(店铺管理)联华超市案例分析最全版
联华超市业务分析
2.业务分析公司业务主要由四大部分组成：大型综超业务、超市业务、便利店业务及其它业务(其它业务收入包括从供应商取得的收入，租金及加盟金收入等)。
其中，大型综超业务为公司最主要收入来源(07年销售占比54%左右)，并有逐年扩展的趋势，超市及便利店销售占比则逐年略降。
大型综超门店数量较少，但销售增长为三大业务中最为强劲，07 年同比增长14.9%。
07 年公司新开大型综超7家，08年预计再开15家左右，为提振公司整体业绩，我们认为未来三年公司将着力增强大型综超运营效率大型综合超市业务：录得营业额达人民币1,303,953.7万元，同比增长约9.48%，占本集团营业额约54.29%，毛利率增长0.45个百分点至12.29%。
同店销售增长达0.44%。
分部经营盈利为人民币24,385.7万元，同比增加达人民币11,870.7万元。
经营利润率较二零零八年上升0.82个百分点。
大型综合超市业态持续推进源头采购、降低采购成本、优化供货商结构和提高商品表现力，使得综合收益率及经营利润率得以显著提升。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%) 12.29 11.83综合收益率(%) 23.82 23.11经营利润率(%) 1.87 1.05便利店：便利业态对部分直营门店进行转型，便利业态营业额录得人民币155,290.2万元，占本集团营业额约6.47%，同店销售下降2.08%。
便利业态同店销售下降主要是：1)金融危机导致市场需求下降；2)由于回顾年内主要销售季节气候反常，影响了全年销售业绩；及3)主要经营城市市政动迁频繁，造成一批成熟门店被迫关闭。
年内，便利业态门店转型累计至121家，转型门店商品结构更加优化，且增值服务有效拓宽收入渠道，期内综合收益率上升0.89个百分点。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%) 15.27 15.58综合收益率(%) 24.12 23.24经营利润率(%) 1.62 1.69配送业务本集团旗下有三大配送中心，负责为位于上海及浙江地区的联华网点提供仓储配送及物流服务。
联华超市财务管理知识分析案例
联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。
合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。
本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。
二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。
公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。
联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。
三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。
联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。
通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。
2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。
联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。
公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。
此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。
3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。
公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。
此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。
4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。
联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。
公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。
此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。
5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。
案例14-5： 上海联华超市的供应链管理
案例14-5：上海联华超市的供应链管理主题词：物流技术，自动订货，供应链管理从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。
传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。
联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。
至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。
上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。
其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。
联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。
要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。
联华超市案例分析
联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。
2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
联华超市SWTO分析
联华超市swto分析
优势（Strength）
柳州联华解放店：1、它的地理位置有优势，它位于我市中心。
该地段人流密集，给该店带来了大量的客流。
2、他拥有大量而丰富的商品，林良满目，能给客人带来购物一站式的方便。
3、它拥有一个比较大的停车场，能给客人停车，这样可以吸引更多的顾客。
4、超市内的设备比较新。
5、超市的整体布局人性化，便于顾客选购商品。
劣势（Weakness）
柳州联华解放店：1、它的店前的一个场地比较脏，如果是下雨天，地上都是积水，给顾客带来不方便。
2、超市的人员构制，人数过多，这样给公司带来一笔不小的成本支出。
3、超市内店员的服务态度差，让顾客感到不舒服。
4、该店是有三层，二三楼很难上，楼梯很难找。
机会（Opportunity）
柳州联华解放店：1、人们的消费水平不断提高，这样人们消费能力也不断提高。
2、柳州的总人口不断增加，给超市带来商机。
3、人们的观念不断更新，追求更安全、更健康，他们会选择放心的超市。
威胁（Threat）
柳州联华解放店：1、现在陆续有国内外的知名连锁大型企业登陆柳州，和本地的中小型超市加入竞争。
2、不少例如：KTV、酒吧等地方，不允许自带东西去消费，同时他们也有自己的卖场。
联华超市案例分析
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
2020年(店铺管理)联华超市模式集中就是力量
（店铺管理）联华超市模式集中就是力量联华超市模式集中就是力量对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？王志刚最近可谓扬眉吐气。
就于壹年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第壹份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这壹且不光辉的开端如今被彻底扭转。
根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。
1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市壹定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。
王宗南于此后选择了积极扩张。
数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。
到2003年上半年，营业额已达100多亿。
但随后，因为陷入市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这壹举动却严重地挑战了其管理能力，壹度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市于继续高速扩张以及不断地被质疑中——就于2005年，其推进标准超市的转型工作，仍被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎于任何城市——、杭州、……其蓝黄俩色标志均抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。
国内零售业中，连锁超市和大型综合超市于短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，于曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？作为联华超市发展见证者和重要的参和者，朱伟给出了她的答案——集中管理。
她的身份是联华超市财务部部长，于联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之壹。
联华超市案例
联华超市案例分析上海联华超市创立于91年5月，现在业已成为了超市行业的领头羊，其发展速度如此之快是与其适合本土的发展战略有着密切关系的。
联华超市经历了三大发展阶段，第一阶段是初始阶段，采用了资本运作的发展模式，通过银行贷款负债经营等方式迅速的扩大了门店，确立了“顾客第一，唯一的第一”为理念强占了广大的市场份额。
第二阶段是调整阶段，超市根据环境的发展，通过资本投资。
建立控股合资子公司等方式扩大规模，提高了资产经营能力，扩大了市场空间。
突破了传统的商业模式，实现了由单一的零售商业向生产加工销售一体化经营模式转换。
第三阶段是进行了战略重组，引入了国际著名的连锁超市家乐福等合资组建联合超市，除了在上海占据领头羊的位置外开辟了扬州、南京、杭州、宁波等地市场，是企业规模迅猛膨胀。
建立了全国开发的鲜食品基地，与科研单位共同研制了绿色食品。
冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由层次低的商品供应向层次高科技含量高的产品结构经营转换。
居安思危的超市：针对要求“一站式”购物体验的消费者，让他们同时享受购物与天伦之乐，在同一个地点完成购物所需。
“物流配送中心”是连锁商业不断发展壮大的“助推器”。
联华建立目前全国一流的生鲜加工配送中心，为“当天加工、当天配送、当天销售”的生鲜经营打下坚实的基础。
长期积极拓展标准加盟经营的零售网络。
有效扩大公司零售网络而不用投入大量的联华资源。
始终重视以“信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立计算机管理系统。
坚持集中发展战略，进一步突出优势地区的集中化战略。
在资金上进行了融资保证了现金流，在管理上通过合资引入了先进的管理模式，在市场上进行了辐射式扩展开拓了市场份额，技术上满足了日益增长的更高层次的纵深需求，使其在商业竞争中利于不败之地。
联华超市在国际大型超市的挤压下仍能够占的一席之地，是值得中国的企业深思的中国的超市企业存在着很多的问题，我认为主要在如下几个方面：（1）不注重创建和维护良好的企业形象和品牌。
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（店铺管理）联华超市案例
分析
联华超市案例分析
第壹部分
企业的发展历程及俩个发展阶段
企业发展历程概述：上海联华超市有限X公司初创和1991年5月。
1991年至1995期间，X公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。
在此期间，X公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债运营的发展道路，这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品上。
1996年开始，X公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海几家大型超市纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限X 公司，且大量引进外资，和境外大型超市财团合作。
1998年X公司进入高速扩张时期。
该时期X公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。
在此期间X公司不仅实现了规模的高速扩张，运营业务也向多元化方向发延伸。
除了传统的超市业务外，仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。
根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段：
阶段壹：1991年~1997年。
阶段二：1998年至今。
第二部分
案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略
企业主要的内、外部条件的变化：
第壹阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债运营的发展道路。
通过资本投资，建立控股合资子X公司，且大量吸收外资。
发展单壹超市业务。
在此期间，X公司内部管理能力相对较强。
第壹阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。
第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，且且发展多元化业务。
此时，X公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。
第壹阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。
第壹个发展阶段：1991年至1997年。
在此期间X公司采用的是壹体化战略。
很明显，1991年至1995年期间X公司刚刚起步，处于负债运营阶段，X公司仍只有能力壹心发展她的主营业务，也就是超市本身。
然而经过三年的发展，X公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时X公司又能进行壹体化战略中的横向壹体化。
从案例中我们不难见出，在1996年期间X公司通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显X公司在进行横向壹体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，
使之遍布全国。
再者，1995至1996年期间，X公司把大部分的资金投入到生鲜食品运营这壹块。
1995年，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的运营。
1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。
1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的运营和市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市和园艺场定向种菜的先河。
和此同时，联华超市为了提升个性化运营的特点，仍扩建了4000平方米的生鲜食品加工配送中心，和科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，运营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。
从联华近几年的实践来见，企业实现了由单壹零售商业向生产、加工、销售壹体化的转变。
这正是纵向壹体化的体现，通过对供应商的兼且，从源头控制产品质量，节约成本。
第二个发展阶段：从1998年至今。
由于前期的资金积累和外资的大量流入。
这壹阶段X公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。
在全力巩固和发展标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市和百货商店的混合体，且在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。
此外，联华超市有限X公司仍将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的运营网络：
世纪联华、联华超市、快客便利。
这些都是他多元化发展战略的印证。
第三部分
量化SWOT模型分析
环境要素优序矩阵
高中低
高高度优先
O1/T1/W1/W2
高度优先
T2/S1/S2/S3/S4
中度优先
中高度优先中度优先
O2
低度优先低中度优先低度优先低度优先
上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素权数等级加权分值机会O
O1多元化业务组合的未来0.3 4 1.2
O2开设网上超市0.15 2.5 0.375
机会要素得分 1.575
威胁T
T1大量外资超市进入国内市场0.4 4 1.6
T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚生鲜食
品质量有保证
0.15 2.0 0.3
威胁要素得分 1.9
总分值100% 3.475
关键环境要素权数等级加权分值优势
S1本土能力强超市选址靠近市民0.2 3.0 0.6
S2对国内政治环境更加了解0.15 2.0 0.3
SWOT综合分析
通过上述SWOT量化分析我们发现，在后壹个时期X公司所采取的战略是合理的。
战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免威胁。
带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。
外资超市进入中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说
挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择和其硬碰硬，而是选择在发展好自己优势业务——时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。
我们先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持1998年前的专壹化战略，把所有资金用于超市业的且购上，和外商争夺天下的话，壹方面我们缺少先进的专业管理团队，另壹方面我们再规模经济上远落后和这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超市火拼，要落得俩败俱伤可能是最好的结果。
然而，联华超市选择了立足自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑是理智的。
所以我认为联华超市在后壹阶段选择的战略是合理的。
第四部分
面对现状，中国零售业该怎么办？
一、走规模化的道路。
作为中国最大的连锁企业——联华超市年销售额为140亿人民币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着2400多亿的年销售额，俩者相差甚远。
比较国内的连锁企业和国外的，我们不难发现，国内的连锁企业有个通病就是规模小。
众所周知，规模化是企业实现利益的基本条件，壹个简单的例子，壹件商品你拿壹件需要10块钱，然而你那100件、1000件甚至更多是价格就要远低于10元。
然而这么做的前提就是企业的规模化发展。
规模化发展的优势不仅体当下进货成本上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的，这就在另壹个程度上限制了你的发展。
由此可见规模化对于超市行业
的重要性。
二、先进的管理手段。
上面我们提到企业的规模化运营，然而规模化运营是需要先进的管理团队做支持的。
没有专业的管理团队，壹旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应！在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能和之相适应。
为此，联华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入X公司管理层，且为店员提供内部培训课程。
然而这样就能和历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌吗？答案是否定的。
我们不妨见壹下沃尔玛在这方面是怎么做的。
沃尔玛投资7亿美金购入先进的卫星通讯系统，控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场需求。
对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。
三、人性化营销，留住顾客的心。
既然我们再某些软件上无法和大型外资超市相抗衡，为何我们不从顾客的心入手？存包处的壹句：“先生，需要帮忙么？也许就留住了壹位忠实的客户。
用人性化得服务打动顾客对于目前的服务业来说是十分需要的。
四、网络超市的未来。
随着淘宝业务的兴起，我们不可否认，电子商务在未来社会中的运用，既然实体店的规模经济难以在短期内实现，为何不改走网络营销的道路呢？不能说网络商店壹定有前途，但网络商店壹定有其独特的优势，加之新时代人们的新的消费理念，网络商店的未来仍是能够
憧憬的。