目标成本法案例分析
目标成本法在企业应用
拓展市场
目标成本法可以帮助企业更好地 了解市场需求和消费者行为，为
拓展新市场提供有力的支持。
加强企业的成本控制
1 2
精细化成本管理
目标成本法通过精细化成本管理，将成本控制贯 穿到企业运营的全过程，提高企业的成本控制能 力。
减少浪费
目标成本法强调在产品设计、生产、销售等环节 中消除浪费现象，从而降低成本。
目标成本法在产品设计阶段，就考虑成本因素，通过跨部门 团队协同合作，以实现从产品开发到生产制造、销售及售后 服务的全流程成本控制。
目标成本法的特点
关注客户
目标成本法以市场和客户需求 为导向，以满足客户需求为首 要任务，并在产品设计和生产
中考虑到客户反馈和意见。
跨部门协作
目标成本法需要跨部门协作，包括 研发、生产、销售、采购等部门， 共同参与产品设计和生产制造过程 。
目标成本法在企业 应用
2023-11-10
目 录
• 目标成本法概述 • 目标成本法在企业的应用 • 目标成本法在企业中的优势 • 目标成本法在企业中的问题与对策 • 目标成本法在企业应用的案例分析 • 总结与展望
01
目标成本法概述
目标成本法的定义
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，它通过在 产品或服务开发过程中，以目标售价减去期望利润来计算目 标成本，从而实现成本控制和价值创造。
确定目标成本，之后开展产品研发、平台运营、市场推广等环节，严格控制成本不超过目标成本。 • 案例分析：通过目标成本法的应用，该企业成功降低了运营成本，提高了运营效率，增加了客户满意度。 • 总结：目标成本法可以帮助企业更好地了解市场需求，优化资源配置，降低运营成本，提高运营效率。
目标成本控制
目标成本控制1. 引言目标成本控制是指在产品或项目开发过程中，通过设定和管理目标成本，以实现成本控制和控制成本增长的管理方法和手段。
它主要关注产品或项目的成本，并通过合理的计划和执行，确保成本控制在可接受范围内。
本文将从目标成本控制的概念、目标设定、控制方法和示范案例等方面进行详细阐述。
2. 目标成本控制的概念目标成本控制是一种基于市场需求和竞争环境的成本管理方法。
它不仅仅关注产品或项目的成本，还要考虑市场定价、利润目标等因素，以保证企业在市场中的竞争力。
目标成本控制的核心概念是“目标成本”，它是指企业为了实现产品或项目的推出和抢占市场，所要承受的成本。
目标成本的设定需要综合考虑市场需求、产品品质、竞争对手定价等因素，确保产品具有市场竞争力。
3. 目标成本的设定目标成本的设定是目标成本控制的基础，它需要将产品或项目的目标定位、市场需求、成本结构等因素综合考虑。
以下是目标成本设定的一般步骤：•确定产品或项目的目标定位：确定产品或项目所要满足的市场需求和定位，包括产品所在的行业、市场规模、市场份额、利润目标等。
•分析成本结构：对产品或项目的成本结构进行分析，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用等。
通过分析成本结构，找到成本优化的潜力。
•考虑市场定价：通过市场调研和竞争对手定价等方式，确定产品的市场定价。
在设定目标成本时，需要确保市场定价与目标成本的可行性和竞争力。
•确定目标成本：综合考虑以上因素，确定产品或项目的目标成本。
目标成本应该既能满足盈利要求，又能符合市场需求和竞争对手价格。
4. 目标成本控制的方法目标成本控制的方法可以分为以下几种：•设计控制：在产品或项目设计阶段，通过优化设计和选用合适的材料、工艺等方式，达到降低成本的目的。
例如，采用模块化设计、标准化件、共用设计等方法，可以减少产品研发和制造成本。
•供应链管理：通过优化供应链管理，降低原材料和零部件的采购成本。
例如，与优质供应商建立战略合作伙伴关系，整合供应链资源，实现成本的控制和节约。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
成本效益分析案例
成本效益分析案例成本效益分析是一种评估项目、政策或决策在经济上是否可行的方法。
它通过比较项目的成本和收益来确定其是否值得投资。
以下是一个成本效益分析的案例，展示了如何进行这种分析。
首先，确定分析的目标。
例如，我们的目标是评估一个新的医疗设备是否值得医院投资。
这个设备能够提高手术的成功率，减少患者住院时间。
接下来，收集所有相关成本数据。
这包括设备购买成本、安装成本、维护成本以及操作成本。
假设设备购买成本为100万元，安装成本为20万元，预计每年维护成本为10万元，操作成本为每年5万元。
然后，估算项目带来的收益。
这可能包括提高手术成功率带来的额外收入、减少住院时间节省的床位费用、以及提高患者满意度可能带来的额外患者流量。
假设这些收益分别为每年150万元、50万元和30万元。
接着，进行成本效益比的计算。
将总收益除以总成本，得到成本效益比。
在这个案例中，总成本为设备购买成本、安装成本、五年的维护成本和操作成本之和，即100万+20万+(10万*5)+(5万*5)=215万元。
总收益为每年230万元，五年总收益为1150万元。
因此，成本效益比为1150万/215万=5.35。
此外，还需要考虑时间价值。
由于收益是在未来几年内逐渐实现的，因此需要将未来的收益折现到现在的价值。
这可以通过贴现率来实现。
假设贴现率为5%，那么五年的收益折现到现在的价值为：第一年：150万 / (1+0.05)^1 = 142.86万第二年：150万 / (1+0.05)^2 = 133.51万第三年：150万 / (1+0.05)^3 = 124.95万第四年：150万 / (1+0.05)^4 = 117.07万第五年：150万 / (1+0.05)^5 = 109.84万将这些折现后的收益相加，得到总折现收益为639.23万元。
最后，比较折现后的总收益和总成本。
在这个案例中，折现后的总收益为639.23万元，总成本为215万元，因此净现值为424.23万元，表明项目在经济上是可行的。
成本效益分析案例
成本效益分析案例成本效益分析是一种评估投资项目或决策方案的方法，通过比较成本和效益，以确定其可行性和优劣势。
本文将通过一个案例来介绍成本效益分析的步骤和应用。
案例背景：某地区政府计划修建一座新的大型体育馆，以满足人们对体育活动和娱乐的需求。
这个项目需要耗费大量资金和资源，政府需要进行成本效益分析来评估其可行性。
步骤一：定义项目目标首先，政府需要明确该项目的目标和预期效益。
在这个案例中，目标可以包括：提供运动场地、促进体育健身、吸引游客和推动经济发展等。
步骤二：确定成本接下来，政府需要明确该项目的各项成本。
成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本包括土地购置、建筑物建设、设备购买和员工培训等。
间接成本包括管理费用、维护费用和运营费用等。
政府还应考虑项目的使用寿命和贷款利率等因素。
步骤三：确定效益政府需要评估该项目的经济效益和社会效益。
经济效益可以从票务销售、商业合作和赞助等方面考虑，社会效益可以从促进体育发展、改善居民生活质量和提升城市形象等方面考虑。
政府可以通过市场调研、问卷调查和专家意见等方法来确定效益。
步骤四：计算成本效益比将步骤二和步骤三的结果进行比较，计算该项目的成本效益比。
成本效益比等于总效益除以总成本。
如果成本效益比大于1，则说明该项目具有经济和社会上的正效益，可行性较高；如果成本效益比小于1，则说明该项目不具备可行性，需要重新评估。
步骤五：风险评估最后，政府需要考虑该项目的风险。
风险可能来自政策变化、市场需求波动和竞争加剧等因素。
政府可以通过敏感性分析和风险评估来评估项目的风险和不确定性，并制定相应的措施来应对风险。
综上所述，成本效益分析是一种评估投资项目或决策方案的方法，可以帮助政府或企业评估项目的可行性和优劣势。
通过明确项目目标、确定成本和效益、计算成本效益比以及评估风险，政府或企业可以做出明智的决策，确保资源的合理利用和投资的最大化回报。
财务成本管理案例分析
目录财务成本管理案例分析 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)财务成本管理的概念和原则 (3)财务成本管理的定义 (3)财务成本管理的原则 (4)财务成本管理案例分析 (5)案例一：公司A的财务成本管理 (5)案例二：公司B的财务成本管理 (6)案例三：公司C的财务成本管理 (6)财务成本管理案例的启示和教训 (7)启示 (7)教训 (8)结论 (9)总结财务成本管理案例的经验和教训 (9)展望财务成本管理的未来发展趋势 (10)参考文献 (10)财务成本管理案例分析引言背景介绍财务成本管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到企业的财务资源的有效配置和管理。
财务成本管理的目标是通过合理的成本控制和优化，提高企业的盈利能力和竞争力。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业必须采取有效的财务成本管理策略来应对各种挑战和机遇。
本文将通过分析一个实际的财务成本管理案例，探讨财务成本管理的重要性以及如何应用有效的管理策略来实现成本控制和优化。
案例背景本案例涉及到一家制造业企业，该企业主要生产和销售电子产品。
由于市场竞争激烈，企业面临着成本上升和利润下降的压力。
为了应对这一挑战，企业决定进行财务成本管理的改进。
首先，企业进行了全面的成本分析，以确定各个环节的成本构成和影响因素。
通过对原材料、人工成本、设备维护等方面的详细分析，企业发现了一些潜在的成本节约的机会。
例如，企业发现在原材料采购方面存在着一些浪费和不必要的开支，通过与供应商的合作和谈判，企业成功地降低了原材料的采购成本。
其次，企业采取了一系列的措施来提高生产效率和降低人工成本。
通过引入先进的生产设备和技术，企业成功地提高了生产效率，减少了人工成本。
此外，企业还加强了员工培训和激励机制，提高了员工的工作积极性和效率。
另外，企业还注重设备维护和管理，以降低设备故障率和维修成本。
通过建立定期维护计划和设备保养标准，企业有效地减少了设备故障和停机时间，提高了设备的使用寿命和效率。
案例分析
高级会计师考试案例分析：目标成本法K公司生产不同口味的高档冰淇淋。
过去几年里，公司发展迅速，不断增长；目前正计划通过在其他地方开设新厂来扩大生产能力。
这些方案促使管理层不得不深入理解潜在市场及相关成本。
K公司管理层认为，当前业务的三方面因素可能影响到新市场拓展的决定：（1）冰淇淋市场竞争激烈；（2）公司目前的营销战略；（3）公司目前的成本结构。
自1990年开始运营以来，K公司一升装冰淇淋一直采用成本加成定价法。
产品价格包含：材料和人工成本，利润加成和间接成本（20元标准）和市场调节额。
市场调节额用于实现不同产品的正确定位。
其目标是将产品价格定在竞争对手同类产品的中间位置，同时保持卓越质量和较高的区分度。
2007年K公司加成定价后销售额如下所示：理费用18万元，财务费用3万元。
K公司正考虑使用目标成本法取代加成定价法，希望吸引30%最高端的零售销售客户，包括餐厅和咖啡馆。
将毛利率波动幅度在20%左右。
在对k公司产品进行定位时，必须考虑三方面的因素：价格、质量和产品区分度。
相应的，市场上共有三大竞争对手。
竞争对手A:低成本、低质量、高度标准化；竞争对手B:平均成本、中等质量、平均区分度；竞争对手C:高成本、高质量、高区分度。
财务总监张某搜集并编制了下表以便进行更好的比较。
为了实施目标成本法，张某召集各相关部门召开专门会议，会议决定K公司对采购、生产和分销流程进行了检查。
假设销量不受新目标价格影响的情况下，测算出流程改进将使人工费用减少125000元，间接成本降低25%。
要求：总经理认为，为了能使目标成本法的提议顺利实施，张某还应就以下事项进一步进行说明：1、描述目标成本法下K公司确定产品成本的步骤。
2、评价k公司目标成本定价的合理性。
3、分析和比较加成定价法和目标成本法。
4、假设采用目标成本法确定产品价格，销量不受影响，并实施流程改进，使用拟定的目标价格计算K公司的税前销售回报率。
5、比较实施目标成本法前后的销售回报率。
公路施工项目成本管理的案例分析
科学论坛120 2015年8期公路施工项目成本管理的案例分析李瑞春青海省路桥建设机械工程有限公司，青海西宁 810003摘要：施工项目成本管理的最终目的是要运用成本管理的方式，在保证工程质量的前提下，充分降低施工项目的成本费用，同时提高企业的经济效益与社会效益。
成本费用属于价值范畴，是项目施工过程中各种耗费的总和。
在项目管理中，对于成本的管理属于十分重要的部分，其贯穿于项目管理活动的各个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此项目成本管理是项目盈利的重要保证。
关键词：公路施工项目；项目管理；成本管理中图分类号：F542;U415.2 文献标识码：A 文章编号：1671-5780(2015)08-0120-021 引言施工项目成本构成及划分进行了介绍，其次，讨论了公路工程施工项目成本管理应该遵循的原则分析了公路工程施工项目成本的影响因素。
接着，以施工项目为例，就其成本管理的现状进行了阐述及公路施工项目成本管理中存在的问题和原因作了深入的分析，并针对公路工程施工项目成本管理所存在的问题提出了应对措施，指出要想使项目成本得到有效控制只有更新成本管理理念，选择科学的成本管理方法，建立科学高效的成本管理保障体系。
2 施工项目成本管理的现状2.1 A公路施工项目工程背景A项目所属于某集团企业施工处的一个项目。
某集团企业具有工程施工总承包一级资质，属于大型国有施工企业，下属各施工处具有工程施工总承包一级资质，资金充裕、技术水平高，尤其是在公路工程项目成本管理方面得到了在业内等到肯定。
A项目作为某某公路的C1标段，全长3公里，工程量总计1.26亿元，其中土方工程4.2千万元。
工程中标后，公司XX在路的一个标段设有项目经理部。
以公司总部作为企业的利润中心，下设的各施工项目部作为企业的成本中心是该公司的成本管理模式。
2.2 A施工项目成本管理的现状C1标段A项目成本管理的实施，从工程投标阶段就已经展幵。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
由5年计划 确定长期 销售计划 和利润水 平计划： 平均利润 要 到 的 15% ， 销 量第一年 10-20 万 打，以后 每 年 度 20 万打以上
预计零售价的确定
最低价：3.5
销售利润率的确 定
价 ：
（ 1+15% ）（ 1+0.5 ） =4.02 。 1. =5.25。1.消
二、确定目标成本的程序
1.战略 层次目 标成本
计算以市场为驱 动的战略层次目 标成本，公式为 ：可允许成本= 目标销售价格目标边际利润
2.产品 层次目 标成本
产品层次的目标 成本（当前成本 ）=现行成本-可 实现的成本降低 目标。通过工程 师，设计者等的 协同努力来确定
可实现的成本 降低目标
目的是为了对主要 的外购零部件设立 一个合理的购买价 格，并努力实现这 个价格。对零部件 层次的目标成本进 行规划可以将来自 于市场的竞争性成 本压力明确转移到 供应商身上。
按时交货： 40% 控制成本： 30% 保证质量： 25% 控制存货水平： 5% 合计： 100%
5.比较第二步和第四步的结果，找出降 低成本的关键领域。根据结果，确定控 制成本和控制存货水平de成本较高，是 降低成本的关键领域。
此产品目标 成本=1.2250.13=1.095
(元)
2.经工程师们 长时间的实验 和探索，设计 出能将橡皮擦 镶在笔杆上的 塑料环，从而 节约成本0.1元
10
4.零部件层次目标成本的确定
确定零部件层次目标成本 主要是为了对外购的零部 件设置一个合理的购买价 。 把公司的成本压力转移到 供应商身上。
0.05
金属环
0.20 制造毛坯笔
0.10
橡皮擦
0.24 涂饰毛坯笔
0.10
小计
0.60
毛坯笔形状 修整
0.02
。
合计: 1.225
0.15 镶嵌橡皮擦 小计 0.625
通过创新工艺流程来减少成本
涂料成本减 少0.01元
1.采用一种新 的涂刷方法， 可节约0.03元
共降低成本 0.13元
涂工成本减 少0.02元
项目
部件： 涂料 木干 0.05 0.05
原每打成本
减少量
当前每打成本
0.02 0.01 0.10 0.06 0.19
0.03 0.04
石墨铅
金属环 橡皮擦 小计 加工成本 制作石墨铅 锯削铅笔干 铅笔干开槽 制造毛坯笔 涂饰毛坯笔 毛坯笔形状修整 镶嵌橡皮擦
0.06
0.20 0.24 0.60
目标成本法及其案例分析
——以pencil公司为例
1
一、目标成本法的概念
目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象 （主要集中于产品的设计和开发阶段），为保证实现 目标利润而规定的成本控制目标。 哈弗大学教授罗宾· 库帕尔指出，“许多公总是先设计 好产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以 这个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程 序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价 确定为X，然后回过头去努力实现这一目标”。 这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素， 而不是事后消极的结果。
2.确定产品层次和零部件层次目标成本
计算成本差异 计划压缩成本（关键）
运用 价值 工程
生产
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
设计 产品Байду номын сангаас流程
压缩外 购零部 件成本
估计 可达到 的成本
按设计 投入 生产
实际成本
运用 成本 分析
实行 持续 改进
Pencil公司的目标成本法的建立
1 . 2 . 3 . 4 . 5 .
3.零部 件层次 目标成 本
1.确定战略层次的目标成本流程
多年期产品 和 利润计划
销售价格
价格—利润
必须的 利润
允许的
目标成本
价格是不断变化的 —同时考虑竞争对手的 价格、市场份额目标和 顾客能接受的价格 跨越产品生命周期计算 利润 —成本目标每年都会变 化 目标边际贡献必须考虑 公司要求的财务收益率
1.构建功能树
按时交货
制定计划 安排公司内部生产 签订外包生产合同 对实际进度的监督
编制预算
控制成本 生产流程管理 制定标准成本 统计工时 商议采购价格 预算和实际的比较 保证质量 决定质量标准 维护生产质量 制定存货计划 控制存货水平 计量存货水平
2.计算每项功能的 成本（根据经验数据）
按时交货： 40万 控制成本： 45万 保证质量： 25万 控制存货水平：23万 合计： 133万
3.确定各项功能的 权重（运用0-1评分法）
采用访谈的形式，要求公司 相关部门经理和外部较大的 用户对四项功能的重要性打 分，综合他们的观点，确定 权重：
4.计算要达到目标 成本的功能成本：
按时交货： 40万（100×40%） 控制成本： 30万（100×30%） 保证质量： 25万（100×25%） 控制存货水平： 5万（100×5%） 合计： 100万
可实现的目标成本=产品层次目 标成本-可实现的成本降低量 =1.095-0.08=1.015（元）
每打成本 经与供应 商协商所 降低的价 格
部件：
产品层 次的成 本：
0.04 0.04 0.18
减少 量：
0.01 0.01 0.06 0.08
零部 件成 本
0.03 0.03 0.12
涂料 木干 橡皮擦 小计
建立目标成本法时的背景 确定可接受的目标成本 确定产品级目标成本 确定零部件层次的目标成本
思考与拓展
1、建立目标成本法时的背景
地处资源丰富的地区 管理和技术落后，产品研发能力较弱 其生产成本比同行业领头企业高58%135% 公司有开发新产品并建立目标成本管理 系统的条件和意愿
2.确定一个有市场竞争力的可接受成本
最高价： 3.5
定
4.02~5.25
元，最后经 分析讨论， Fluent铅笔 定价在4.25 元 / 打，批发 价为 1.22 元 / 打。
(75000/1150000 )/1.22×50%+15 %=17.65%
现有条件达不到上述 利润率，最终确定新 产品利润率定为16%
根据以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%） =1.025（元）
0.06
0.10 0.18 0.42
0.10 0.105 0.05 0.10 0.10 0.02 0.15 0.02
0.10 0.105 0.05 0.10 0.08 0.02 0.15
小计
合计
0.625
1.225
0.02
0.21
0.605
1.015
5.拓展
功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次 和零部件层次的目标成本功能时，都需要一些 技术分析工具，基于价值工程的功能成本分析 就是这样的分析技术。 前面的案例是按产品成本的构成来分解目标成 本的，下面按生产流程的功能分解目标成本。 Pencil公司制定了将年度生产流程管理成本由 现在的133万元降低到100万元的目标：
8
3.产品级目标成本的确定
部件构成的成本 加工步骤的成本 0.05 制作石墨铅 0.1
比较发现，使用当前设 计和生产技术制造的成 本1.225要高出可接受成 本0.2元（1.225元-1.025 元=0.2元）必须降低0.2 元的成本.
涂料
木干
0.05
锯削铅笔干
0.105
石墨铅
0.06
铅笔干开槽
消 费 者 对 费者可接受差 15% 以 内 的 异率:0.15 价格差异不 2 . 能 用 剩 下 敏感fluent售 1 / 3 = 0 . 3 3 的 价 与 原 来 高 铅笔头 档 产 品 的 差 3.0.15+0.33 异 不 能 小 于 ≈0.5 售 价 的 15% 。3. 高于上限价 2. 要 保 证 格只有10%的 1 5 % 的 利 润 潜在消费者会 率也不能低 买 于4.02