精益生产概论
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精益生产概论
1、异常停线：绝不传递次品，异常放大器；
推 动 改 善 不 断 升 级
问题 、培 育人 才 、建 立改 善创 新型 企业
自 动 化
品质保证 少人化
2、目视化异常管理：安装快速反应系统，异常看板、生产管 理板、标准作业书。
1、人机作业分离：自动检测、LCA一人减少； 2、防呆防错：5Why、三现主义消除异常、杜绝异常再发。
文化营
— 15 —
三、推进体系
3.2 JIT
序号
1
改善项目
物料与信息一体化
2
物流批量节拍
3
物流快速流动
4
物流空间最短化
5
物流流动准确化
改善方向
计划与物控指令合并 来料节拍与送料节拍，日计划来料 来料和送料裸件化、工装化、工具盒
物料到作业区最短，线边仓 看板来动、分拣单配送
（1）月计划指导供方采购 （2）周计划指导生产
供方库存不可查询
（1）供方平台报库存 （2）齐套查询
3
供应商送货
送货数量和时间不可控
（1）日计划指导送货数量和时间 （2）生产订单与供货物流合并、一致 （3）牛奶取货
4
库存过程
转运次数多、搬运次数多
线边仓建设、卸货工装车、来料裸件和工 装盒
— 25 —
五、方法体系
过渡页
11
精益生产目标体系
2 • 精益七个“零”目标体系结构 • 目标体系改善方向
— 11 —
二、目标体系
2.1 精益精益七个“零”目标体系结构
精益生产
JIT生 产计 划与 物流
追求7个“零”极限目标
一个 流
均衡 化与 同步 化系
统
自动 化
精益生产概论
What is lean manufacturing? 什么是精益生产?
精益生产的历史
Father of management管理 之父
Father of motion – time study动作/时间研究之父
Father of assembly line concept装配线概念之父
Industry quality transformation工业品质控制
Market Expectation …市场期望 • Faster Time to Market更快的产品开发周期 • Faster manufacturing lead times更短的制造 周期 • Lower costs更低的成本 • Open book policies开放式的订货政策 • High Mix/low volume competency多品种/少 批量生产竞争力 • Maximum flexibility最大的灵活度 • Rapid response time快速响应时间 • Operate as one company真正像一个公司一 样运作 • Stronger relationship更加强壮的关系
2） Right First Time quality improvement by 35%产品直通率提高35%
3） The distance your products moved around the factory to be reduced by 50%产品在厂内 搬运距离减少50% 4）80% reduction in machine change over 机器换线时间减少80% 5）How much space would be created if inventory were reduced by 50%库存减少50% 6）Lead time reduction by 50%交货周期缩短50% 7）Productivity improvement by 35%生产效率提升35%
精益生产的历史
Father of management管理 之父
Father of motion – time study动作/时间研究之父
Father of assembly line concept装配线概念之父
Industry quality transformation工业品质控制
Market Expectation …市场期望 • Faster Time to Market更快的产品开发周期 • Faster manufacturing lead times更短的制造 周期 • Lower costs更低的成本 • Open book policies开放式的订货政策 • High Mix/low volume competency多品种/少 批量生产竞争力 • Maximum flexibility最大的灵活度 • Rapid response time快速响应时间 • Operate as one company真正像一个公司一 样运作 • Stronger relationship更加强壮的关系
2） Right First Time quality improvement by 35%产品直通率提高35%
3） The distance your products moved around the factory to be reduced by 50%产品在厂内 搬运距离减少50% 4）80% reduction in machine change over 机器换线时间减少80% 5）How much space would be created if inventory were reduced by 50%库存减少50% 6）Lead time reduction by 50%交货周期缩短50% 7）Productivity improvement by 35%生产效率提升35%
精益生产概论
七种类型的浪费
• Correction
纠正、返修
• Overproduction
过量生产
• Material Movement / 物料的移动和运输
Conveyance
• Motion
动作
• Waiting
等待
• Inventory
库存
• Processing
加工过程的浪费
COMMWIP
17
返修 • 为满足客户需求修正产品 或服务
-停止装配线 / 加工工序 -在继续之前解决问题 -在源头实施适当的措施 -现场方式
恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法
30
多种设备操作
一人操作一台设备
多重工序操作
车削
一人操作多台不同设备
一人操作多台设备 铣削 碾磨
31
人工作业中的自働化
团队主管
停线
安灯
原材料
完成品
安灯
生产状态板
18
过量生产造成浪费…
额外库存
过量生产的浪费
书面文件过多
人员过多
操作过多 空间过多 机器过多 缺陷过多
丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪 费源于生产超出市场的需求。
市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需 求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导 致麻烦。
3. 下游拉动 – 无过量生产 – 下游触发工作开始 – 标准在制品
改进前
RAW MATERIALS
1
DRILL
5
4
HEAT
TREAT
6
2
LATHE LATHE 3 MILL
精益生产概论
结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先,
IMVP研究 - 1989
在日本的日企 在北美的日企 在北美的美企 所有欧企
生产率 (小时/辆 ) 质量 (组装缺陷数/100辆) 场地占用 (平方英尺/辆/年) 维修区面积 (以组装区的%计) 库存 ( 天数，8个样板零件)
自动化 焊接 % 涂装 % 组装 %
實施JIT之必備條件
• JIT佈置及流程設計 •預防保養 Preventive Maintenance • JIT應用於生產線流程 • JIT應用於訂單生產 •全面品質管制 •穩定排程 •與供應商合作
如何達成JIT生產
7. 改善生產設計
.標準生產規劃 .標準化及減少零件數量 .配合生產設計的製程設計 .品質期望
• 优秀的质量 • 不要让生产停止 • 一切正常 • 目标:产量 • 库存是安全的保障 • 产量多,变化少 • 部门责任制 • 单向化 • 公司架构层次多
• 零缺陷 • 不要让故障再次发生 • 持续改善 • 目标:客户满意 • 库存是浪费 • 产量少,多样化 • 价值流责任制 • 多向化 • 公司架构精简
箱容数 V20 交貨週期 1:1:1 後工程
備註
儲位
2015 慶合
生管課
M0150
箱種、收容数
交貨或生產週期
使用者
28
三現主義
注重生產現場
現地 現物 現實
根由 Root Cause
真正原因
为什麽? 为什麽?
十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽?
表面原因
为什麽? 答案：
看到的现象
5W 追根問底
转换思维方式
国际汽车业研究计划 IMVP 国际Motor Vehicles Programme
IMVP研究 - 1989
在日本的日企 在北美的日企 在北美的美企 所有欧企
生产率 (小时/辆 ) 质量 (组装缺陷数/100辆) 场地占用 (平方英尺/辆/年) 维修区面积 (以组装区的%计) 库存 ( 天数，8个样板零件)
自动化 焊接 % 涂装 % 组装 %
實施JIT之必備條件
• JIT佈置及流程設計 •預防保養 Preventive Maintenance • JIT應用於生產線流程 • JIT應用於訂單生產 •全面品質管制 •穩定排程 •與供應商合作
如何達成JIT生產
7. 改善生產設計
.標準生產規劃 .標準化及減少零件數量 .配合生產設計的製程設計 .品質期望
• 优秀的质量 • 不要让生产停止 • 一切正常 • 目标:产量 • 库存是安全的保障 • 产量多,变化少 • 部门责任制 • 单向化 • 公司架构层次多
• 零缺陷 • 不要让故障再次发生 • 持续改善 • 目标:客户满意 • 库存是浪费 • 产量少,多样化 • 价值流责任制 • 多向化 • 公司架构精简
箱容数 V20 交貨週期 1:1:1 後工程
備註
儲位
2015 慶合
生管課
M0150
箱種、收容数
交貨或生產週期
使用者
28
三現主義
注重生產現場
現地 現物 現實
根由 Root Cause
真正原因
为什麽? 为什麽?
十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽?
表面原因
为什麽? 答案：
看到的现象
5W 追根問底
转换思维方式
国际汽车业研究计划 IMVP 国际Motor Vehicles Programme
精益生产概论
请把心带来 我们一起交流心得,分享知识 请带空杯来，装点水回去 5分钟选出我们的组长,营长
课程大纲
1 •精益思想 2 • 增 值&浪 费 3 •实践方法 4 •精益之旅
为什么精益生产 ?
两种思想
传统思想
精益思想
利
现在我们能控制
润
的只有成本
售价
成
成
本
本
利
润 售价
售价=成本+利润
利润=售价-成本
精益生产就是消除浪费！
不均衡
生产不均衡 -日生产量不均衡 -在工/在库过多 -人力配置不均衡
不合理
方法不合理 -作业不方便 -作业困难 -材料供给过多 -资材位置不合理
MUDA
3.七大浪费
1. 过量生产: 生产的数量或速度超客户需要 2. 缺陷:为满足客户要求而进行的返工,返修,检验! 3. 多余加工:没有对产品增加价值的工艺加工! 4. 库存:任何超过单件流的供应 5. 运输:任何不是为了及时生产的搬运 6. 多余动作:任何不增加价值却消耗体力,时间的移动或动作 7. 等待:工序作业之间的闲置
1.2 精益生产方式的运用
詹姆斯·沃麦克(美) 丹尼尔·琼斯 (英)
(1990)
(1996)
(2005)
精益生产无处不在
阅兵式,公交车,整理头发,如家脸盆放置
精益生产最有效,最灵活,最有竞争力的生产方式
适用于任何国家,任何文化,任何组织,任何行业,任 何时间,任何地点 如美国通用加利福尼利亚精益实践
日常过程中遇到哪些浪费?
1. 距离太远 2. 换模时间长 3. 工艺不足 4. 保养操作不良 5. 没有标准化工作 6. 没有现场管理（帮助人，支持人，改进他人不是骂人） 7. 业绩KPI考核不对（质量，成本，交期，安全无关） 8. 计划变动 9. 没有5S与目视化管理 10.供应商能力不足（猎人与农夫）
课程大纲
1 •精益思想 2 • 增 值&浪 费 3 •实践方法 4 •精益之旅
为什么精益生产 ?
两种思想
传统思想
精益思想
利
现在我们能控制
润
的只有成本
售价
成
成
本
本
利
润 售价
售价=成本+利润
利润=售价-成本
精益生产就是消除浪费！
不均衡
生产不均衡 -日生产量不均衡 -在工/在库过多 -人力配置不均衡
不合理
方法不合理 -作业不方便 -作业困难 -材料供给过多 -资材位置不合理
MUDA
3.七大浪费
1. 过量生产: 生产的数量或速度超客户需要 2. 缺陷:为满足客户要求而进行的返工,返修,检验! 3. 多余加工:没有对产品增加价值的工艺加工! 4. 库存:任何超过单件流的供应 5. 运输:任何不是为了及时生产的搬运 6. 多余动作:任何不增加价值却消耗体力,时间的移动或动作 7. 等待:工序作业之间的闲置
1.2 精益生产方式的运用
詹姆斯·沃麦克(美) 丹尼尔·琼斯 (英)
(1990)
(1996)
(2005)
精益生产无处不在
阅兵式,公交车,整理头发,如家脸盆放置
精益生产最有效,最灵活,最有竞争力的生产方式
适用于任何国家,任何文化,任何组织,任何行业,任 何时间,任何地点 如美国通用加利福尼利亚精益实践
日常过程中遇到哪些浪费?
1. 距离太远 2. 换模时间长 3. 工艺不足 4. 保养操作不良 5. 没有标准化工作 6. 没有现场管理（帮助人，支持人，改进他人不是骂人） 7. 业绩KPI考核不对（质量，成本，交期，安全无关） 8. 计划变动 9. 没有5S与目视化管理 10.供应商能力不足（猎人与农夫）
精益生产概论(流程化生产)
步骤： 1、区分内部作业和外部作业； 2、内部作业尽可能转换成外补作业
； 3、缩短内部作业时间； 4、缩短外部作业时间；
缩短作业切换时间
• 快速切换的技巧： 1.采用并行作业； 2.消除调节环节，把内部作业调整到外部作业，
事先做好准备，不要拆除整个，标准化，消除 测量的仪器，用模块代替； 3.减少人体走动； 4.使用专用的工装； 5.使用快速连接装置； 6.做好事前准备工作； 7.程序化和标准化工具和工装；
缩短作业切换时间
实现均衡生产，可以实现的切换次数是关键，决定了生产批量的 大小。
缩短作业切换时间
S 单个 M 分钟 E 变换 D 模具
模具的更换要少于10分钟
(原始定义)
快速换模是一种由丰田集团新乡重夫开发、大 野耐一完
善在产品系列更换时，被用于分析和改善损失时间的 方法。
缩短作业切换时间
S步te骤p 65
• 优点： 1、最短的生产周期。 2、发现问题及时，品质成本低。 3、搬运最小化，创造安全的生产条件。 4、减少存货和在制品。
流程式生产的U型布局
精益生产线布局可以有效降低中间在制品，缩 短制造周期。
也可以有效的暴露制造过程中的问题
连续流布局为解决生产制造过程中的问题提供 了有效途径。
例如：不良品低减、制造周期缩短、劳动效率提 高、减少生产空间、减少库存等。
设备布置和设计
3、一笔画的整体布置实现厂房整体流程化，工厂流程像 一笔化下去一样，连续不中断，对于工厂货厂房内生 产线不止一条并且具有前后流程上的关联，要考虑工 厂或厂房的整体流程化。步骤：1、集群式布置改为流 程式布置。2、采用U型生产线。3、将长屋形改为大通 铺形。整体上呈现一笔画布置。
4、设备的不合理布置：鸟笼形布置，三角形、四角形。 孤岛形布置，单元之间相互隔离的布置。直线形布置 。
； 3、缩短内部作业时间； 4、缩短外部作业时间；
缩短作业切换时间
• 快速切换的技巧： 1.采用并行作业； 2.消除调节环节，把内部作业调整到外部作业，
事先做好准备，不要拆除整个，标准化，消除 测量的仪器，用模块代替； 3.减少人体走动； 4.使用专用的工装； 5.使用快速连接装置； 6.做好事前准备工作； 7.程序化和标准化工具和工装；
缩短作业切换时间
实现均衡生产，可以实现的切换次数是关键，决定了生产批量的 大小。
缩短作业切换时间
S 单个 M 分钟 E 变换 D 模具
模具的更换要少于10分钟
(原始定义)
快速换模是一种由丰田集团新乡重夫开发、大 野耐一完
善在产品系列更换时，被用于分析和改善损失时间的 方法。
缩短作业切换时间
S步te骤p 65
• 优点： 1、最短的生产周期。 2、发现问题及时，品质成本低。 3、搬运最小化，创造安全的生产条件。 4、减少存货和在制品。
流程式生产的U型布局
精益生产线布局可以有效降低中间在制品，缩 短制造周期。
也可以有效的暴露制造过程中的问题
连续流布局为解决生产制造过程中的问题提供 了有效途径。
例如：不良品低减、制造周期缩短、劳动效率提 高、减少生产空间、减少库存等。
设备布置和设计
3、一笔画的整体布置实现厂房整体流程化，工厂流程像 一笔化下去一样，连续不中断，对于工厂货厂房内生 产线不止一条并且具有前后流程上的关联，要考虑工 厂或厂房的整体流程化。步骤：1、集群式布置改为流 程式布置。2、采用U型生产线。3、将长屋形改为大通 铺形。整体上呈现一笔画布置。
4、设备的不合理布置：鸟笼形布置，三角形、四角形。 孤岛形布置，单元之间相互隔离的布置。直线形布置 。
精益生产概论
精益生产概论精益生产是一种以减少浪费和提高价值创造为目标的生产管理方法。
它的目标是通过消除浪费、提高效率和增加价值来实现产品质量的提高和生产成本的降低。
它的核心理念是通过精心设计和优化生产流程来实现这些目标。
精益生产最早起源于日本的丰田汽车公司，后来又在全球范围内得到了广泛应用。
它的核心思想是将价值创造和浪费分开，通过不断地改进和优化生产流程来减少浪费。
它强调通过标准化流程和减少变动来提高生产效率，同时也注重员工参与和持续改进。
精益生产的核心原则包括价值流图、流程改进、丰和拉、人员参与和持续改进。
价值流图是一种绘制和分析产品在生产过程中的价值流动的方法，它可以帮助我们找到并消除浪费。
流程改进是通过不断地改进和优化生产流程来提高效率和降低成本。
丰和拉是指在生产过程中通过及时供应和生产，减少库存和等待时间。
人员参与是指通过培训和激励员工参与到生产过程中，使他们成为改进生产流程的主要力量。
持续改进是指不断地寻找和消除浪费，不断地改进和优化生产流程。
精益生产的优势包括提高产品质量、降低生产成本和提高生产效率。
通过消除浪费，提高生产效率和降低生产成本，可以为企业创造更高的价值和更大的利润。
同时，精益生产还能够提高产品质量，减少缺陷和客户投诉，提高客户满意度和品牌声誉。
但是，精益生产也面临一些挑战和困难。
首先，精益生产需要企业对生产流程进行全面的分析和改进，这需要投入大量的时间和资源。
其次，精益生产需要员工的积极参与和主动改进的意识，如果员工对精益生产理念不够理解和认同，将很难实施和推广。
此外，不同企业的生产环境和条件也不同，实施精益生产需要根据具体情况进行调整和适应。
总而言之，精益生产是一种以减少浪费和提高价值创造为目标的生产管理方法。
它通过消除浪费、提高效率和增加价值来实现产品质量的提高和生产成本的降低。
它的核心原则包括价值流图、流程改进、丰和拉、人员参与和持续改进。
精益生产的优势包括提高产品质量、降低生产成本和提高生产效率，但实施精益生产也面临一些挑战和困难。
第一讲 精益生产概论
本。
ｄ 加 工本 身 的浪 费 ； ．
ｅ 库存 的浪 费 ； ． ｆ操 作 上 的浪 费 ； ． ｇ 制 成 次 品的浪 费 。 ．
ｂ 制定 成 本 管 理 的综 合 计 划 。所 谓 成 本 管 理 ． 综合 计划 是 指制定 未 来 ３ ４年 全 公 司 中期 利 润 计 ～ 划 的过程 。这一 中期 利润计 划 是根 据成 本核 算所 用 的利 润 、 本 等 概念 来 制 定 。它规 定 了每 个 时 期 的 成
谓 的“ 及 时” 三 。
ｃ 实施 降低 成本 的措 施 。在 制定 成本 管理 综 合 ． 计 划 以后 ， 实施 成本 规划 与 降低成 本 的措 施 ， 要 每年 都 要 降低 一 定 比例 的成本 ， 叫成本 递 减运 动 ， 公 也 从
大野 耐 一对 实行 看板 管 理提 出 了如下 要求 ： ａ 不 要把 次 品送往 后道 工 序 ； ． ｂ 后 道工 序 向前道 工序 领 取工件 ； ． ｃ 前道 工 序只 生产 后道 工序 领取 的数量 ； ． ｄ 进行 均衡 生 产 ； ． ｅ 用 看板 进行 生 产管 理调 整 ； ．
有 如下 几个 特 征 。 １ ）消除 浪 费 日本的大野耐一提 出了要消 除以下 ７ 种形式 的浪
费：
个 工作 小 组 都 成 立 ＱＣ小 组 自主 进 行 管 理 ， Ｑｃ 用 七大 手法 解决设 计 、 产 、 程 、 生 工 质量 、 供应 链管 理 和 销售 等一 系列 日常工 作 问题 ， 大 限度 地 满 足 顾 客 最 需求 ， 高顾 客满 意度 。 提
司 的各个 层 面进 行 成 本 降低 活动 ， 之达 到分 解 后 使
的 目标 成本 。
２ 狭 义 精 益 和 广 义 精 益
ｄ 加 工本 身 的浪 费 ； ．
ｅ 库存 的浪 费 ； ． ｆ操 作 上 的浪 费 ； ． ｇ 制 成 次 品的浪 费 。 ．
ｂ 制定 成 本 管 理 的综 合 计 划 。所 谓 成 本 管 理 ． 综合 计划 是 指制定 未 来 ３ ４年 全 公 司 中期 利 润 计 ～ 划 的过程 。这一 中期 利润计 划 是根 据成 本核 算所 用 的利 润 、 本 等 概念 来 制 定 。它规 定 了每 个 时 期 的 成
谓 的“ 及 时” 三 。
ｃ 实施 降低 成本 的措 施 。在 制定 成本 管理 综 合 ． 计 划 以后 ， 实施 成本 规划 与 降低成 本 的措 施 ， 要 每年 都 要 降低 一 定 比例 的成本 ， 叫成本 递 减运 动 ， 公 也 从
大野 耐 一对 实行 看板 管 理提 出 了如下 要求 ： ａ 不 要把 次 品送往 后道 工 序 ； ． ｂ 后 道工 序 向前道 工序 领 取工件 ； ． ｃ 前道 工 序只 生产 后道 工序 领取 的数量 ； ． ｄ 进行 均衡 生 产 ； ． ｅ 用 看板 进行 生 产管 理调 整 ； ．
有 如下 几个 特 征 。 １ ）消除 浪 费 日本的大野耐一提 出了要消 除以下 ７ 种形式 的浪
费：
个 工作 小 组 都 成 立 ＱＣ小 组 自主 进 行 管 理 ， Ｑｃ 用 七大 手法 解决设 计 、 产 、 程 、 生 工 质量 、 供应 链管 理 和 销售 等一 系列 日常工 作 问题 ， 大 限度 地 满 足 顾 客 最 需求 ， 高顾 客满 意度 。 提
司 的各个 层 面进 行 成 本 降低 活动 ， 之达 到分 解 后 使
的 目标 成本 。
２ 狭 义 精 益 和 广 义 精 益
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
理解制程
收集数据
消除浪费
平衡作业
稳定流程
• 工艺流程图 • 工序预览表
• 物料及其布置 • 工具,工装 • TT & CT • 山积表 &平衡率 • 问题点检
• 工艺布局改善 • 工具,工装改进 • 物料&物流改善 • 5S&标准目视化作
业
• 工序平衡 • 标准可视化 • 日常保持
• 安灯系统 • 防错,消除变异
最好用简单的文字加图片,一张图片胜过 上千文字
3.3 现场改善
解决问题的前提,把握现场真实的信息! 现场出现问题,工人有两种情况:停线和继续生产
现场 现物 现实
事情发生的地点(Where) 事情本身(What) 现状如何(How)
没有调查,没有发言权
怎么办 为什么
5W1H解决 80%问题
现场改善是唯一增值的地方,也是最容易忽视的!
丰田故事
精益生产五大原则
追求完美!
持续 改善
价值
区分增值与浪费活动
精益 生产
价值 流
从供应商-制造-客户 的价值户需求为准
制造业的发展
手工生产
• 质量高 • 产量低 • 价格昂贵 • 员工满意度高
批量生产
• 产品单一 • 质量低 • 价格低廉 • 员工满意度低
什么是精益生产?
精
1.少而精，不投入多余 生产要素
2.只在适当时间生产必 要的合格产品 (4M1E)
益
所有经营活动有经济效 益!(SQCDM)
通过消除企业生产过程中所有不增值活动，来达到降低 成本、缩短生产周期和改善质量的目的!
精益生产做得最好的企业:日本丰田 比欧美企业效率高7-8倍 比中国企业高20多倍
标准化五要素
目前条件下最优的方法 安全 质量 成本 周期(效率)
AP CD
标准
世界级
标准化作业三大要素
节拍时间 作业顺序 标准手持数
节拍
1.节拍时间(Takt Time):多少时间生产一个产品能满足市场需求!
每天:480min 休息:20min 每天净操作间: 460min/天
客户需求: 9600台/月 每天需求量: 9600/21.75 =440台/天
a.以最大程度保障安全,效率和质量 b.在操作过程中走的路程最短
3.标准在制品:满足下一工序的需要的在制品(1件或2 件,以最少为原则)
工序间标准在制品 =
后工序CT 前工序CT
60 =
30
=2 个
标准化三个图表
作业组 合表
作业表
山积表
标准作业书 (SOP或WI)
•确定流程 •定义主要步骤和顺序 •显示要点和怎么做
计划控制
下定单1.0d
客户
每周1次
一个流
拉动 超市
连
续
材料库
I
配件组装
I
组装
5.0d
4.0H
连 续
检测
I
2.0H
连 续
包装
I
1.0d
I 成品库
3.0-7.0d
增值比率:0.8%
增值时间
1804Sec
1733Sec
1750Sec
580Sec
滞留时间 4.0d
4.0H
2.0H
1.0d
3.0d
理想状态: 客户有足够的耐心来等待 现实: 客户改变了主意, 不愿等待
怎样画好一头猪?
传统方法
不同的人和时间,任务的执行 方法不同
培训由同事用自己的方法进行 安全和质量碰运气 问题很难诊断因为过程差异
标准作业
所有班次完成的时间和任务方 法一致
标准培训方法 品质和安全内建 问题诊断容易 偏差与改善可以按目标衡量 能够平衡流程以满足客户需求
节拍时间=
净操作时间/天 客户需求数/天
=
460*60 440 =62.7秒/台
70”
山积表
45” 30”
TT=62.7” 60”
∑操作员工时间
最佳人力配置= 节拍时间(TT)
30”
多少人?
195 = 62.7 =3.1 人
=3人
周期时间(Cycle Time):
市场概念 TT
技术概念 CT
2.作业顺序:
1.2 精益生产方式的运用
詹姆斯·沃麦克(美) 丹尼尔·琼斯 (英)
(1990)
(1996)
(2005)
精益生产无处不在
阅兵式,公交车,整理头发,如家脸盆放置
精益生产最有效,最灵活,最有竞争力的生产方式
适用于任何国家,任何文化,任何组织,任何行业,任 何时间,任何地点 如美国通用加利福尼利亚精益实践
实际检测4
认识自働化
自働化
自动化
自働化:把人的智慧加入到对机器和工序中,以实现安全,质量和生产力的
提高! 停止异常 反应迅速(如安灯) 人机分离 不做机器的看守人
问题解决系统要求
一．不责备文化--揭露问题但不会受到责备(问为什么而非谁的错) 二．视觉,听沉警报系统 三．问题升组机制 四．组建 团队合理分配团队领导管理幅度(能够响应) 五．当地支持人能够迅速响应问题 六．培训所有员工的角色和责任意识 七．标准化的问题解决过程 八．持续改善安灯系统
日常过程中遇到哪些浪费?
1. 距离太远 2. 换模时间长 3. 工艺不足 4. 保养操作不良 5. 没有标准化工作 6. 没有现场管理（帮助人，支持人，改进他人不是骂人） 7. 业绩KPI考核不对（质量，成本，交期，安全无关） 8. 计划变动 9. 没有5S与目视化管理 10.供应商能力不足（猎人与农夫）
5.制定目标解决问题
6.标准化体系与连续流
3.1 6S & 目视化管理
6S：创建并保持一个安全，有序，干净，高效能的工作场地；是精 益推进的前提，先决条件，基础！
• 弃其糟粕 • 留其精华
整理
整顿
• 科学布局 • 取放便捷
• 清除垃圾 • 美化环境
清扫
清洁
• 洁净环境 • 贯彻到底
• 形成制度 • 养成习惯
素养
安全
• 确保安全 • 以人为本
6S的增值方面：在企管理者进入车间的5s,10s，1分钟之内能判断 我们的车间哪些地方不正常（偏离标准）并马上采取对策！
1.定义:用来识别指示正常或不正常的(眼睛看,耳朵听)-视听管理!
标准
距 离 实际
2.颜色管理
绿色
合格品或安全品区
红色
废品，返工区
黄色 斑马
待审查区 有害物品或防撞标识
3.2 标准化作业
精益生产原理
精益企业
最好的质量-最低的成本-最短的周期
保
准时化
自働化
保
合适的时间生产 适量的合格产品
持续
(从源头保证质量) 让问题可视化
证
改善
防错设计
证
单件流
团队
内建质量
产
节拍生产 拉动信息
士气
精益 文化
人机分离 停线 解决问题的源头
质
快速换线
（5个为什么)
量
均衡生产
标准作业
量
尊重员工 , 全 员 参 与 6S 及目 视 化 管 理
精益生产
• 多品种,少批量 • 质量高,成本低,交
期短 • 员工满意度高
敏捷制造
• 单元生产 • 换型次数少 • 整合价值链
精益的思想
消除 浪费
准时 生产
精益 思想
价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现,人的能力可以无限扩大 动作跟工作是有区别的: 动作不增值,工作是增值的 “生产过量”就是犯罪 不停的生产线如果不是一条好线,就是一 条坏线 必须能经常停线,不断改进,最后不停线 --------------大野耐一
精益生产成果
Cycle Time Reduction 周期缩短 Inventory Reduction 库存减低 成本减少（人工/废品/返工） On-Time Delivery 及时交货率 生产面积减少
∆
70 - 90%
70%
30%
98 - 99.5% 50%
8.PDCA,持续改进
7.建立节拍/缩短制造周期
100 90 80 70
标准1 60
标准2
变革1
变革2
标准3
3.4 防错
我们是不是经常忘记锁门,忘记关车窗……
谁做的?
VS
为什么?
帮助员工减少错误,是技术,质量工程师的责任
大部企业防错就是检验,100%检验,对可能出现的缺陷进 行抽样检验,重点数据的收集---100%自检
但检验是 不增值活动
防止错误的发生,保证工艺稳定 防错四等级
不均衡
生产不均衡 -日生产量不均衡 -在工/在库过多 -人力配置不均衡
不合理
方法不合理 -作业不方便 -作业困难 -材料供给过多 -资材位置不合理
MUDA
3.七大浪费
1. 过量生产: 生产的数量或速度超客户需要 2. 缺陷:为满足客户要求而进行的返工,返修,检验! 3. 多余加工:没有对产品增加价值的工艺加工! 4. 库存:任何超过单件流的供应 5. 运输:任何不是为了及时生产的搬运 6. 多余动作:任何不增加价值却消耗体力,时间的移动或动作 7. 等待:工序作业之间的闲置
1.OK-检验:错误在检验区被发现
2.Good-检验:错误在发生地被发现
3.Better-预防:发现错误并阻止其 进入生产过程,直至好的零件放入正 确的位置
4.Best-预防:在设计过程中消除潜 在的错误因素
成本
100$ 10$
设计0 加工1
100,000$
10,000$ 1000$