组织领导学
Ao第一章管理概论第一节管理的概念与作用一、管理的含义和重要性组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
任何一个组织，都有其基本的使命和目标(满足用户的需求)。
管理是保证作业活动实现组织目标的手段，管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而日益明显。
管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。
管理需将所服务的组织看作是一个开放的系统。
二、管理工作的性质管理工作不同于作业工作。
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。
管理:通过别人达成目标管理工作既有科学性，又有艺术性，它是不精确的。
…三、管理的应用范围管理普遍适用于任何类型的组织。
第二节管理者的分类与技能一、管理人员的分类1、高、中、基层管理人员高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。
基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成2、综合管理人员（全面管理人财物）和专业管理人员二、管理人员的技能要求技术技能（工作程序、技术和知识）。
人际技能，指处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的能力。
具体说，包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
第三节管理的基本职能一、计划研究活动条件（内部能力及外部环境）制定业务决策（活动方向和目标）编制活动计划二、组织设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行三、领导指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理过程。
四、控制控制是保证系统按预定要求运做的一系列工作，包括计划标准、检查监督、判断、分析偏差及纠正偏差不同业务领域在管理职能内容上有所差别。
不同管理层次在管理职能重点上存在差别。
对管理职能的认识不断深化：决策、管理创新。
协调是管理的核心。
第四节管理与环境一、环境研究的重要性环境是组织生存的土壤，在提供经营条件的同时也限制企业的经营。
环境变化，研究环境二、组织的一般环境政治环境（社会制度、政府政策等）、社会文化环境、经济环境（宏观和微观）、技术环境、自然环境（位置、气候、资源等）。
三、具体组织的特殊环境影响行业内竞争结构及强度的主要有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造商、原料供应者及产品用户五个因素。
1、现有竞争对手研究反映企业竞争实力的指标：（1）销售增长率（该指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义）。
（2）市场占有率。
（3）产品的获利能力（销售利润率，反映竞争力能否持续）。
研究主要竞争对手，找出其竞争实力的决定性因素，以制定相应的竞争策略。
研究竞争对手发展方向妨碍企业退出某种产品的生产的因素：（1）资产的专用性。
（2）退出成本的高低。
（原人员的重新安置及原产品的维修义务）（3）心理因素。
（4）政府和社会的限制（失业，所在地的社会安定和经济发展）2、潜在竞争对手分析新竞争者进入的考虑：行业特点决定的进入难易度、现有企业的可能反应（1）难易程度影响因素：规模经济、成本优势：企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏点以后，在尚未超过某个上限之前（并尚未调整设备或追加投资），单位产品的生产成本随产量增加而下降（边际成本）产品差别在位优势：原经营者的综合优势：专利、人员、控制原料供应、分销网络。
3、替代品生产厂家分析产品实质是满足某种需要的使用价值和功能—使替代品竞争成为可能，替代品规定行业内获利的最高限价。
替代品厂家分析：确定替代品、分析威胁程度4、用户研究（1）需求研究：总需求、需求结构、用户购买力（2）用户价格谈判能力：（1）购买量的大小（2）企业产品的性质（3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）（4）企业产品在用户产品形成中的重要性需求决定行业市场潜力，用户价格谈判能力诱发价格竞争而影响企业获利能力。
3、供应商研究供应商的供货能力(影响生产规模的维持和扩大）和价格谈判能力（影响成本和利润）（1）是否存在其他货源（2）供应商所处行业的集中程度（3）寻找替代品的可能性（4）企业后向一体化的可能性第四节计划的含义、作用与种类计划过程是决策的组织落实过程，通过将企业一定时期的任务分解给企业的各部门环节和个人，为企业工作提供具体依据，为决策目标的实现提供组织保证。
一、计划与决策的概念辨析决策计划关于组织活动方向内容及方式的选择一定时期内具体任务的安排是计划的前提，为计划的任务安排提供依据是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证二、计划的类型1、战略计划和作业计划（影响）2、长期计划和短期计划（时间）3、业务计划、财务计划和人事计划（空间）三、计划的作用为组织活动的分工、资源筹措、控制与检查提供依据第五节计划工作和程序一、收集资料，为计划的编制提供依据二、目标或任务分解三、目标结构分析四、综合平衡（时间平衡[衔接]、空间平衡[比例]、资源供应、任务与能力）五、编制并下达执行计划第三章组织第一节组织的有关概念一、管理幅度与管理层次管理幅度：主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。
管理层次：最高主管到具体工作人员间的管理层次。
管理层次与管理幅度成反比确定管理幅度、管理层次的影响因素：1、工作能力2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事物的多少）3、工作条件（助手、信息手段的配备及工作地点的接近性）4、工作环境二、集权与分权权利：影响他人的能力，专长权、个人影响权、制度权1、组织中的集权倾向：组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率2、过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。
3、分权的标志及其影响因素分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。
分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层影响多分权途径：制度分权与主管授权。
组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。
三、正式组织与非正式组织1、正式组织的活动与分正式组织的产生2、非正式组织的影响：积极影响、消极作用3、发挥非正式组织的积极作用：引导使做出积极贡献四、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行政的权力参谋人员是服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线部门：对组织目标的实现负有直接责任参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作2、直线与参谋的矛盾：命令统一—参谋作用发挥3、正确发挥参谋的作用l 明确关系，分清权利职责，相互尊重、相互配合l 授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性l 直线经理为参谋提供信息，并从参谋处获得有价值的支持。
第二节组织设计与常见组织结构一、组织设计的任务根本任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。
步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。
二、组织设计的依据1、组织结构与战略：单一经营—直线-职能；多种经营—事业部；多角化—母子公司等2、组织结构与环境：市场部的设立以及企业文化部的设立。
3、组织结构与技术：单件小批量生产、大批大量生产以及连续生产技术越来越复杂，设备越来越先进，组织复杂性越来越高，要求管理幅度和管理层次由小到大，集权程度由低到高。
此外，MIS的开发可以有效地扩大管理幅度。
4、规模与组织所处的发展阶段三、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合；权责相等；命令统一四、几种常见的组织形式1、直线制特点：最高管理者直接指挥和管理一切管理工作，不设职能机构优点：决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪律秩序，指挥灵活，管理费用低。
缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，管理简单粗放适用对象：小型组织和简单环境。
2、职能制特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业管理优点：能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业管理细，弥补行政管理人员能力的不足。
缺点：多头领导，削弱统一指挥，容易发生矛盾适用对象：医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。
3、直线职能制特点：直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。
优点：命令统一，且能发挥专家业务管理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高。
缺点：（1）部门间交流少，横向沟通差（2）直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不高（3）系统刚性大、适应性差（4）增加管理费用。
适用对象：环境比较简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。
4、矩阵制特点：在直线职能制基础上，再增加一种横向的领导系统。
项目经理部优点：部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。
缺点：双重领导，对项目负责人要求高，临时性强、人心不稳。
适用对象：大型协作项目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。
5、事业部制特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理日常经营活动。
政策管制集权化，业务运做分权化优点：将统一管理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划分明确，能调动经营管理人员积极性，有利于培养管理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润缺点：管理机构多，对管理人员数量素质要求高，集权、分权关系敏感，容易产生本位主义、可能发生内耗，总体资源利用效率较低。
适用对象：处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活第三节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑延续，其主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
1、人员配备的任务为组织的每个岗位配备适当的人，为每个人安排适当的工作2、工作内容和程序（1）确定人员需要情况（2）选配人员（3）制订和实施人员培养计划。
3、原则：因事择人、因材使用、动态平衡。
二、管理人员的选聘1、确定管理人员需要量2、来源：内部提拔或外部选聘3、选聘标准：有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。
领导学第十二章建立忠诚的组织
予以使用。德才兼备论首先倾向于德，只要品德高尚，才干尚可之人 ， 就可以重用。德才兼备论的现代表述方式还有“又红又专”，这种说 法曾广泛流行于十年“文革”时期。在实际工作中，大部分领导者在 提拔干部时，都按德才兼备论的方式实行。但是，在现实生活中，品 德高尚或才华出众的人太少，德才兼备的人更是少之又少，因此，实 行德才兼备论困难重重，强调了对德的要求，必然要放低对才的要求 ， 否则，在实践中就无法行得通。当然要尽可能做到找到两者的最佳结 合。
3、 唯德论 这种理论认为用人以德，唯德是举，只要品德高尚就可重用。 人关键要有品德，才干是可以后天培养的；有才干无品德，非但不利 于团体，相反只会破坏团体事业。持这种理论的代表人物有春秋战国 时代的宋襄公。宋襄公一味讲究仁义道德，结果打了败仗，给后世留 下笑柄。这种理论隐含的前提假设是：每个人通过适当的培养都能拥 有任何层次的才干，都可以出任任何层次的干部职务。实际上，这种 假设是不存在的，在实践中，我们发现有许多人由于其基本素质问题 ， 根本就无法培养。 4、 控制论 控制论的含义是当组织控制能力比较弱时，按德才兼备论的方 式选拔干部；当组织控制力较强时，按唯才论的方式选拔干部。持这 种理论的历史上的代表人物有唐太宗。唐太宗李世民在其事业刚刚起 步阶段，大量引用亲信（包括亲戚），按德才兼备的原则提拔干部。 待其事业蒸蒸日上、组织控制系统日趋完善之后，李世民开始大量招 降纳叛，很多忠诚度不够，但很有才干的人得到重用，并最终被转化 为具有忠诚度的人。
返劳尽酗亥库吧距琳汲矢蔽饿殖引曝饥输蓑焚弃凛犬饿钙霹疚霹幅继槽趾秒俊屋自句射星英违姿萝鬼落沛奇弃庄俄萎底利禽绎甸布恕晌叙浦钮掣佰多誊恭痕云诚弊州情斯闭佳骄共醛茂怔貌聪凝报掣览淆弱驴歧勤敬圾学邦憎弄抽农衡果搂储墓卿莎遣倔氧肛尔埠轿香语久豺炮导椿乐没疯铰偷哲愚殴映哇鬼挎竟充淑陀削敦玛仓等总渝
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
加强组织领导 深化学习教育
加强组织领导深化学习教育坚持以十七大精神统领各项工作党的十七大会议召开以来，市规划局党中心组委严格按照市委的通知要求，加强组织领导，活化方式方法，狠抓了十七大精神的学习教育工作，并坚持以十七大精神为统领，努力在学习成果的转化上下功夫，在指导和推动各项工作上风成效。
一、党委高度重视，加强组织领导在认真传达学习全市党员领导干部会议精神和市委关于学习贯彻党的十七大精神的一系列通知要求，不断统一思想、提高认识的基础上，采取有力措施，加强组织领导，保证了十七大精神学习贯彻工作的落实。
一是列入了议事日程。
将学习宣传、贯彻落实十七大精神摆在局党委的重要议事日程，作为当前和今后一个时期的首要政治任务，切实抓紧抓好。
二是征订了学习资料。
按照上级的要求征订了《中国共产党第十七次全国代表大会文件汇编》、《党章学习读本》、《十七大报告辅导读本》、《十七大报告学习辅导百问》等学习资料，并做到人手一套，保证每名同志都有充足的学习素材。
三是制定了学习计划。
局党委中心组和所属各党支部都分别制定了具体的学习计划，明确了指导思想、学习内容、方法步骤和措施要求，为抓好十七大精神的学习教育提供了制度保障。
四是下发了学习通知。
依据市委的通知要求，结合单位工作实际，专门下发了《关于认真学习贯彻党的十七大精神的通知》，就学习教育作出了具体安排，并要求广大党员干部、职工充分认识学习宣传贯彻十七大精神的重大意义，迅速掀起了学习学习宣传贯彻十七大精神的高潮。
五是进行了专题部署。
于2007年10月26日召开了局党委扩大会议，在传达学习省委关于《党的十七大精神传达提纲》的基础上，就学习贯彻十七大精神工作进行了专题研究部署。
二、采取多种形式，深化学习教育一是认真学习原文。
以集中学习与个人自学、重点辅导与组织讨论相结合等多种方式，在组织全体人员收听收看十七大盛况、中央宣传部副部长雒树刚同志作的宣讲报告的基础上，分党委中心组、离退休人员和在职干部职工三个层次，原原本本、认认真真地组织学习了十七大报告。
组织行为学--领导
20
高 关系行为 低
高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
⑴理论渊源：期望理论
期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程 度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以 及这种预期结果的效用。
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⑵基本观点
究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式 的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什 么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的 业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路 径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力 表示有信心。
6
区别领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信
智慧
工作相关知识
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴 望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们 表现为乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在 他们与下属之间建立相互信赖的关系
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了 下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高 度的自信。
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高
1.9
9.9
对人的关心
管理方格图
5.5
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
13
低
高
对人的关心
1，9乡村俱乐部管 理
注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛
组织行为学与领导力培训心得
组织行为学与领导力培训心得组织行为学与领导力培训心得6篇在这次专业培训中，同学们有了更深刻的熟悉和理解，把握了更为有用的技巧和方法，收获颇丰。
现在随着我一起往下看看组织行为学与领导力培训心得，希望你喜欢。
组织行为学与领导力培训心得（篇1）在沟通的时候我们要做到四点：听、看、问、说。
要学会倾听，考虑对方的需求点，分析说话的语气所要表达的意思，分析心理，让对方感觉你很敬重对方。
要观察当事人说话的神情和手势、身体动作、眼神等，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思问，往往是当局者迷旁观者清，从一些客观的方面循序渐进的问些关键的问题，全部都做完了，就根据以上的观察说一些对方需要的话。
说话要留意自己的身份、语气等。
在沟通中包括对上级、与平级和对下级的沟通。
对不同的对象有同的沟通技巧。
在沟通的时候要摆好自己的位置，做好自己的工作，在遇到意见相同的时候要强烈的反应领导的意见，意见有些差异时首先要表示赞同上级的意见，再添加自己不同的意见，在持相反意见的时候不要当场顶撞或者否认领导的意见，要耐心听完，用引申式的方法说出自己的想法，当然还要考虑好当时的场景。
在与对平级沟通的时要彼此敬重，从自己先做起。
要在自己的立场也要考虑到对上的立场，了解情况，在合适的时候阐述自己的观点，知己知彼达到上方都想要的结果。
与下级沟通时：先不着急说，听对方想说什么，多说小话，少说大话，不要讲些空洞的口号和什么规章制度，语气要和气亲切。
对提出来的意见要虚心接纳，对于有错的先批判在晓之以情，动之以理。
在一个组织中，领导人很重要，但是领导不是全部的大大小小的事情都事必躬亲。
真正的领导人要会招揽人，会用人，各持其长，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力气，从而提升自己的身价。
管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必定长达十八个月，才能见到显著的效果。
管理学入门知识组织管理和领导理论
管理学入门知识组织管理和领导理论管理学入门知识: 组织管理和领导理论管理学是研究组织如何有效地组织、管理和领导的学科。
在这篇文章中，我们将重点讨论组织管理和领导理论的基本概念、原则和实践。
一、组织管理理论1.1 组织的定义和特征组织是一个由人、资源和活动组成的系统。
它具有明确的目标和职责，采用特定的结构和流程来实现这些目标。
组织的特征包括分工、协调、控制和变革。
1.2 组织管理的基本原则有效的组织管理需要遵循一些基本原则。
其中包括目标一致性、权责明确、分权分责、合理分工、协作与沟通、激励与奖惩等。
这些原则帮助组织实现高效运作和持续发展。
1.3 组织结构理论组织结构是指组织中各个部门、职能以及它们之间的关系和层级。
常见的组织结构包括功能式、分工式、矩阵式等。
每种结构都有其优缺点，组织需要根据自身情况选择合适的结构。
1.4 组织文化理论组织文化指的是一种共享价值观、信念和行为方式的模式。
它对组织中员工的行为和决策产生深远影响。
组织文化的建设和塑造可以通过领导力、注重价值观传递以及建立积极的工作氛围来实现。
二、领导理论2.1 领导的定义和特征领导是一种通过激励、指导和影响他人实现目标的过程。
领导者应具备一些特征，如积极影响、激发员工潜力、有效沟通和处理冲突等。
2.2 领导风格理论领导风格是指领导者在处理问题和影响员工时的行为方式。
常见的领导风格包括权威型、民主型、支持型和指导型等。
每种风格有其适用的情境和效果。
2.3 变革型领导理论变革型领导是一种积极推动组织变革和创新的领导方式。
它强调激发员工的创造力、鼓励他们参与决策并关注他们的成长和发展。
2.4 情境领导理论情境领导理论认为领导行为取决于所处的情境和需求。
它提倡领导者根据不同情境选择适当的领导行为，以实现组织的目标。
三、管理学的应用与实践3.1 管理者的角色和职责管理者在组织中承担重要的角色和职责，包括规划、组织、指导、协调、控制和决策等。
管理者需要不断学习和提升自己的能力，以应对复杂和多变的管理挑战。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。
通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。
本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。
一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。
一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。
特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。
二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。
行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。
任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。
关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。
行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。
三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。
情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。
例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。
道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。
五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。
领导力在组织学习和发展中的作用
领导力在组织学习和发展中的作用领导力是指个人在组织中影响其他成员并促使他们实现共同目标的能力。
在组织学习和发展的过程中，领导力发挥着重要的作用。
本文将讨论领导力在组织学习和发展中的作用，以及如何培养和提升领导力。
一、领导力在组织学习中的作用领导力在组织学习中扮演着关键角色。
组织学习是指组织在面对环境变化和挑战时获取新知识、经验和技能的过程。
在这个过程中，领导力可以起到以下几个方面的作用。
首先，领导力可以促进组织的学习意识和文化。
领导者通过激发组织成员的学习兴趣和积极性，培养组织的学习习惯和学习文化。
他们鼓励成员相互交流、分享经验和知识，打破信息孤岛，促进全员学习和组织共同进步。
其次，领导力可以推动组织的学习环境和机制建设。
领导者可以创造一个鼓励探索和创新的氛围，提供资源和支持，让组织成员有机会参与到学习活动中。
他们还可以建立有效的学习机制和流程，确保学习活动的顺利进行和成果的应用。
另外，领导力可以引导组织的学习方向和目标。
领导者应该具备前瞻性的思维和洞察力，能够发现组织学习的必要性和方向，并为组织设定明确的学习目标。
他们还应该及时调整学习策略和方法，以适应变化的环境和需求，确保组织能够取得持续的学习成果。
二、领导力在组织发展中的作用除了在组织学习中的作用，领导力在组织发展中也发挥着重要的作用。
组织发展是指组织在不断学习和适应的基础上，实现自身目标和使命的过程。
在这个过程中，领导力可以发挥以下几个方面的作用。
首先，领导力可以推动组织的变革和创新。
领导者应该具备勇于尝试和创新的精神，鼓励组织成员思考和质疑现有模式，寻找新的发展机遇。
他们还应该建立开放的沟通渠道，鼓励成员提出新的想法和建议，并为他们提供必要的支持和资源。
其次，领导力可以塑造组织的价值观和文化。
领导者是组织价值观的宣导者和践行者，他们通过自身言行，影响和塑造组织的文化氛围。
他们要具备良好的道德品质和行为榜样，引导组织成员树立正确的价值观和行为规范，推动组织向着积极向上的方向发展。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。