项目管理内训
企业项目管理内训要旨
企业项目管理内训要旨引言企业项目管理内训是指为企业内部的项目管理团队或项目组提供的培训课程，旨在提升他们在项目管理领域的技能和知识。
本文将介绍企业项目管理内训的重要性、目标和内容，并提供一些建议和指导，以帮助企业在内训过程中取得最佳效果。
重要性企业项目管理内训对于组织的长期发展和成功至关重要。
通过提供项目管理培训，企业能够在项目实施过程中更好地控制成本、时间和风险。
此外，内训还可以帮助团队成员提高他们的领导力和沟通能力，更好地管理团队和资源。
因此，企业项目管理内训被认为是一项重要的战略举措，可以帮助企业提高项目交付的质量和效率。
目标企业项目管理内训的目标是提供必要的知识和工具，以培养团队成员在项目管理领域的技能和能力。
以下是企业项目管理内训的主要目标：1.确保团队成员具备项目管理的基本知识和理论基础。
2.培养团队成员在项目规划、执行和控制方面的技能。
3.提高团队成员的领导力和团队合作能力。
4.培养团队成员的问题解决和决策能力。
5.增强团队成员的沟通和协调能力。
6.增加团队成员对项目风险管理和质量管理的认识。
7.增强团队成员的项目资源管理能力。
内容企业项目管理内训的内容可以根据组织的需求和团队成员的背景而有所差异。
以下是一些常见的内训内容：1. 项目管理基础知识•项目管理定义和原则•项目生命周期和阶段•项目目标和成功标准•项目干系人管理2. 项目规划•项目范围和需求管理•工作分解结构和项目进度计划•质量和风险管理计划•项目资源计划3. 项目执行与控制•团队管理和协作•项目执行和监控•变更管理和决策制定•项目沟通和报告4. 项目收尾与总结•项目成果交付和验收•项目总结和经验教训总结•项目评估和持续改进建议与指导以下是一些针对企业项目管理内训的建议和指导，以帮助企业取得最佳效果：1.确定内训的目标和范围：在开始内训之前，明确内训的目标和范围，以确保内训内容与团队成员的需求相匹配。
2.选择适当的培训形式：根据团队成员的背景和学习偏好，选择适合的培训形式，如面对面培训、在线课程或混合式培训。
公司内部项目管理培训
鼓励成员及时反馈工作进展和问题，以便及 时调整计划和策略。
清晰表达
提倡用简洁明了的语言表达观点和需求，避 免模糊和歧义。
建立有效沟通渠道
利用现代通讯工具，建立多种沟通渠道，确 保信息传递畅通无阻。
04
进度控制与风险管理策 略部署
CHAPTER
监控进度并及时调整计划
01
02
03
04
设立明确的项目里程碑和阶段 性目标，以便持续跟踪项目进
定义
项目管理是一种系统化的管理方法，通过临时性的专门组织 ，对项目进行高效的计划、组织、指挥、协调和控制，以实 现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
目标
项目管理的目标是实现项目的质量、成本、进度等各个方面 的要求，确保项目能够按照预定的计划和要求顺利完成。
项目管理在公司中作用
提高资源利用效率
通过共同经历和相互支持 ，建立成员间的信任关系 。
角色定位和职责划分原则
明确角色定位
根据成员技能和经验，分配适合 的角色和任务。
细化职责划分
将项目任务分解为具体工作项，明 确每个成员的职责和分工。
鼓励跨部门合作
促进不同部门间的沟通和协作，实 现资源共享和优势互补。
有效沟通技巧促进协作
倾听与理解
鼓励成员积极倾听他人意见，理解他人立场 和需求。
针对不同类型的风险，制定相应的应 对措施，如风险规避、风险转移、风 险减轻等。
对识别出的风险进行评估，确定其发 生的可能性和影响程度，并进行优先 级排序。
在项目实施过程中，持续关注风险变 化，及时调整应对策略。
保持灵活性以适应变化
01
在项目计划阶段，预留 一定的缓冲时间和资源 ，以应对不可预见的变 化。
项目管理计划培训内容包括
项目管理计划培训内容包括一、培训概述项目管理计划培训旨在为参与者提供项目管理的基本知识和技能，使其能够有效地规划、执行和监控项目，确保项目达到既定的目标和交付成果。
本培训内容涵盖项目管理的基本概念、项目管理计划编制、项目执行和监控等内容。
通过培训，参与者将了解项目管理的重要性，掌握项目管理的基本方法和工具，提高项目管理的实践能力。
二、培训目标1. 了解项目管理的基本概念和原理2. 掌握项目管理计划编制的方法和步骤3. 熟悉项目执行和监控的要点和技巧4. 能够应用项目管理工具和技术解决实际问题5. 提高团队协作和沟通能力，降低项目管理风险三、培训内容1. 项目管理基础- 项目管理概念和原理- 项目生命周期和阶段划分- 项目管理知识体系2. 项目管理计划编制- 项目目标和需求分析- 工作分解结构（WBS）编制- 项目时间计划编制- 项目成本估算和预算编制- 风险管理计划编制3. 项目执行和监控- 项目团队组建和领导- 进度和成本控制- 变更管理和风险应对- 绩效评估和报告4. 项目管理工具和技术- 项目管理软件的使用- 项目管理模型和方法- 沟通和协作工具5. 案例分析和实践- 项目管理案例实践- 项目管理工具应用- 项目管理计划编制和调整四、培训方法本次培训采用理论教学与实践相结合的方式，注重理论与实践相结合，通过案例分析、小组讨论、角色扮演等形式进行教学，使参与者能够灵活运用项目管理知识和技能解决实际问题。
五、培训时间安排本次培训为期3个月，每周进行2次培训课程，每次3小时，共计72小时。
六、培训评估参与者需完成培训期间的项目管理任务，包括项目计划编制、执行和监控，以及应对项目风险的案例分析。
培训结束后进行考核评估，合格者颁发项目管理培训证书。
七、培训师资本次培训邀请具有丰富项目管理实践经验和优秀教学能力的专业人士担任培训讲师，保证培训质量。
八、培训效果通过本次培训，参与者将掌握项目管理的基本知识和技能，提高团队协作和沟通能力，增强项目管理的实践能力，为未来的项目管理工作奠定坚实的基础。
项目管理内训
如果你想做一个好的项目，学会微笑吧 :)
项目经理的特质-会议
主导会议
当有矛盾几方参加会议的时候 ,我方一定要力争会议记录的权 利 ,不要把它当作一种负担 .因为谁记录肯定是会偏向自己那 方 ,也就是说谁记录谁有利 . 一个好的会议主导者 ,条理清晰 , 会把会议议程按照次序排列 ,并在一开始就清晰明会议的目的 和大的会议框架 (开场白很重要 ,好的开场白能够吸引与会者 , 增加他 /她参与讨论的兴趣 。
无论是项目陷入天崩地裂的困境，作为项目灵魂的项目经理，一定要保持 乐观的态度，要保持微笑，用自己的态度感染项目组成员，让大家不仅仅是感到 压力，同时感到希望 . 这点太重要了，我喜欢工作的时候开玩笑，说笑话，如果 没有笑声，神情紧张的项目，大概是没有什么前途的. 说谢谢，无论是在落后进度的时候的赶工，还是一马平川向前奔驰，对于 完成的任务，解决的问题，都要对组员说谢谢，要学会表扬别人，用任何可以利 用的机会表示对于项目成员能力和精神的肯定 .
Hale Waihona Puke 项目经理的特质项目经理的特质
责任感 欣赏和乐观 会议 定期报告 Everyone is sales
项目经理的特质-责任感
项目失败是谁的责任？ 项目经理是项目的灵魂 项目经理的行为是项目成员的楷模
项目管理内部培训讲义
工作分解结构的使用
工作分解结构是一种将项目分解为更小、更易于管理的子任 务的方法。
通过工作分解结构，项目经理可以将项目划分为多个阶段、 任务和活动，以便更好地分配资源、制定计划和控制进度。
05
实际案例分析
谢谢观看
03
项目管理在公司中的应用
项目管理在公司中广泛应用于各类项目，如软件开发、市场营销、产品
研发等，通过项目管理的方法和工具，能够更好地协调资源、分配任务、
沟通协调和风险管理。
项目管理的未来发展趋势
敏捷项目管理
随着市场需求的快速变化和技术的不断更新，敏捷项目管理方法逐渐成为主流。敏捷项目 管理强调对变化的快速响应，通过迭代和增量开发的方式，提高项目的灵活性和适应性。
甘特图的使用
01
甘特图是一种以时间轴为基础的 项目管理工具，通过条形图展示 项目任务和时间进度。
02
甘特图可以帮助项目经理和团队 成员了解项目整体进度和各个任 务的完成情况，以便及时调整计 划和资源分配。
PERT图的使用
PERT图是一种项目管理流程图，通 过节点表示项目任务，箭头表示任务 之间的逻辑关系。
成员的职责和角色。
制定项目计划
初步制定项目计划，包 括时间安排、资源分配
和预算等。
项目规划阶段
制定详细的项目计划
进一步细化项目计划，包括任务分解、进度 安排、资源分配等。
制定质量保证计划
确定项目的质量标准和验收标准，制定质量 保证计划。
定义项目风险
预测项目潜在的风险，制定风险应对策略和 预案。
制定沟通计划
整理项目过程中的各类文档，包括合同、 会议纪要、报告等，便于后续查阅和管理 。
《项目群管理内训课》
项目群管理内训课培训对象：公司干层管理者课程收获：提升项目管理群管理课程大纲：1、多项目管理/项目组合管理概论项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键项目组合管理的起源产生项目组合管理的原因项目成功的三个层次组织的项目管理过程多项目环境以及多项目管理相关定义多项目管理与项目组合管理的区别项目组合管理流程项目组合管理所需的基本要素项目组合管理的基础——信息化2、项目管理成熟度模型(OPM3)项目管理成熟度的模型和定义项目组合管理成熟度分级——0级：放任自流项目组合管理成熟度分级——1级：被动运行项目组合管理成熟度分级——2级：主动管理项目组合管理成熟度分级——3级：目标管理项目组合管理成熟度分级——4级：强化规范管理项目组合管理成熟度分级——5级：完善化管理PMI的OPM3模型OPM3模型的基本构成有要素OPM3的特点：实施OPM3的步骤3、项目组合管理的实施与执行、决策项目组合管理的内容项目战略定位项目分析选择企业战略管理和项目管理的融合项目组合管理方法论：EP3MO项目的选择评价调整净现值法（NPVA）商业价值最大化目标下的商业期望值计算结构化方法项目平衡目标下的气泡图方法项目组合优先级决策建立和控制项目的优先级影响项目优先级的因素4、多项目管理所面临的问题与挑战多项目环境多项目的目标项目间的相互依存关系多项目环境下的资源冲突解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则多项目环境下的项目资源管理要管理的资源项目资源管理工作程序和工具资源受限的项目计划和进度编制和控制多项目的运营计划编制和控制5、多项目管理与组织结构组织结构对项目的影响项目管理的组织选择项目管理办公室项目办公室的组织范围项目办公室的职责范围建立项目管理办公室的优点。
非项目经理的项目管理内训课纲
非项目经理的项目管理内训课纲在咱们的工作世界里，项目管理可不只是项目经理的专利哟！就算咱不是正儿八经的项目经理，也得懂点项目管理的门道。
先来说说啥是项目。
这就好比盖房子，从打地基到砌墙，再到装修，一步步都得有计划、有安排，这整个盖房子的过程就是一个项目。
那项目管理呢？就像是指挥这盖房子的大管家，得把人力、物力、时间都安排得妥妥当当，保证房子能按时、按质盖好。
那非项目经理为啥也要懂项目管理？你想想，公司要搞个新产品推广活动，这是不是个项目？要是不懂管理，不得乱套啦？可能活动时间错过了，宣传材料没准备好，那多糟糕！项目管理的第一步，得明确目标。
这就像你出门旅行，得先知道要去哪儿。
目标要是不清晰，那不就像无头苍蝇到处乱撞？比如说办一场新品发布会，是要提高品牌知名度，还是要促进销售？得心里有数。
然后是制定计划。
这就好比做菜，先准备啥材料，啥时候下锅，都得安排好。
计划得详细，啥时候完成啥任务，谁负责啥，都得明明白白。
要是计划不周全，那可就麻烦啦，说不定会手忙脚乱，耽误事儿。
资源分配也很重要。
就像家里过日子，钱得花在刀刃上。
人力、物力、财力，都得合理分配。
别到时候需要的人没有，要用的东西找不到，那可就抓瞎了。
沟通协调更是关键。
这就像一场足球比赛，队员之间得配合默契。
团队成员之间得及时交流，有问题及时解决，不然各自为政，能踢好球吗？风险管理也不能少。
好比开车上路，得提前想到可能会遇到啥状况，有个准备。
项目进行中可能会出现各种意外，提前想到应对办法，才能临危不乱。
进度控制也得抓好。
这就像跑马拉松，得时刻关注自己跑了多远，速度咋样，能不能按时到达终点。
要是进度落后了，就得赶紧想办法赶上去。
质量把控更是重中之重。
这就跟做衣服一样，要是做工粗糙，谁会买呀？项目的成果得经得起检验。
最后咱来说说，掌握项目管理，对咱非项目经理有啥好处。
这能让咱工作更有条理，效率更高，升职加薪不就有希望啦？而且能提升咱解决问题的能力，让咱在工作中更游刃有余。
公司内部项目过程管理培训内容
公司内部项目过程管理培训内容公司内部项目过程管理培训，这个话题一听就让人觉得有点“头大”是不是？不过，大家别着急，咱们今天就轻松聊一聊，保证不让你头昏脑胀。
项目管理这玩意儿，想要搞得好并不难，关键是要搞清楚怎么做，什么时候做，为什么做。
搞得好，真的能让你事半功倍！别看这些流程、方法听起来枯燥，一旦上手，你就会发现，它们其实跟日常生活里的一些事儿有很多相似之处。
比如说，做项目就像是你整理家里的东西。
是不是？你家如果乱成一团，你一定得先想清楚到底要整理什么地方，是不是得先把那些堆在门口的鞋子收拾一下？再把书架上的书理理顺了？项目管理其实就是这么个道理，先想清楚目标，再做出计划，然后按部就班地执行下去。
你不能光知道目标，得有个具体的步骤，啥时候做啥事，得有个清晰的安排，否则就容易“上蹿下跳”，到头来啥也没干成。
你可能会问：“哎，听着是挺简单的，但实际操作起来可就不那么容易了。
”对，的确是这样。
有时候你会发现，做项目的过程中，好像总有一些突发状况，比方说，原定的预算不够了，或者进度突然掉链子了，甚至整个团队的气氛也会不对，这时候，你得有点“预见性”。
就像你平常开车的时候，看到前面有个路口，你会提前减速，因为你知道转弯可能会不顺利，项目也是一样，提前做好预判，及时调整，才能顺利过关。
很多人听到“项目管理”三个字，脑袋里想到的可能就是一堆表格、计划书和各种看不懂的流程图。
但这些工具和文档，都是为了让你更好地掌控整个项目，不然你很容易就会迷失在项目的海洋里。
你不妨把这些文档看作是“导航仪”，它帮你指引方向。
别看这些工具繁杂，熟悉了之后，它们就是你通向成功的“护身符”。
说到这里，咱再聊聊项目执行中的关键点。
管理的核心在于“协调”二字。
无论是沟通，还是资源的调配，抑或是进度的跟踪，最重要的就是让每个人知道自己的职责，做该做的事，管好自己那块“田”。
比如，项目经理要时刻把控全局，但也不能什么事儿都亲力亲为，得合理分配任务，让每个小伙伴都能在自己的岗位上发挥最大效能。
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按照不同公司主营业务不同区分
9
项目管理—问心
•你心目中的项目经理应该是个怎样的人？
项目管理—问心项目经理源自备的基础能力项目经理具备的能力
理论基础20%
PMP的九大知识 领域是什么？ CMMI、ISO对项 目流程控制的各 项要求了解吗？
协调能力40%
对项目成员协调 对领导协调 对客户协调
文档能力20%
自我满意 用户满意
保证能生存下去 （进度，成本）
领导满意
2020/10/23
项目管理的5大过程
项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程： • 初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； • 计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要； • 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； • 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； • 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。
什么情况出什么文档 什么人看什么文档 文档积累 为什么出文档
沟通能力10%
察言观色 反应迅速 清晰表达 知识面广
抗压能力10%
喜怒不行于色 能忍所不能忍 清楚压力临界点 有解压方法
项目管理—问心
产品经理必备技能 1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。 2、个人的能力占15%。 3、产品经理的业务能力占全部的20%。 4、产品经理的技术能力占全部的15%。 5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
13
项目管理的分类： •项目管理 •中国式项目管理
多 快 好 省 中国式项目管理的特点：
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项目管理—矩阵
组织结构 职能型
矩阵型
项目型
项目特点
弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵
项目经理 很少或
权威
没有
有限
从低到中 从中到高 从高到 全权
资源 可用性
很少或 没有
有限
从低到中 从中到高 从高到 全部
谁控制项 职能经理 职能经理 目预算
混合
项目经理 项目经理
项目经理 的作用
项目管理 人员
部分时间 部分时间
部分时间 部分时间
全部时间 部分时间
全部时间 全部时间
全部时间 全部时间
影响力的来源梳理
1. 职位影响力 短期可执行性：★★★★★ 效果：★★★
2. 专业影响力 短期可执行性：★★★ 效果：★★★★
3. 资历影响力 短期可执行性：★★ 效果：★★★
范围Scope
人 People
时间Time
项目管理—魔鬼三角
质量 范围
Resource
资源限制
Quality&Quantity
质量&数量限制
核心利益 干系人
Time
时间限制
到底什么才是成功的项目
事实是这样吗
到底什么才是成功的项目
利益均沾 团队成型 王者诞生
团队满意
直接受益 品牌建立
解决痛点 满足需求 获得认可 （范围，进度，质量）
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和 利润目标，解决项目组的冲突； 同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同 职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展； 产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作 为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组 成员的工作绩效评审的输入材料。 一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项 目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。 产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
以客户为中心者王；
8
项目经理的三种外在类型
开发式项
产品式项
目经理
外包式项
目经理
目经理
• 无成熟软件产品，新开发项目；
• 主要工作在产品规划与研发；
• 软件产品成熟，定价销售； • 项目管理偏重于进度，质量； • 主要工作是实施，BPR； • 项目管理偏重于干系人，成本，范围；
• 新开发和产品化实施都存在； • 项目管理偏重于成本，进度；
12
项目管理—问心
我的总结： 1. 业务知识，产品，项目管理，开发测试不求都精通，但都要学习； 2.会哭会闹会上吊 3. 对内定海神针，对外李鸿章 4.既得利益前，不计较个人得失，会做人 5.坚持原则 以身作则 谦虚且勇于担当 让人信服 6.熟悉心理学，厚黑学的谋略家 7.永远不会说”我不知道，不可能，不关我的事” 8.永远首先站在客户立场思考，解决问题 9.深谙职场之道 职业素养优秀 10. 三教九流能喝酒，四海之内皆朋友
注：本次培训针对主要面向员工平台研发中心所有员工，不仅限于产品经理
•项目和产品的区别
•什么是项目经理
软件开发 工程师
实施顾问
软件开发 项目经理
架构师 技术总监
项目经理
售前顾问 项目总监
2020/10/23
产品顾问
测试
销售
工程师
产品经理
测试经理
产品总监
BOSS
•专职的项目经理 •兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其 他岗位。
•对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理， 名义上是项目经理，实际是个局部经理。
•争议 项目经理要懂技术。 配备专职的项目经理。
7
项目经理的三种内在类型
以自我 为中心
以公司 为中心
以客户 为中心
2020/10/23
以自我为中心者寡；
以公司为中心者生； 三者达兼则天下无不可去也
项目管理的5大过程
项目管理过程组间的交互
过程相 互作用 的程度
启动过程组 规划过程组 执行过程组
监控过程组 收尾过程组
4. 情感影响力 短期可执行性：★ 效果：★★
5. 品格影响力 短期可执行性：★ 效果：★★★★★
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评估项目成功的指标是什么?
成本
项目实施 者成就感
时间
项目成功 评价指标
企业的荣誉
高层领导的满意
项目目标 项目影响者的满 意度
社会责任
项目管理—魔鬼三角
项目管理3要素（3重制约）
成本Cost
质量Quality
项目管理内训（PM）
员工平台中心
宛宗伟
• 培训主题系列 项目管理基础 复杂项目管理 人人都是项目经理 人人都是产品经理 PMO与PM 探讨敏捷 项目集管理
培训内容包括，但不仅限于： 一、项目管理基础 二、项目管理核心流程解析 三、项目管理微创新 四、IT行业基准介绍 五、数据分析在项目管理中的应用 六、项目绩效评分新规则解析