管理学原理 第九章控制
大连理工大学管理学原理9
第 9 章 控制职能
9.1 控制概述 9.2 控制方法及控制类型 9.3 控制的原理和要求 9.4 控制过程
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起 来的控制方式。
三种控制类型之间的关系
9.3 控制的原理和要求
9.3.1 控制工作的原理 9.3.2 有效控制的前提和要求
9.3.1 控制工作的原理
1.反映计划要求的原理 2.控制关键点原理 3.控制趋势的原理 4.组织适应性原理 5.控制的例外原理 6.直接控制原理
6．信息控制
任何组织的活动在现实中一般表现为三种运动形式： 物流、资金流和信息流。
物流是指组织中物质形态的输入(资源)变成为物质形态的输出 (成品)的过程。
资金流是组织中物流的反映，通过资金流来控制物流，有助于 摆脱物流中具体形态的纠葛，从而提高管理的效能。
信息流可以表现为各种文件、指示、合同、制度、报告等。信 息流一方面伴随着物流和资金流的运动而产生，另一方面又对 物流和资金流的方向、速度、目标起着规划和调节的作用，使 之按一定的目的和规则运动。
（二）关键点控制和标准
例外原理
指行政领导者越把主要精力集中于一些重要 的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者 成正比例关系。行政领导者在进行行政控制 时，必须把例外原理同控制关键点原理结合 起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出 关键点之后，要善于把主要精力集中在对关 键点例外情况的控制上。
2.有效控制的要求
（1）适时控制。 （2）适度控制。 （3）客观控制。 （4）弹性控制。
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
《管理学原理》全套教案
第一章导论教学要求了解学习管理学的重要性和管理学的学习方法；理解管理概念、管理者的角色和技能、管理学的概念及特点；熟知管理的基本职能；掌握管理的性质、管理学的研究对象和内容。
通过本章学习，在掌握以上知识点的基础上，能够根据管理的特征与性质，对资源进行优化配置；能够运用管理的基本职能解决现实中的管理问题。
教学重点管理的概念，管理的职能，管理者的技能，管理学的特点，管理学研究的对象和内容教学难点管理的性质课时安排本章安排4课时，理论讲授4课时。
教学大纲第一节管理的内涵一、管理的概念二、管理的职能三、管理的性质四、管理者的角色和技能第二节管理学的特点、研究对象和内容一、管理学的概念二、管理学的特点三、管理学研究的对象和内容四、学习管理学的重要性第三节管理学的学习方法一、唯物辩证法二、系统方法三、理论联系实际的方法四、归纳演绎法主要概念1．管理2．管理学3．自认属性4．社会属性5．技术技能6．人际技能7．概念技能第二章管理学的演进与发展教学要求了解人类管理思想和管理活动的发展历史，包括国内外早期的管理思想和管理实践，早期管理活动的特点；理解管理学形成的历史背景及其原因以及管理学理论发展的脉络；熟知古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论以及现代管理丛林众多学派的主要代表人物和理论观点；掌握“经济人”和“社会人”的管理含义。
教学重点古典管理理论以及行为科学理论的代表人物、理论观点和理论评述。
教学难点管理理论的评述及发展脉络。
课时安排本章安排5课时。
教学内容第一节早期管理思想和管理实践阶段一、国外早期管理思想与实践二、国内早期管理思想与实践三、早期管理活动的特点第二节管理理论的产生与形成一、古典管理理论二、行为科学理论三、管理科学理论第三节现代管理理论丛林一、管理过程学派二、社会合作系统学派三、经验或案例学派四、社会技术系统学派五、人际关系行为学派六、群体行为学派七、决策理论学派八、沟通（信息）学派九、管理数学（管理科学）学派十、经理角色学派主要概念1.古典管理理论2.弗雷德里克·泰罗3.科学管理理论4.亨利·法约尔5.一般管理理论6.理想的行政组织体系7.行为科学8.乔治·埃尔顿·梅奥9.霍桑试验10.人际关系学说11.管理科学理论12.现代管理理论丛林13.管理过程学派14.社会合作系统学派15.经验或案例学派16.社会技术系统学派17.人际关系行为学派18.群体行为学派19.决策理论学派20.沟通（信息）学派21.管理数学（管理科学）学派22.经理角色学派第三章决策教学要求了解决策理论,包括古典决策理论、行为决策理论和当代决策理论；了解决策的基本要求、决策的标准；理解决策的涵义，决策的程序；理解并掌握决策的类型，定性决策方法，定量决策方法。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
管理学基础控制
根据组织的实际情况和需要，不断修订和完善制度，提高制度的适应性和有效性。同时，加强对制度的宣传和执 行力度，确保制度得到有效执行。
04
领导与沟通控制
领导风格选择与培养
领导风格类型
包括民主式、权威式、放任式等 ，每种风格适用于不同情境和团
队。
领导风格选择
根据组织目标、团队成员特点、任 务性质等因素，选择合适的领导风 格。
集思广益，鼓励团队成员提出尽可能多的想法和 可能的风险。
历史数据分析
通过分析历史数据和案例，找出可能导致问题的 因素。
3
专家咨询
请教行业专家或管理顾问，获取他们对潜在风险 的见解。
风险评估过程描述
确定评估目标和范围
明确要评估的风险范围和目标，设定 评估标准。
收集数据和信息
通过调查、访谈和数据分析等手段， 收集与风险相关的数据和信息。
管理学基础控制
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目录
• 控制理论概述 • 控制基本原理 • 计划与组织控制 • 领导与沟通控制 • 激励与约束机制设计 • 风险识别与应对策略部署
01
控制理论概述
控制定义与重要性
控制定义
控制是指通过一系列措施和手段，对组织内部各项活动进行 监督、检查、调整和纠正，以确保组织目标得以实现的过程 。
反馈机制
建立反馈机制，及时了 解员工意见和建议，不
断完善约束机制。
奖惩制度完善与落实
奖惩制度明确
明确奖励和惩罚的标准和程序 。
公平公正
确保奖惩制度的公平公正，避 免主观因素影响。
及时兑现
及时兑现奖励和惩罚，提高制 度的权威性和可信度。
持续改进
根据实际情况不断完善奖惩制 度，提高其针对性和有效性。
管理学原理 控制
管理学原理控制
控制是管理学中的一个重要概念，它指的是对组织内各项活动进行监督、协调和调整，以确保达到预期目标的过程。
控制涉及到设定标准、测量绩效、比较实际结果与标准、发现差距并采取相应措施的过程。
控制的目的是为了保持组织的运转在预期范围内，并实现预定的目标。
通过控制，管理者可以发现问题、纠正偏差，并及时采取措施来修正错误。
控制有助于提高组织的效率和效果，使各项工作更加规范和有序。
控制的基本原理包括：
1. 适应性原则：控制必须根据组织的目标和环境的变化进行调整和适应。
只有不断地调整控制手段和方法，才能确保组织在不断变化的环境中适应和发展。
2. 全面性原则：控制需要对组织各个方面的活动进行全面监督和管理。
任何一个环节出现问题都可能对整个组织产生影响，因此控制不能只关注某一个方面，而是需要综合考虑。
3. 可比性原则：控制的有效性需要有可比性的指标和数据作为依据。
只有设置明确的标准和衡量指标，才能对组织的实际情况进行评估和比较，从而发现偏差和问题。
4. 弹性原则：控制需要具备一定的弹性，不能过于僵化和刻板。
管理者应该根据实际情况和需要，在控制中留出一定的余地和
灵活性，以适应变化和应对突发状况。
总之，控制是管理学中不可或缺的一部分，它有助于实现组织目标，提高效率和效果。
通过合理的控制措施，管理者可以及时发现问题，纠正偏差，并保持组织的稳定运行。
管理学原理 第九章 组织力量的整合电子教案
从理解人的角度出发，准确认识非正式组织的 形成原因。
从引导人的角度出发，积极支持非正式组织的 合理活动。
从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价 值的实现。
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9.2 直线与参谋
9.2.1 直线和参谋的概念 9.2.2 参谋的主要工作内容 9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
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2. 非正式组织的作用
（2）从消极方面来看，非正式组织也可能造成危 害。首先，非正式组织目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
其次，非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展。
再次，非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。 5）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；
或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五 成群闲聊培养感情。
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2、非正式组织的特点
（1）自发性 （2）内聚性 （3）行为一致性 （4）沟通顺畅性 （5）不稳定性 （6）非强制性。
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9.2.1 直线和参谋的概念
直线关系
含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关 系便是所谓的直线关系。
特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的 关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次 直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一 指挥。
9.1.1 正式组织
正式组织的基本特征有： 目的性 正规性 稳定性 强制性
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• 管理控制系统与一般的工程控制系统相比，二者 的相同点为：
• （1）两者的基本活动过程是相同的。 • （2）两者均有一个反馈过程。 • （3）管理控制系统和一般的工程控制系统一样，
也是一个有组织的系统。
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• 二者的不同之处:
• （1）工程控制系统是一个简单的信息反馈， 其纠正措施即刻付诸实施。纠正偏差自动进行。 管理控制系统则需把实际与计划相比较，分析 偏差产生的原因，随之纠正偏差，这就需要一 定的人力、物力、财力和时间。
• 重点：防止资源在质和量上发生偏差。
• 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投入。
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• 优点：
• 1）可防患于未然；
• 2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对 具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接 受并付诸实施。
• 3）适用于一切领域的所有控制
• 缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分 了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制 所需的准确的信息往往难以保证。“未卜先知” 在实际中很难做到。
• 1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可 布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问 世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算 机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事 可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。 为控 制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并 与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的 领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费 用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节，降低损 益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高 效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外，在控制 库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算 机公司面对的主要问题。这些措施，使苹果公司1986年财 政年度的收入增加了150%多。
• 问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他什么样 的计划可用于组织的控制?
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第八章 控制
• 第一节 控制的含义和要求 • 第二节 控制的原则与程序 • 第三节 控制的类型与方法
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2
第一节 控制的含义和要求
• 一、控制的含义和作用
• 二、管理控制系统
• 三、实施控制的前提条件
• 1、实物标准
• 2、财务标准： （1)费用标准 (2)资金标准 (3)收入标准
• 3、计划标准
• 4、无形标准
• 5、目标标准
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• 二、根据标准衡量执行情况
• 把实际工作情况与标准进行比较，衡量其成效， 由此发现和提出各种问题。在衡量成效中，关键 是要把握住有关工作信息的及时性和有效性。
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• 2、同期控制：又称实时控制、过程控制 • 同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中
的人和事进行指导和监督。 • 优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控
制能力。 • 缺点： • 1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制； • 2）应用范围较窄； • 3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突。
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二、管理控制系统
• 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制 工作，我们通常称之为“管理控制”，管理控制 系统是一种人为的控制系统。它的控制过程在本 质上与工程的、生物的控制系统一样，都是通过 信息反馈来揭示成效与标准之间的偏差，并采取 纠正措施，使系统稳定在人们预定的目标状态上。
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• （2）工程控制系统是使体系运行偏差不超过 允许的范围，使活动维持在平衡点上。而管理 控制系统的目的则不仅要使组织按计划正常运 行，而且要力求使组织活动有所改进和有所创 新以达到新的高度，提出和实现新的目标。
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三、实施控制的前提条件
• 1、控制要有计划。 • 2、控制要有组织。 • 3、控制要有反馈渠道。
［问题］这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问 题? 有效的控制需要预先订立并让当事人明确 所要求他们的绩效标准是什么，使员工认识 到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的 改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很 难取得理想的效果。
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第二节 控制的基本过程
• 一、确定控制标准
• 所谓标准，就是评判成绩的尺度，是管理人员 据以测定绩效的基础，是从整个计划方案中选 出的对工作成效进行评价的关键指标。
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四、有效控制的要求
• （一）控制的目的性 • （二）控制的及时性 • （三）控制的经济性 • （四）控制的客观性 • （五）控制的灵活性 • （六）控制的适应性 • （七）控制的关键点与例外情况
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［引例］某大型电子零件批发公司的一家连锁商店 所面临的管理困境：顾客服务和营业收入 都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公 司付给他们的工资太少了。
• 四、有效控制的要求
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3
一、控制的含义和作用
• 控制是管理职能之一，是指为了保证实际工作及其 结果能与计划一致而采取的一切管理活动。
• 控制与计划的关系
计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先 要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是 否符合需要的标准。
• 控制与管理过程的关系
控制工作存在于管理活动的全过程中
• 三、纠正偏差
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工作 衡量实 进行中 际工作
工作标准
计划目标
将实际工 作与标准 进行比较
否
是
是否有偏差 分析原因
修改标准 否
原因是否可控
பைடு நூலகம்
是
采取纠正措施
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第三节 控制的类型与方法
• 一、控制的类型 • 二、控制工作的原理 • 三、控制的方法
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一、控制的类型
• （一）控制活动可以按控制点处于事物发展进程的 哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控 制三种类型。
输入
过程
输出
前馈控制 预计问题
同期控制 当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
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• 1、前馈控制：又称预先控制、事前控制
• 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的 控制。在工作开始之前对工作中可能产生的偏差 进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的 偏差消除于产生之前。