阿迪-营销渠道

1 阿迪达斯的公司概要阿迪达斯是德国运动用品制造商，阿迪达斯 AG的成员公司。

以其创办人阿道夫•达斯勒命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。

1949年 8月 18日以 adidas 名字登记。

阿迪达斯原本由两兄弟共同开设，在分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫•达斯勒开设了运动品牌PUMA目前阿迪达斯旗下拥有三大系列：运动表现系列 performance （三条纹），运动传统系列 originals （三叶草）和运动时尚系列 style 。

2 adidas 的市场营销策略（1）阿迪达斯品牌定位：消费者定位：消费者年龄覆盖 18 至 65 岁周岁，职业特征为高中、大学、年轻白领以及高档消费核心顾客群。

市场定位：一级市场为主体，向二、三级市场不断渗透，以专卖店为主体，专厅、专柜为辅助。

产品定位：运动、时尚、休闲是阿迪达斯品牌产品的基本元素，也是阿迪达斯品牌产品的根本特征。

价格定位：中高档消费，属于国际同行业中档、高档的价格体系。

（2）产品包装阿迪达斯认为包装材质选择应体现服装产品的品质，色彩设计应体现服装品牌风格和个性，文字图形设计应便于消费者记忆，应注重对服装品牌信息的传达和印刷工艺、结构造型对服装产品定位及品牌形象的展示；以及企业应重视包装的营销作用，通过包装提高运动装产品的市场地位和运动装品牌的市场价值。

（3）产品质量功能方案阿迪达斯属于高级的服装产品：主要目标消费群是具有高级或中高级消费行为和消费能力的商务人士，收入高，品味高，因此产品有高或中高的价位，高档的质地、款式、做工、档次，高档的销售场所，要体现成功、成熟、高贵。

3 运动品牌的市场分析随着经济的发展，中国已成为众多国际运动品牌市场增长最快的地区之一。

随着全民运动的兴盛以及人们对高端运动品牌的偏好，消费者会习惯性地提高购买次数与不断更换运动产品。

众所周知，高端运动品牌中有两大巨头：阿迪达斯和耐克。

根据可靠数据， 09 年耐克市场占有率为 16%，阿迪达斯市场占有率为 13%，李宁 11%,安踏8%等。

可见目前阿迪达斯的主要竞争对手就是耐克。

4 高端运动品牌的消费者需求分析如今，顾客对高端运动品牌的购买欲越来越旺盛。

目前国外名牌运动品牌的价位在500-1000 元之间，尽管相对于国内的品牌价格稍微高一点，但耐克和阿迪达斯品牌已经深入青少年的心中。

在购买意向中：耐克和阿迪达斯相差不多，处同一档次品牌。

此两品牌在市场竞争上非常激烈，它们都使用国际级体育明星为其产品做宣传攻势，通常利用电视媒体上制作精良的广告对其品牌进行渗透，树立了一定的品牌形象，比如：耐克将自己与青少年酷爱的篮球运动紧密地结合在一起，举办了青少年的篮球赛，在青少年朋友中刮起篮球风的同时也极好地将自己的品牌渗入到了青年朋友中。

这也是它们长盛不衰的主要原因之一。

5 对阿迪达斯主要竞争对手耐克的分析（1）抓住需求，占领市场耐克公司有着敏锐的市场感应，对消费者需求的变化能做出迅速的反应。

70 年代初期，慢跑热逐渐兴起，人们对运动鞋的需求与日俱增，阿迪达斯并没有看到这个商机，但耐克牢牢把握了这个机会，并通过技术革新占领了绝大部分的市场。

耐克公司看到了市场上还未被重视和占领的市场份额，从中分得了逐渐饱和的市场的一份。

这种差异化竞争战略使它脱颖而出。

（2）品牌推广公司群策群力开发各种产品，并以广告宣传为手段，在消费者心中形成了无形的具有轰动效应的形象。

同时通过策划新产品的上市及强劲推销，市场占有率稳步上升，销售业绩名列前茅。

（3）以服务于顾客为宗旨耐克公司明白所提供的东西要为顾客所接受，就必须为客户创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处，更好的使用功能，更大的利益满足的东西。

6 营销分销渠道选择策略分销渠道是指导体育产品从生产者流到消费者的组织或个人，它主要包括中间商、代理商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。

在现代商品经济条件下，运动品牌的经营者的一项工作就是通过体育分销渠道确保体育产品通畅地流向消费者。

对于渠道来说，阿迪达斯的销售网络独具规模：网络覆盖面大，能辐射国际主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经销商经过多年培育，相对稳定，对阿迪达斯品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽，纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品。

在渠道方面应该做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，多个要素互相配合使它的营销渠道安排的非常好。

7对阿迪达斯营销的SWO分析I. 优势1. 试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

换句话说，就是阿迪达斯拥有不断创新的理念，高质量、多样化的革命性产品造就了阿迪达斯的辉煌。

2. 与奥运会等重大国际赛事的长期合作互动树立了良好的品牌形象。

II. 劣势1. 阿迪达斯在很多方面看起来是属于家族企业，管理层大都来自达斯勒家族，这样的公司结构在创业初期具有极高的效率，有利于决策的实施。

但是当成长为大型的跨国企业后，家族式管理会变得低效率，不利于企业的迅速而有效的决策和重大的战略调整。

2. 长时期的经营模式非常成功，或多或少会造成管理层的自大心理，从而思维定式化，对新兴市场的分析容易被条条框框所限制，抵御环境不确定性的能力下降。

当慢跑运动开始流行，阿迪达斯对于设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，甚至他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水平，于是不理会市场风向的变化，继续高高在上，结果就是被耐克等竞争对手抢走了大面积市场份额。

III. 机遇1.70 年代初，慢跑运动兴起，人们对运动刹那间狂热，运动鞋将在大众市场流行起来。

很明显，这就是一种市场风向转变，而市场风向的转变就意味着新的细分市场已经兴起，商机明朗化，谁先占领市场谁就是赢家。

把握机遇是企业的成功之路。

如今，市场在不停的发生变化，顾客的消费心理也在不停的变化，如何抓住这些机遇占领市场是值得阿迪达斯考虑的。

IV. 威胁1. 阿迪达斯相对僵化的决策体制及因循守旧的技术研发模式，成为其迎合市场消费者偏好变化的重大阻碍。

竞争对手的战略发展方向和竞争优势：如研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者以及使用材料的不断大胆实验和研究等并没有引起阿迪达斯的关注。

阿迪达斯要想更好的发展，这些潜在的威胁必须考虑在内。

8 建议（1）产品中国化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在中国市场上投放的产品“中国化”。

欧洲人喜欢的产品不一定符合东方人的胃口。

阿迪达斯应该招募那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才，这是一种无法模仿的资源。

根据这些预测的结果来确定产品的类型，风格，以满足中国消费者的需求。

同时，为了保证在这个细分市场上有独到的价格优势，可以适当减少明星的使用。

（2）加强质量控制并且开发补充产品一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。

从这方面考虑，因为阿迪达斯长期一来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯长期以来产品的高质量。

所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。

还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”的新战略。

尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。

比如说，他们可以设计全系列的运动服，帽子，围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

（3）扩大品牌的影响力确定更加以客户为导向的营销战略。

借助2008 年北京奥运会上品牌深化的胜利成果，持续深入推广体育用品品牌，扩大中国区域内的品牌拉动与品牌影响，积极赞助全面健身活动与环保活动，宣传自己企业的文化与理念。

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。

阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。

另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为中国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

（4）模仿耐克的订货与分销战略耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。

阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。

不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。

另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。

要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

9 小结阿迪达斯可以利用亚太地区的发展待遇，促进华语地区市场的优势互补，加速阿迪达斯这一全球性品牌在亚太地区的发展。

将中国区纳入全球战略的重要核心，改变以往过保守的做法，扩大市场占有率及品牌渗透率，彻底改变耐克的正面攻击以及其他品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展核心区域，带动亚太甚至全球的发展。

尽管耐克目前在中国市场领先，但是品牌之战是一场马拉松式的战争，最终的胜利才是真正的胜利，阿迪达斯从刚开始的冷静观察、分析到现在的全面出击、反攻，以及以后的发展方向，所有的战略环环相扣、步步紧逼，他正如一只睡醒的雄狮，按照长远的战略目标逐步推进。

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