精益管理课题改善方案
精益生产之改善提案活动
精益生产之改善提案活动【精益知识】精益生产之改善提案活动一、改善提案活动考核指标是考核企业现场部门主管人员或者企业改善提案活动推进部门的，属部门考核指标而不是直接考核基层普通员工的。
部门的改善提案活动考核指标包括：人均提案件数、提案参与率、人均提案经济效果。
1.人均提案件数=提案件数/提案资格人数2.提案参与率=提案参与人数/提案资格人数3.人均提案经济效果=提案经济总效果/提案资格人数二、精益生产导师认为，要计算上述三个指标，就要先获取下列数据：有提案资格人数、提案件数、参与提案的人数、提案经济效果。
1、有提案资格的人数：一般来讲，每名员工都有参与提案的资格，包括管理人员、技术人员、普通员工等。
提案资格人数是计算活动指标的基础数据，所以，要统计准确。
一般以考勤人数为基准进行统计。
如果人员变动率大，要按考勤时间进行折算。
精益生产管理导师认为，对于新员工，公司应根据行业特点、企业特点制定出规范，已确定何时开始纳入提案资格人员行列。
一般应在较熟练掌握了现场操作知识、具有了操作能力、得到过改善提案活动方法的基本训练之后才能开始计数。
2、提案件数：是指被审核予以通过的提案件数，如果未被审核通过，不予计数。
有些提案未被审核通过，不予计算；如果提案需要修改，则修改后审核通过才能计数。
提案可以是个人提案，也可以是多人共同提案。
还可以是小组提案，但是如果企业开展了QC小组之类的活动，小组改善提案和QC小组课题不能重复计算。
3、提案实施件数：有些提案虽然通过了审核，但由于种种原因，未能被实施。
比如：提案实施需要准备时间，或者实施需要等待更合适的时机等。
4、提案参与人数：由于有些员工提出不止一项提案，这样，提案参与人数可能会少于提案件数；另外，有些提案为联合提案，参与人数可能多于提案件数。
考核参与人数是因为有时候某个优秀员工会提出多个提案，这就会提升提案件数指标，但可能掩盖参与人数不足的问题。
5、提案经济效果：有许多现场改善提案无法用金钱数额来计算，所以，经济效果并不是改善提案最重要的考核指标。
如何开展精益改善活动
如何开展精益改善活动一个好的精益改善活动，要有贴近实际且具体的主题，要有清晰的思路和团队的合作，还要能够恰当运用各种管理和分析工具，最终才能实现既定的目标，为公司带来效益。
精益改善活动的步骤，无外乎就是背景调研、现状调查、要因分析、制定对策、效果验证和实施并标准化。
这些步骤，有的也称作 QC结构，在六西格玛中就是DMAIC。
一、掌握背景，选定课题在这一阶段，需要明确改善的必要性、投入资源、日程、应有的状态等背景信息。
只有抓住主要矛盾，找准问题的关键，才能事半功倍。
寻找公司目前最需要改善的问题点，可以通过以下几种方法：一为了完成KPI比重最高的指标所需要进行的工作；一通过LOSS TREE （图1）或者柏拉图（图2）分析公司目前不良率最高的项目及其分支项目；图1 LOSS TREE图2柏拉图一汇总并分析客户投诉中最主要的问题；一与同行业标杆对比明显落后，而且对公司产品竞争力产生明显影响的项目；一与以前最佳表现或理论最佳值相差过大的项目；一领导经常提及或经常关注的问题。
课题选定后，针对发现的问题，要广泛收集问题的严重程度和特征方面的信息并分类统计，收集的数据要能说明以下两个问题：A）要说明该问题是何时开始发生，最近三个月或更长时间里该问题的表现状态？（可以考虑使用折线图或柱状图表示过去的趋势，取每月、或每周甚至每天的平均值展示）。
B）要以定量的方式说明选择理由，还要说明该问题造成的后果有多严重，或者说不实施该课题会有什么严重后果。
二、成立改善小组课题确立之后，就要需要成立改善小组来开始行动了。
小组最少 3人，最多不超过15人，一般8人左右为宜。
小组成员一般来自于发生问题的部门，流出问题的部门以及解决问题所需资源的保障部门。
必须要明确小组组长、小组各成员的职责、工作量，必要时还可以制定小组章程。
在小组成立后，正式开始前，小组内需就问题进行一次详细的沟通，确保小组成员能够对课题达成共识。
三、确定目标，制定计划小组成立后，首先需要明确目标。
最新精益课题改善方案(模板)教学内容
X X X课题改善方案XX部一、选题理由简要描述二、改善团队负责人：成员：三、现状诊断应用诊断工具对工作进行梳理（如：标准和指标等对标、调查表、头脑风暴、数据透视表等），得出诊断结果。
四、课题目标应力求提炼出可衡量的指标目标，目标应该是跳一跳够得着的。
五、原因分析运用思维导图、头脑风暴或鱼骨图、成本分析、流程分析等等进行原因分析。
六、改善措施年月日TACAN塔康By Ja yone‘Edrasom’Guo在早期，空中导航要想确定飞机位置，就要使用两个或两个以上的地面导航台，并且定位精度很低，这样的定位技术没有太大的实用价值。
于是，在二十世纪中期，为了实现精确空中定位导航，由美国费得拉尔电信试验室根据美空军、海军的建议，研制了塔康系统。
塔康的原名为TACAN，是Tactical Air Navigation System-战术空中导航系统的缩写，它是一种近距无线电导航系统。
欲了解TACAN，我们先从民用的DME开始讲起DME（Distance Measure Equipment）应用发射-反射原理的雷达称作一次雷达（Primary Radar），如对空搜索雷达、战斗机的火控雷达。
而所有应用询问-应答原理的无线电设备都被称作二次雷达系统（Secondary Radar System），如IFF、空管雷达等。
DME也是一种二次雷达系统，主要作用是向飞行员提供飞机到地面DME台站的斜距。
为了认识DME的工作原理之前，我们先来了解下二次雷达。
二次雷达（Secondary Radar）我们都知道，一次雷达都是通过接收被照射物体的反射信号，得出物体的相关信息的，例如军用搜索雷达。
在这种关系中，被照射物体的反射性能要求是越低越好，这样才能避免被过早发现，从而增加其生存力。
而二次雷达却是通过被照射物体的直接回应来获得相关信息，相比一次雷达，它就是一种积极合作的系统，所以二次雷达需要一个能过相互合作的目标才能实现，例如军用得IFF（敌我识别）系统，这种相互合作的关系在军事领域是绝对机密的，然而DME却很公开，不然也就没有下文了。
精益管理改善方案(优秀3篇)
精益管理改善方案(优秀3篇)精益管理改善方案篇一精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。
精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界一qi个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。
但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。
而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。
归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
精益改善如何开展课题
预定方案
效果预计 （要有计 算过程）
第二讲 现状调查和目标设定
1. 现状调查 2. 设定目标
一、现状调查
现状调查影响课题解决
一、现状调查
1-1、数据调查、分析 1-2 、流程调查 1-3 、现场调查
1、 数据调查分析
数据调查分析的含义
课题改善中的数据调查分析，是指通过层别、 收集课题相关的数据，并从中分析找出规律的过 程，包括调查和分析两个部分。
要诀：调查分析的真正目的 ——找出规律/重点！
数据调查分析的方向
方向：象堆积木一样，选出对完成任务有 用的积木，直到实现预定的目标。
数据调查的有效工具 ——柏拉图
柏拉图使用要诀
1、用金额而不是数量说话； 2、关键的少数，次要的多数；
1）抓住重点；2）如果重点不明显——层别失败
3、找出关键的关键—二次三次柏拉图； 4、数据的收集期间不要太长； 5、从最易改善的点开始！
4、还可按设备重新分类整理，作成一次分析、二次 分析；
5、还可按………重新分类整理，作成一次分析、 二次分析；
总之，通过纵向横向分析，直到找出规律！
分析
不仅要调查，更要对比分析：
1、有差别：最好是哪个段？最差是哪个段？
二者有哪些差异点？
改善机会
2、没有多大差别！ 该因素可能与调查的问题无关。
案例 2 ： A**产品异物不良课题
案例3：缺损不良分析
案例2：缺损不良分析
⑤ ① ⑩
② ⑥
⑨
⑦
④
③
⑧
1、通过统计，发现右下角③ 部位和长侧边⑨部位和⑥ ⑦ 部位不良多发。
10. 反省及后续计划
A
D
9. 对策标准化
精益化改善的步骤
2.外部标杆管理
外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆 （Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。
标杆管理的基本思想
标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与 行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增 强企业竞争力。
通过细化管理，把握现状，并跟目标对比，可以挖掘空间；通过分层的方法，可以对困 难机种、困难时期进行有针对性的改善。对于问题班组、问题生产线、问题设备，要进行设 备改善，从而使企业进入横向有优势，纵向有进步的目标设定，以推动企业的业绩提升。通 过细化管理，挖掘改进空间，通过不断挖掘做细做精持续改善。
二、分析绩效差距的构成
图 2 不良排列图
从图 2 可见，假如不良率是 10%，其中外观不良占了 50%，尺寸不良占了 32%。 如果外观不良能够降低 40%，它对整体不良率降低的贡献是 20%。如果想使整体的 不良率降低 50%，就要抓这两个重点项目。不良率越多的项目越应该想办法大幅度 地降低，而不良率少的项目对整体目标的贡献是有限的。 通过排列图，企业可以有效地分解目标，抓住关键的少数课题。
职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过 与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、 取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。
精益现场改善提案表范文
精益现场改善提案表范文
内容:
尊敬的领导:
我代表部门,就现场改善提出以下提案。
一、存在问题
1. 物料堆放无序,查找不便
我们部门的物料堆放没有固定位置,员工需要花费时间去不同地方找料,降低了工作效率。
2. 器具使用无序,不易查找
部门共用器具放置混乱,使用后没有放回原位,导致频繁搜索器具的时间。
3. 作业区划分不清晰,容易发生混乱
作业区没有明确的标示与划分,不同作业区域混杂,导致人员频繁走动和工具搜索。
二、改善措施
1. 设立物料固定堆放区,贴标示,定期清点。
在部门空地处划定物料专区,分类堆放物料,并贴上标示,定期核查物料。
2. 设置公共器具存放处,使用后放回原位。
在显眼位置设置公共器具架,要求使用后放回原位。
3. 对作业区进行标示划分,人员就地作业。
用标示标出不同作业区域,人员就近当前区域作业,减少走动。
三、预期效果
1. 查找物料效率提高30%
2. 查找器具效率提高20%
3. 每人无效走动减少50%
改善这些问题,可以提高部门作业效率,创建更好的工作环境。
感谢领导的支持!
此致
礼!
部门全体员工
年月日。
持续改善之精益改善专题项目
持续改善之精益改善专题项目持续的解决问题是精益改善的核心理念，根据课题的实施范围和难度，一般将改善课题分为2个层面：改善专题和提案改善。
其中改善专题一般采用项目制管理的模式；提案改善通常采用合理化建议的模式。
改善专题项目的来源是部门方针中生成的行动计划；也可以是可节拍分析瓶颈或价值流爆炸点、本部门的关键问题、厂部或其它部门所提出的关键问题。
改善专项管理制度的目的创建一个让员工参与精益生产专题项目的渠道，并使专题项目的管理标准化，激发和便于员工参与专题改善；聚焦工厂关键问题点，实施问题解决，消除浪费，提高企业经济效益。
改善专题项目是指需要跨部门（车间或科级单位）组织人力、物力、财力方能实施的改善项目。
改善专题项目强调过程的实施，要求使用DMAIC或PDCA方法论展示项目实施过程。
在丰田汽车，改善专项通常以A3报告的形式展示。
改善专题项目管理职责精益生产管理办公室负责对项目申请表收集和组织审核；项目领导小组负责对项目预算进行审核；各业务部门根据精益生产管理办公室的要求，派代表参加多部门评估小组；对需要跨部门实施的专题，由多部门评估小组负责指定部门进行注册立项；每周由CIP主管组织一次专题注册实施例会，对本周专题注册完成情况和遇到的问题进行总结和汇报，为下一步有效过程控制和业务实施提供条件；项目经理根据精益生产管理办公室的报告，每月度参与一次车间及班组专题注册项目评估和考核工作；总经办根据精益生产管理办公室的报告，每月度考核一次，并及时公布考核结果。
专题项目的实施专题项目注册后，各部门负责人应将与其部门有关的专题项目进行目视化管理，并督促实施。
专题项目在项目注册前由生产经理对专题注册项目进行资源评估和审核；精益生产办公室负责组织、协调相关部门资源予以支持，保证专题注册项目顺利开展。
改善专题项目奖励方案评价流程专题项目注册并实施完成后，按如下流程进行审查，改善项目最终得分为：所有多部门评估小组成员评分的平均分。