XXXX0209东风日产方针目标管理与年度计划workshop
东风日产SPC销售管控手册
操作时间
► 每年年底（商务谈判和经营计划制定 时）
负责人
► 销售经理、计划主管
配合人
► 市场经理
工具
东风日产市场部
1. 年度采销存 （订单）目标滚动规划
月度采销存滚动规划调整（X+Y） 流程步骤
• • • • • A/B剩余订单盘点 潜客基盘分析 销售能力评估 市场分析 异常/差距风险分析
操作示范
年度目标月度分解 流程步骤
• • • 年度提车目标月度分解 年度订单目标月度分解 年度交车目标月度分解
操作示范
► 参考《年度预测分析表》中计算的各月交车比例，将N+1年年度交车目 标分解到各月； ► 结合已拟定的各月交车目标，年初剩余订单，再根据历史订单季度指 数以及市场环境分析对当月订单的影响，合理调整当月末的订单深度， 以保证后续月份有充足的订单。 ► 结合已拟定的各月交车目标，年初剩余库存，通过设定的月底库存深 度推算各月的提车目标，再根据厂家的各车型排产计划等信息调整提 车目标，以保证每月底有合理的库存，避免出现库存持续增加和不足 的现象。
客服经理
KPI： 留档异动表反馈及时率 潜客信息调查表反馈及时率 前台数据准确性监控 关注：DMS-HABC过期回访数
销售顾问
KPI：:订单/交车达成率 新增集客/留档率/新增HA比例 过期未跟进比例，潜客信息准确率
前台
KPI： 客户信息准确率 展厅客户留档率 前台接待及时率 关注：销售顾问接待及时率
操作时间
► 每月25日前初稿
•
• •
设定月H/A潜客目标
设定月基盘B/C转化目标（H/A） 设定月新增H/A目标
► 区域下发月分销计划2日内完成调整 确认
东风日产方针管理体系
东风日产方针管理体系简介：东风日产是中国最大的乘用车生产企业之一，始创于2003年，是由中国东风汽车集团和日本日产汽车公司合资组建的。
东风日产致力于提供优质的汽车产品和服务，以满足消费者的需求和期望。
为了确保产品质量和管理效率，东风日产建立了一套完善的方针管理体系。
方针管理体系的重要性：方针管理体系是企业用来确定和传达组织目标、方向和政策的框架。
它是一个全面的管理体系，包括了战略规划、目标设定、绩效管理、流程优化等各个方面。
方针管理体系能够帮助企业实现长期可持续发展，并确保组织的各项工作能够有条不紊地进行。
东风日产方针管理体系的核心要素：1. 顾客导向：东风日产始终以顾客为中心，不断提升产品质量和服务水平，满足消费者的需求和期望。
公司积极倾听顾客的意见和建议，不断改进产品设计和生产工艺，确保产品质量达到最高标准。
2. 持续改进：东风日产不断追求卓越，致力于持续改进产品和管理过程。
公司制定了一系列的质量目标和关键绩效指标，并通过不断的数据分析和反馈机制，不断优化流程和提高效率。
3. 团队合作：东风日产注重团队合作和员工发展。
公司鼓励员工之间的合作和沟通，激发员工的创造力和潜力。
通过培训和发展计划，提高员工的专业能力和管理水平，为企业的发展提供有力支持。
4. 环境保护：东风日产积极践行可持续发展的理念，致力于减少对环境的影响。
公司采用先进的环保技术和工艺，推动节能减排，降低废物排放。
同时，东风日产也鼓励员工参与环保活动，共同守护美丽的家园。
5. 法律合规：东风日产严格遵守国家法律法规和行业规范，保持良好的商业道德和社会责任。
公司建立了一套完善的内部控制体系，确保业务运作的合规性和透明度。
方针管理体系的实施与监控：东风日产通过制定明确的政策和流程，将方针管理体系贯穿于整个组织。
公司设立了专门的管理部门，负责方针管理体系的实施和监控。
定期进行内部审计和绩效评估，及时发现问题并采取纠正措施，确保方针管理体系的有效运行。
日产管理-方针管理-文档资料
DFL
管理项目的种类
1. 质量（工作的质量）是否得到确保－－把握结果的 管理项目。 2. 要因系是否得到圆满管理－－把握确保质量的手段 的管理项目。 3. 在日产全部定义为“管理项目”，且在其前面标明 “○○管理项目”，以区别结果系 · 要因系。
DFL
日常管理、方针管理的结果系、 要因系管理项目的关联 结果的管理项目 •希望维持的销售台数、合 格品率、索赔件数等 原因的管理项目 •将 其 产 生 过 程 之 构 成 要 素 （人、物、设备）的状态进行 管理的项目 •管理水平是确定的
DFL
目标/方策展开图
方式B
提高生産性倍率 1．14倍 １車間提高生産性倍率 1．14倍 1班 提高生産性倍率 1．18倍 2班 提高生産性倍率
1．10倍
3班 提高生産性倍率 1．15倍 2車間提高生産性倍率 1．12倍 3車間提高生産性倍率
1．16倍
DFL
什么是“使用方针管理推进工作”？
方针管理的理想状态
只有结果OK，但没有体现出真正的实 际情况（也就是问题点）。
与周围 关系
主要通过上下沟通来设定目标
DFL
方針管理和日常管理 日常管理
＊现在的工作状态可以满意、此种 状态今后也可以继续保持下去（这 称为管理状态） ＊这样做的话就能够得到比现在更 好结果，其做法是明确的，所以其 根本是切实遵守该做法（这称为標 準化）
DFL
方針管理
方針管理是什么？
为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动
1.全員参加
2.提高工作质量和企业问题解决能力
DFL
方針管理的基本
在工厂内实施作为基础的日常管理。
日常管理
方針管理
DFL
东风日产汽车公司KPI绩效考核体系
部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 具体的实施计划
必达目标与挑战目标
ＫＰＩ目标的展开
・部长接受下达给本部门（总部或事业部） 的目标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、 重点实施方策。
・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本 部门应该实施的项目制定工作计划书。
责 任 人
KPI考评体系的个人目标设定的思路
在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有 挑战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所 定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
签字
本人
第4季度 进展情况＆回顾
签字
上司 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写）
上司 8.上司对个人业绩的综合意见
签字
综合考评基准
5
100-81以上
4 3
8600--6411以 以上 上
2
40-21以上
1
20-0
上司的上司
上司
考评分数合计 综合考评
构筑KPI考评体系日程安排
１st stage
4月
ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报
公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导
ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ・辅助牵头人：
顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门KPI项目小组 ・指定各部门成员
东风日产—精品培训
现状
通过附属品＋特别式样 商品等增加毛利
提高新车单台毛利
CC项目介绍
精品收益提升的基本框架 DFL 收益 收益
管理・指 导 跟踪 有意识 积极性
DLR
P D I
通过售后专员进 行管理·指导
培训 促销活动
售车人员每日的销 售活动 职员的积极性 培训 促销活动 环境整顿 管理层对上述活动的跟踪·总 经理的积极性
方针展开・KPI 管理
CC项目介绍
销售标准相关
DFL
蓝色部分是与《精品销售标准(Nissan Accessory Sales Standard)》相关的内容
DLR
收益
收益
管理・指 导
P D I
通过专员进行管 理·指导
售车人员每日的销 售活动 职员的积极性 培训
专案活动
ห้องสมุดไป่ตู้
跟踪
有意识
培训
积极性
促销活动・专案企 划 KPI 管理
汽车、营销等专业大专以上学历，一年以上工作经验
选装件计 划员 较强的组织、沟通能力和团队协作精神
一定的组织、沟通能力和较强协作精神
熟悉汽车、选装件的商品知识、了解营销基础知识
中专以上学历，有一定汽车维修经验或选装件安装经验
选装件安 熟悉汽车、零件、选装件的商品知识，能根据安装要领书正 确进行安装作业 装员
CC项目介绍
CC活动迄今为止的成果（日本）
FY06的支援7家专营店的结果
单台精品销售额的增长率 （FY06比 FY05）
130.0% 125.0% 120.0% 115.0% 110.0% 支援販社
全 国 販 社
+7.4
127.3% 119.9%
东风日产行动纲领V5.6
东风汽车有限公司东风日产乘用车公司东风日产行动纲领(5.0版)2005年9月23日《东风日产行动纲领》目录序言 (3)一、创制背景——超越文化，融合文化 (3)二、创制原则——立足现实，准确定位 (3)三、基本经验——传承历史，开拓未来 (4)第一章核心文化理念 (6)一、愿景 (6)二、使命 (6)三、行为价值观 (7)第二章经营战略 (9)一、经营目标——步步为赢 (9)二、经营原则——固干强枝 (9)三、经营策略——深思熟虑、果断行动 (10)第三章商品规划 (12)一、目标 (12)二、原则 (12)三、行动策略 (12)第四章研发 (14)一、目标 (14)二、原则 (14)三、行动策略 (14)第五章采购 (16)一、目标 (16)二、原则 (16)三、行动策略 (16)第六章生产制造 (19)- 1 -《东风日产行动纲领》一、目标 (19)二、原则 (19)三、行动策略 (19)第七章营销 (22)一、目标 (22)二、原则 (22)三、行动策略 (23)第八章基本组织政策 (25)一、组织管理目标 (25)二、组织管理原则 (25)三、组织决策体系 (25)四、主体组织结构 (26)五、业务单元管理 (26)六、跨职能团队（CFT） (27)七、党委与工会 (27)第九章人力资源管理 (29)一、人力资源管理目标 (29)二、人力资源管理理念 (29)三、人力资源“生态环境” (30)四、高层管理者职业理念 (31)第十章管理控制 (33)一、管理控制的目标 (33)二、管理控制的原则 (33)三、管理控制的策略 (33)四、职业安全健康与环境保护 (36)附则 (37)- 2 -《东风日产行动纲领》序言一、创制背景——超越文化，融合文化东风汽车有限公司（简称：东风有限）是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，东风日产乘用车公司（简称：东风日产）是东风有限最具发展潜力的事业单元，是针对中国市场创造双赢的发力点，在东风有限的中国战略中占有举足轻重的地位。
活动计划(东风日产)
执行人
负责人
余东杰 销售顾问
备注
试乘试驾车清洗
余沁
客户签到 接待客户 客户试驾
销售顾问 销售顾问
余沁
冷饮及水果糕点派发
DCRC（销售前台）
DCRC人员及市场部人员到位
世界杯冠军大竞猜 活动概述：
为增加客户到店的噱头，采用世界杯冠亚军队竞猜，购车后 填写竞猜卡片，写上您的意向球队和终场比分，猜对冠军的客 户即可获得1000积分大礼，同时猜对比分的客户还可获得本店 送出的5000元大礼包一份。
活动时间：世界杯决赛 活动地点：专营店 活动对象：购车客户
百团大战
活动概述：
爱心贴士 天气提醒，生活小常识等
老推新短信发送：自贡四达所有保有客户，每周2000位 爱心短信：所有东风日产保有客户
长效活动
DM单派发
活动主题： DM单派发
活动地点：专营店展厅
活动形式：用DM单到店换取礼品
参加客户：所有客户
活动内容：
凭DM单，1、进店可换取精美礼品一份；2、订车可享受500会员积分；
限时秒杀特 辑
暂无
持DM单到店送小礼品一份 世界杯期间猜晋级队伍得奖品
五周
营销方案介绍
常态工作
长效活动
展厅类Βιβλιοθήκη 费用预算常态工作常态工作排期表
名称
工作内容
负责人 周一 周二 周三 周四
周五
周六
短 爱心贴士
温馨新春祝福
李丹
信
老推新
四达集团老客户 李丹
西秦论坛
促销信息发布
釜溪印象
网 络
西秦汽车网
日产网上助 手
活动时间：团购会期间 活动地点：专营店 活动对象：购车客户
日产汽车的营销策划方案
日产汽车的营销策划方案一、市场概述1.1 市场背景当前汽车市场竞争激烈，消费者更加注重汽车的智能化、环保性能以及驾驶舒适度，汽车企业需要加强市场营销策划，提升产品和品牌的竞争力。
1.2 目标市场针对中高档品牌汽车市场，主要面向有一定购车实力且对汽车品质有较高要求的中高收入人群。
1.3 目标消费者画像目标消费者为35-50岁的职业人士，拥有家庭，注重生活品质，对汽车的智能科技配置、安全性以及驾驶舒适性有较高要求。
二、品牌定位2.1 品牌理念日产汽车致力于提供高性能、高品质的智能化汽车产品，为消费者提供更安全、更智能的驾驶体验。
2.2 品牌形象通过科技与创新、独一无二的设计语言以及高性能推动汽车行业的发展，展现日产汽车引领未来汽车科技风潮的形象。
2.3 品牌定位将日产汽车定位为拥有前瞻性技术、卓越品质和智能科技的中高端汽车品牌，提供可靠且值得信赖的高性能汽车产品。
三、目标与策略3.1 市场目标在目标市场中占有30%的市场份额，并保持品牌形象的领先地位。
3.2 营销目标提高品牌知名度和美誉度，增加车辆销量，并提高用户满意度。
3.3 营销策略3.3.1 产品策略推出具有高科技配置、出色性能和环保特性的新产品，不断提升产品的竞争力。
与其他汽车品牌形成差异化，通过新颖而独特的设计语言，创造独具魅力的外观和车内空间。
3.3.2 价格策略根据市场需求和竞争情况，合理定价，确保产品性价比，并提供灵活的金融方案，降低购车门槛。
3.3.3 渠道策略构建多元化的销售渠道，包括线上销售平台和线下经销商，提供一站式购车服务。
与第三方汽车零售平台合作，扩大品牌的覆盖范围。
3.3.4 促销策略通过举办汽车展览会、产品发布会和试驾活动等活动，向消费者展示产品特点，并提供试驾体验，增加消费者对日产汽车的了解度和好感度。
与其他汽车品牌开展促销活动，如降价促销、置换购车和车型升级等，吸引潜在消费者。
3.3.5 宣传策略广泛利用各类媒体资源，包括电视、电台、互联网、移动端等，进行宣传推广，提高品牌知名度。
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目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设 立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双 方之期望使其改进或增强。
适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估 来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。
的程度）。 E. 方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。 F. 管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指
针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的 管理特性。管理项目应尽可能量化。 G. 季：估计各季的管理水平。 H. 须展开之部门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部 门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。 I. 预算费用：执行该方策的预算金额
必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向 和分配计划方案所需用之资源。
主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资 源训练之需要，藉以排出训练计划。
5
计划的种类
为实现组织目标与方针，而厘定计划。 短期计划与中．长期计划 部门计划与项目计划 工作计划与预算计划
6
年度计划整体架构
3
设定目标 以"SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定
的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标
来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的，
实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相
16
管理能力有四个方面
如何当好一个管理者,应该做那些事 营收与成本控制 内外顾客服务 管理作业与人员管理 学习与创新
17
生产部门绩效评估项目
制造成本目标的达成 生产部门直接管理费用目标的达成 生产目标的达成 出勤率目标的达成 安全目标的达成 人员计划的达成
18
研发部门绩效评估项目
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方针目标（一）
年度方针 部门目标
年度 上年 比 目标 实绩 重
方
指标
需展开
之部门
策 管理项目 第 第 第 第 或跨部 一 二 三 四 门专案
季第季季
预算 费用
13
高階 願景／策略
目标体系
中階
流程管理 專案管理
事 的 管 理
藍圖 使命／定位
e-process
e-project
KPI
策略規劃
策略目標
20
管理部门绩效评估项目
人力资源运用管理计划的达成 管理预算费用计划的达成 教育训练计划的达成 资本构成与资金运用计划的达成 公司全体附加价值目标的达成
方针目标管理 年度计划展开WORKSHOP
1
趋势
损益优先 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
2
主管管理趋勢— 关键衡量指标(KPI)
主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结 果且其为部门策略绩效的关键要素
对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经 营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但 为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对 需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集 成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了 然的管理。
BSC
ABC
人 核心價值觀 的 管 理
KPI
核心職能 （共同）
基層 日常管理 （功能別）
使命／職掌
ERP/KPI 績
效
行動計劃
衡
量
/
E
V
A
功能／管理 職能
能力
行為
14
部门使命职掌表
部门名称 使命
职掌工作内容
重要指标KPI
比重
15
绩效指针设定的程序
部门使命 组织职掌 重点管理项目 绩效衡量指标(DPI)
远景规划 Vision Planning
发展蓝图
初步营运计划 细部营运计划
损益目标 Objectives 长期/中期
营收与成本
策略 Strategy 营收/成本
策略地图 年度方针形成 策略目标KPI
趋势分析 成 功 关 键 因 素 KSF 内外部环境分析/SWOT分析
年度方针展开 部门别 专案别 工作与项目 计划
人员及管理项目
11
方针计划（一）
1. 制定目的 为根据年度方针一阶部门展开表，各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、
方策及指针。 2. 构面说明 A. 年度方针O：本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标，亦
即承接总经理年度方针。 B. 年度目标G：部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。 C. 前期实绩：本构面为过去一年同一目标的实际达成值。 D. 比重（占所有目标）：即单项目标占本部门全体目标的比重（代表资源投入
预算计划ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7
事业群/公司各功能年计划展开
事业群/公司功能年度计划的展开季计划 群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计 划（方针计划一） 公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计 划（方针计划一） 日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认 （包含落后于领先指标） 决定跨部门专案管理与列管部门 群功能别的年度行事历
8
什么是方针管理
所谓方针管理，指的是： 在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中
长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职 位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中， 对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策， 并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。 这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针 管理。
开发主题别进度计划的达成 技术改善主题别进计划的达成 研究开发经费预算的达成 研发主题提案件数目标的达成 专利申请与通过件数目标的达成
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销售营业部门绩效评估项目
营业额预算目标的达成 商品构成比目标的达成 销售数量、单价目标的达成 降低退回、降价目标的达成 商品库存与回转率目标的达成 商品销售毛利目标的达成 销售部门管理费用目标的达成
9
Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Action Plan 行动计划
10
行动计划【一】 ACTION PLAN 执行方策之具体方法、步骤、时间、