9.物流战略评价与选择
物流系统规划的名词解释1
名词解释1、物流系统：物流系统是指在一定的时间和空间里，由所需输送的物资的物质实体、物流设施设备和工具、人员以及信息等若干相互制约的要素构成的，具有实现物资的空间效用、时间效用和形质效用功能的有机整体。
2、物流战略：是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
3、物流战略规划：是物流企业提出物流的目标、任务、方向和未来的服务工作，并制定出用以实现企业自身分阶段目标和总目标的各项政策和措施。
4、物流战略控制：指企业物流战略管理者和一些参与物流战略实施的管理者，依据战略计划的目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评价，发现偏差并纠正偏差的活动。
5、物流系统分析：是指在一定的时间和空间里，对其所从事的物流活动和过程作为一个整体来处理，以系统的观点、系统工程的理论和方法进行分析研究，以实现其空间和时间的经济效应。
6、物流节点：所谓物流节点，又称物流据点，是指物流网络中连接物流线路的节点处，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。
7、物流运输系统：也称为物流运输体系，它是由运输对象、运输参与者和运输手段所组成的庞大复杂的动态系统。
8、系统：所谓系统是指相互联系、相互制约、相互依存的若干组成部分（要素）结合在一起形成的具有特定功能和运动规律的有机整体。
9、搬运活性指数：指搬运某种状态下的物料所需要进行的四项作业中已经不需要进行的作业数目。
用α表示，活性指数分0—4共5各等级。
10、搬运活性：物料和货物的存放状态对装卸搬运作业的难易程度。
11、概念模型：就是为了某一目的，对真实世界及其活动进行的概念抽象与描述，是运用语言、符号和框图等形式，对所研究的问题抽象出的概念进行有机的组合。
12、设施布置设计：是指根据企业的经营目标和生产纲领，在已确认的空间场所内，按照从原材料的接收，零件和产品的制造，成品的包装，发运等全过程，力争将人员、设备和物料所需要的空间做最适当的分配和最有效的组合，以获得最大的经济效益。
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
第三方物流供应商的评价与选择研究
第三方物流供应商的评价与选择研究一、本文概述Overview of this article随着全球化经济的深入发展和供应链管理的日益复杂化，第三方物流供应商（3PLs）的角色变得越来越重要。
它们不仅为企业提供了一系列专业化的物流服务，还通过优化供应链流程、降低成本、提高运营效率等方式，为企业的竞争力和盈利能力做出了重要贡献。
因此，如何科学、客观地评价并选择适合的第三方物流供应商，已成为企业面临的重要课题。
With the deepening development of the globalized economy and the increasing complexity of supply chain management, the role of third-party logistics suppliers (3PLs) has become increasingly important. They not only provide a series of specialized logistics services for enterprises, but also make important contributions to their competitiveness and profitability by optimizing supply chain processes, reducing costs, and improving operational efficiency. Therefore, how to scientifically and objectively evaluate and select suitablethird-party logistics suppliers has become an important issue faced by enterprises.本文旨在深入探讨第三方物流供应商的评价与选择问题，通过对现有文献的梳理和分析，结合实际案例，构建一套全面、系统的评价体系和方法。
物流战略管理
第十章习题答案一、名词解释1.物流战略物流战略是指企业或其它组织为了适应未来环境的变化,为寻求物流的可持续发展,就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
2．企业战略企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
3．物流战略管理物流战略管理是对企业的物流活动实行的总体性管理,是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。
二、填空题参考答案1.全局性，长远性,适应性,风险性２．长远性、全局性的规划与谋略３.使企业的物流活动与环境相适应4．制定战略和实施战略5．战略制定，战略实施，战略控制6．整个物流系统的使命所引导的,可在一定时期内实现的量化的目标7.存在于企业之外,对企业物流活动的开展产生决定性影响的８．企业物流发展的内部因素9.能够把企业的物流资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能1０．降低成本,减少资本占用,改进服务11．战略层面，策略层面12．战略规划1３．策略规划1４．客户服务目标,设施选址战略，库存决策战略15．管理库存的方式16．运输方式,运输批量,运输时间17.组织结构系统，企业文化系统１８．目标和要求,人力、物力和财力１9.确定物流战略控制标准,衡量实际绩效，纠正偏差２０．事前控制,事中控制,事后控制三、不定项选择题答案1．AＢDE 2．ACDＥ 3.BC 4.BCDＥ 5.BDE６.BDE ７.AＢＣＤE ８.ＡBC 9．ＡＢCDE 10．A １1.C ＤE四、简答题1.简述物流战略的特点。
物流战略是指导企业物流走向未来的行动纲领。
它一般具有以下特征：(１)全局性；(2)长远性;（３）纲领性;(4）适应性；(５)风险性。
2.简述构成物流战略的层次。
一个企业物流战略通常包含1０个关键部分，分别被组织在4个重要层次上：第一层:通过顾客服务建立战略方向;第二层：物流系统的结构部分;第三层：物流战略的职能部分;第四层：执行层．3．试述物流战略与企业战略的关系。
《物流战略与规划》试题及参考答案
《物流战略与规划》在线作业参考资料一、单选题1.仓库内部的合理布局,是仓储管理的（B）。
A.主观要求B.客观要求C.销售要求D.生产要求2.如果销售企业对物流业务认识不深、没有先进的管理方法和成熟的管理经验,缺乏物流管理人才,那么将物流服务（A）是有效提高物流服务水平的一个良好的渠道。
A.委托第三方物流公司B.组建物流联盟C.投入资金，自营物流D.顾客上门自提3.物流信息系统开发方法中，大型复杂的系统一般采用（D）。
A.原型法B.面向对象法C.软件开发工具D.结构化系统开发方法4.针对具备足够经营规模、一定物流资源与能力的批发零售企业，可以在（D）后，提升核心竞争能力。
A.物流业务外包B.整合内部物流资源C.物流系统改造D.重组改造和升级5.促进物流企业战略实施的模式有转化模式、指令模式、合作模式以及（D）A.复制模式B.创新模式C.收购模式D.文化模式6.供应物流是物流系统中相对（A）的子系统,并且和生产系统、财务系统等生产企业各部门以及企业外部的资源市场、运输部门有密切的联系。
A.独立性较强B.独立性较弱C.联系紧密D.完全独立7.储位指定的原则包括下面的（E）。
A靠近出口原则 B货物相容性原则 C 先入先出原则 D面对通道原则 E以上都是8.六西格玛管理法的核心工作是改进流程，提高质量水平。
而六西格玛所采用的方法是（B）A.OLAPB.DMAICC.SWOTD.ERP9.企业库存管理方法是指服务于一切库存物的经济技术方法与活动，其中（A）方法是在进行需求预测和衡量现货供应能力的基础上,自主配置库存。
A.推动式库存B.拉动式库存C.协同库存D.细分库存10.当前我国的物流产业集中度（C）A.低B.高C.很低D.很高11.BCG增长－份额矩阵中的“明星”业务应采取（B ）A.收缩战略B.成长战略C.稳定战略D.多元化战略12.（A ）不属于经济环境分析的范围。
A.人口增长率B.汇率变化C.GDP增长率D.PMI指数的变化13.市场营销能力属于（ A ）能力。
承运商评价与选择管理办法
承运商评价与选择管理办法一、背景介绍在物流行业中，承运商扮演着至关重要的角色。
承运商的评价与选择是企业物流运作中不可忽视的一环。
本文将介绍承运商评价与选择的管理办法，以帮助企业更好地管理和提升物流运作的效率。
二、承运商评价1. 评价指标的制定企业应根据自身的物流需求和目标，制定适用的评价指标。
常用的评价指标包括承运商的运输能力、运输时间、货损率、客户满意度等。
这些指标可以通过企业内部数据和客户反馈来得出。
2. 数据收集与分析企业应收集承运商的相关数据，如运输成本、货损率、运输时间等，并进行分析。
数据分析可以帮助企业了解承运商的表现，并对其进行评估。
3. 定期评估企业应定期对承运商进行评估。
评估频率可以根据企业的需求和实际情况来确定，一般可以选择季度或年度评估。
评估结果可以帮助企业了解承运商的长期表现，并作出相应的决策。
三、承运商选择1. 审查资质企业在选择承运商时，应对其进行严格的资质审查。
主要包括承运商是否具有合法经营资质、车辆设备是否符合安全要求等。
审查资质可以保证选择到有信誉和合法运营的承运商。
2. 了解经验和能力企业需了解承运商的经验和能力。
可以通过与承运商的沟通、参观其运输设施和车辆等方式来了解其运作情况。
了解承运商的经验和能力可以帮助企业判断其是否能够满足自身的物流需求。
3. 参考他人评价企业可以向其他企业或行业内的专业机构咨询，了解他们对承运商的评价和意见。
这可以提供一些第三方的观点和经验，帮助企业做出更明智的选择。
四、承运商管理办法1. 建立合作关系企业在选择承运商后，应与其建立稳定的合作关系。
双方可以签订合同，明确各自的责任和义务，并共同制定相应的服务标准和流程。
建立合作关系可以增加互信和合作的效率。
2. 追踪与监控企业应定期对承运商的表现进行追踪和监控。
可以通过物流管理系统和数据分析来实现。
追踪与监控可以帮助企业及时了解承运商的运作情况，并及时采取相应的措施，以提高物流运作的效率和质量。
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
物流战略管理
2.3.1物流战略规划
物流战略规划是企业制定的物流目标、任务 、方向，以及实现物流目标的各项政策和措施。 具体说来：它包括确定物流企业战略目标、选择 物流战略制定的方式，制定和选择物流战略方案 。
2.3.1.1 物流战略目标
物流企业战略目标是一种体系。按时间划分 ，有长期目标、中期目标和短期目标；按组织层 次划分，有总体目标、经营单位目标、职能部门 目标。从反映企业竞争性内容的角度，可以把物 流战略目标分成四大类：
物流战略管理
2.1物流战略管理概述
2.1.1 物流战略的含义与特征 2.1.2物流战略管理
2.1.1 物流战略的含义与特征
2.1.1.1 物流战略的定义
所谓物流战略（logistics strategy）是指企业 或其他组织为了适应未来环境的变化，谋求物流 的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的 途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋 略。
2.2.1.2 行业环境
企业行业环境分析，亦称特殊环境分析，是 企业的直接环境因素。行业环境分析一般包括： 行业因素分析。行业因素包括行业的发展阶段、 规模和趋势、进入该行业的障碍、行业中供应商 的数量和集中度、行业中消费者的基本特征等； 行业竞争结构分析。
2.2.2 物流企业内部条件分析
企业内部条件是相对于外部环境而言的，是 指物流企业发展的内部因素。相对于企业外部环 境来说，企业内部条件是可控因素，是物流企业 发展的基础，企业从事物流活动的能力，取决于 企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。 同时，企业内部条件也是一个动态的概念，并不 是一成不变的。
（1）物流标准化目标。
（2）物流系统化目标。
（3）物流社会化目标。
（4）物流信息化目标。
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响 应 能 力
服 务 质 量
成 本 分 析
运 输 能 力
技 术 水 平
库 准 准 交 存 时 时 货 周 发 交 柔 转 货 货 性 率 率 率
交 顾 货 沟 货 客 物 通 准 满 破 水 确 意 损 平 度 率
物 交 信 服 流 易 息 务 成 成 成 成 本 本 本 本
相 时 服 适 关 间 务 用 设 的 地 性 备 准 理 投 确 范 入 性 围
9.1 物流战略评价
企业战略评价是检测战略 实施进展、评价战略执行业绩、 实施进展、评价战略执行业绩、 不断修正企业战略决策以期达 到预期目标的一种过程。 到预期目标的一种过程。不同 战略其评价特点及评价方法各 不相同。 不相同。 这一部分主要学习各种物 流战略评价的方法。 流战略评价的方法。
多元化战略
港口物流战略评价 2.现代港口物流的系统指标 • 自然地理条件子系统 • 基础设施子系统 • 信息系统设施 • 港口运营系统 • 协调支持系统
港口物流综合评价指标体系
港口物流评价指标 功能指标 系统指标
运 输 中 转 功 能
装 卸 搬 运 功 能
仓 储 功 能
加 工 包 装 分 拣 功 能
配 送 功 能
市场增长
和 斯 迪 克 兰 德 （
美 国 管 理 学 者 汤 普 森 （
1.同心多元化
2. 3. 型多元化 2.纵向一体化 3.同心多元化
市场增长快 1.市场开发或业务开发
1. 重新进行市场开发或
业务开发 2.横向一体化 3.分离 4.清理
Ⅰ
Ⅱ
1.
3. 4.分离 5.清理
或 型多元化
2.同心多元化
聚类模型战略分析
运输战略——承运人选择 2.承运人选择决策支持方法 • 效用理论：作为一种实用的决策分析工 具，可以在Agent谈判中帮助获取和执行 最优策略。 • 整数规划方法：运用多目标混合整数规 划模型，考虑在多货种和多个承运人情形 下，对运输服务供应链中承运人数量及其 相应货载份额进行优化决策。
港口物流战略评价 1.现代港口物流的功能指标 • 运输中转功能 • 装卸搬运功能 • 仓储功能 • 加工、包装、分拣功能 • 配送功能 • 信息处理功能 • 报税性质的口岸功能 • 其他服务功能
平衡计分卡逻辑框架图
财务指标 目标 测评指标 生存 现金流 成长性 销售增长率 收益性 权益收益率 …… …… 顾客指标 目标 测评指标 新产品 新产品占销售比例 供货反应 按时交货率 客户忠诚 重要客户购买份额 …… …… 内务过程指标 测评指标 目标 技术能力 工艺制造的先进性 制造水平 生产周期、成本水平 生产均衡系数 组织效率 …… ……
波士顿矩阵的战略分析
• 问题业务——位于矩阵右上角，是一项待开发的业务， • • •
企业需投入大量资金，促使其向明星业务转化。 明星业务——位于矩阵左上角，是企业未来发展的希 望，应采取扩张战略，扩大其市场占有率，并逐渐将其 向现金牛业务转化。 现金牛业务——位于矩阵左下角，是企业净现金流量 回报最多的业务，具有强大实力，应采取适度投资战略， 保持其竞争优势，并将余下的现金投入到明星业务或问 题业务。 瘦狗业务——位于矩阵右下角，该项业务已进入衰退 期，应对该项业务进行淘汰、清理。
• 回收类——6，8，9象限，这类经营单位的竞争能力和
行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低 市场占有率，回收资金。
局限性 • 在评价中采用加权计分法得出的结果受人 为因素影响程度较大，具有一定的计算主 观性。
物流战略联盟评价 • 战略联盟的必要性 完全信息静态博弈：囚徒困境理论 • 战略联盟伙伴的选择 （1）战略目标相似程度 （2）兼容性 （3）可靠性
战略联盟 物流战略评价
物流差异化战略
物流职能战略
物流功能战略
9.1.1 物流公司层级战略评价 多元化战略评价 • 波士顿矩阵法
市场增长率——相对市场占有率矩阵即波士顿矩 阵，该方法是由波士顿集团在20世纪70年代初开 发的。 波士顿矩阵将组织中的每个战略事业单位（SBU） 标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU 提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源 的漏斗。
总 年 资 营 产 运 收 益
销 售 利 润 率
资 产 回 报 率
平 均 箱 位 承 运 量
航 线 平 均 运 量
客 户 评 价
股 本 净 损 益
股 本 净 资 产
资 产 负 债 率
流 动 比 率
综合评价方法 • • • • 专家评价法 资料包络分析法 层次分析法 模糊评价法
9.1.3 物流职能层级战略评价 平衡计分卡的四个方面： • 财务方面 • 顾客方面 • 内部过程方面 • 学习和创新方面
第Ⅲ象限：集中战略，即市场渗透。 象限 象限： 第Ⅳ象限 企业通过积极扩大业务活动范围来增强优势；
也可以考虑进行同心多元化战略。
战略聚类模型
企 业 选 择 合 适 的 战 略 所 设 计 的 一 种 分 析 工 具 。 据 市 场 增 长 率 和 企 业 竞 争 地 位 两 个 标 ， 为 指 顿 矩 阵 基 础 上 提 出 了 战 略 聚 类 型 。 它 是 根 模 ） 在 波 士 ）
国际班轮公司核心竞争力评价指标
公司规模
经营效率
公司形象
船 队 规 模
业 务 规 模产 效 率
服 务 品 牌
股 东 利 益
偿 债 能 力
船 队 总 箱 位
船 队 平 均 箱 位
年 承 运 量
开 辟 航 线 数
业 务 覆 盖 国 家 及 地 区
参 与 经 营 港 口 数
层次分析法
层次分析法（AHP）是将决策总是有关的元素 分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上 进行定性和定量分析的决策方法。 必要性：由于企业的复杂性, 因而很难用单一的 指标来进行评价, 必须进行多角度、多透视点的评 价, 建立分层次的指标体系。
物流企业实力评价指标体系
物流企业实力评价指标体系
波士顿矩阵分析示意图
高
市 场 增 长 率
10%
明星业务
问题业务
业务
业务
高
1.0
相对市场占有率 =
本企业该项业务市场占有率 最大竞争对手该项业务市场占有率
该业务本期市场销售额 − 该业务上期市场销售额 市场增长率 = *100% 该业务上期市场销售额
在波士顿矩阵中， 在波士顿矩阵中，根据相对市场占有率及市场增长率高 低将各项业务分为四种类型，即问题业务、明星业务、 低将各项业务分为四种类型，即问题业务、明星业务、现金 牛业务及瘦狗业务。 牛业务及瘦狗业务。
技 术 能 力 和 研 发 能 力
获 取 市 场 信 息 能 力
技 术 人 员 比 重
9.1.2 物流事业层级战略评价
• 事业层级战略指的是企业某一项业务的管理策 略规划，又被称为业务战略、经营战略。它充 分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经 营的成功而制定的行动方案和经营模式。物流 事业层级战略是企业指以物流部门为研究对象 的事业层级战略规划。 • 一般来说，他们选择的战略有以下几种：差别 化战略、成本领先战略和重点集中战略。
局限性 • 波士顿矩阵规律是简单归纳推理出来的，具有
一定的片面性；
• 仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示业
务实力，过于简单，分析不够全面；
• 暗含着一个前提和两个基本假设； • 评分等级带有折衷性。
多元化战略评价 • 行业吸引力 行业吸引力——竞争能力矩阵 竞争能力矩阵
行业吸引力—竞争能力矩阵是由美国通用电 气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的 业务结构分析方法，因此也称为GE矩阵。 该矩阵首先确定两维基本变量，即行业吸引 力及竞争能力，与波士顿矩阵不同的是这两个 变量由若干影响因素决定。
行业吸引力——竞争能力矩阵
行 业 吸 引 力
1 4
2 5
3 6
7
8
9
竞争能力
矩阵战略分析 • 扩张类——1，2，4象限，这类经营单位具有较强的竞
争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战 略。
• 维持类——3，5，7象限，这类经营单位的竞争地位和
行业前景都处于中间地位，应采取维持战略，即通过市 场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场 地位。
信 息 处 理 功 能
其 他 服 务 功 能
保 税 性 质 的 口 岸 功 能
自 然 条 件
地 理 条 件
区 位 条 件
码 头 设 施
设 备 作 业 能 力
运 营 条 件
协 作 支 持
9.2 物流战略的选择
企业战略选择是指企业战略决策 者通过对制定的战略方案进行科学的 评估和比较，从中选出一种较为满意 的战略的一项重大决策活动。选择一 种战略将受多种因素影响，战略选择 正确与否，直接关系到企业的命运。 这一部分介绍各种物流战略的选 择方法。
企业愿景 和战略
学习和创新指标 目标 测评指标 技术领先 技术领先能力 供货反应 产品成熟所需时间 客户忠诚 相当于竞争者的上市速度 …… ……
9.1.4 物流功能战略评价 （一）运输战略——承运人选择 （二）港口物流战略评价
运输战略——承运人选择 1.承运人选择的影响因素 • 运输成本 —— 成本 • 中转时间 • 可靠性 • 可用性 服务绩效 • 运输能力 • 安全性
物流差异化战略评价
• 物流差别化战略主要体现在服务的有效性，体现在通过 服务提高顾客的满意度。 • 这一切都依赖于物流企业形成自身的核心竞争力。 • 物流企业核心竞争力包括：适应于货主企业物流需求的 物流服务产品（尤其是增值服务产品）的开发与设计能 力；快速响应货主企业物流需求，为货主企业提供定制 的专项或一体化服务的能力；基于货主企业价值最大化 的物流系统规划与物流活动管理能力；帮助货主企业进 行物流运营诊断并使其物流合理化的能力；物流信息系 统构建及物流软件开发能力；进行物流追踪并实时提供 物流市场信息及预测、决策能力等等。