超市价格带管理(定价)

一、价格带管理的概念及组成部分价格带：价格带是指超级市场中某一类商品的销售价格有低到高形成的一条价格幅度。

也可以说是小类商品价格下限到上限的价格区域。

价格带主要是根据市场需求情况来决定的。

价格线：是商品价格带中的高、中、低价格集合而形成的一条线。

价格线一般有企业所决定的顾客的收入状况来决定。

它的合理确定，一方面可以使超市在商品组合时有一个明确的范围和框架，另一方面可以是顾客对该类商品进行选择有一个明确的定位，便于选购。

二、价格带管理的定义：依据市场需求及竞争环境等因素所确定的价格带和价格线，进行有目的、有计划、有重点的组合商品、管理商品和分配商品的一种经营管理方式。

价格管理是一种以需求为导向的经营管理方式：根据市场需求确定商品销售价格，根据企业效益平衡点的分析确定预定利润目标，最后选择组合商品。

对我们的商品组合，商品采购、商品定价是一个重要参考依据。

1、商品组合方面。

价格带的定位管理就是商品组合的重要内容。

（1）商品组合流程是市场调查——根据消费者的消费需求、生活习惯决定品类构成——根据消费水平决定运用何种价格的商品组织你的消费群（价格带定位）——组合商品商品陈列。

商品组合的一个重要内容就是决定运用何种价格的商品组织你的商品群，在这个商品群中各个价格带区间角色定位是什么，各占比例是多少，这些都是商品组合的重要研究内容。

也就是价格带的管理过程。

特别是那些价格跨度较大的小分类。

如酒类。

（2）每月的商品更新，在新品引进和旧品淘汰之间，大家需要掌握一个品种数量的平衡问题，即本月某品类淘汰几个品种，就需要几个品种，一保持该品类的数量稳定，如果没有商品价格管理作为依据，淘汰8个3-6元价格带区间的品种，却引进8个9-12元区间的品种，则该品类虽然总量没有发生变化，却在商品组合上发生质的变化。

2、价格带管理为采购工作（门店的补货工作）提供重要的参考依据。

价格带管理首先通过市场调查了解消费者对某一品类的心理认可价格带和主次价格带后，给采购员一个指导框架，采购人员以此价格管理数据为参考在市场上选择、组合能按此价格出售又有利可图的商品一种采购方式。

既能够迎合市场需求，又加强了成本控制，提高了获利能力。

门店重大节假日的货源准备也具有同样的参考作用。

货源准备不可能是全面备货，只能是对重点商品的重点备货。

重点商品如何选择就是在主价格带中间选择。

3、价格带管理是实现错位经营的有效工具手段。

我们经常提到一个术语叫错位经营，如品类错位。

品牌错位。

但使用价格带管理后，我们还可以通过价格带错位来确定门店的经营形象，避免竞争，实现共赢。

并且非常直观和便于操作。

例如一家强大竞争店某类商品的价格带波峰在15元左右，则我们就可以在15元以外的地方大量备齐商品，从而实现错位经营。

2、价格带管理的基本单位：价格带管理的基本单位是小分类，概念我们可以借用品类管理中的品类的概念。

即易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的，可以相互替代的。

如洗衣粉类、香皂类都是基本的价格带管理单位。

香皂类和洗衣皂类不能相互替代，就不能作为一个价格带管理单位统一管理。

3、价格带管理的主要组成部分：价格带（价格上下限）：价格带中的最高价格和最低价格。

注意是能够为我们带来实际收益的价格上下限，而不是经营商品的价格上下限。

例如门店为树立企业形象和提高企业影响，专门引进一种高档的上万元甚至更高价格的名酒。

这个价格上限就不是我们价格带管理意义上的价格上限。

主价格带（波峰价格带或中心价格带）：消费需求最为集中或商品贡献度比重最大或者是的价格区间即为主价格带（两者有其一即可成为理论上的主价格带），平时我们所说的哪个价位的最好卖，就是指该品类的主价格带。

主价格带往往是本店的价格水平、竞争策略和市场定位的代表和体现。

反映在卖场中就是一个小类中备齐度最高，品种最全，最多，陈列量和陈列面最大的一个价格区间（事实上的主价格带）。

次价格带（次波峰）：消费需求和业绩贡献次于主价格带，但也能占有总额一定比例的价格带。

卡斯美在价格带管理中就往往有两个波峰，主波峰一般选在中档偏下，这一波段的商品获利较少，但对于扩大市场占有率提高企业知名度起着重要的作用，次波峰选在中档偏上，这一波峰的商品适应较高一层的消费，同时能够获取较高的利润。

主价格带只能有一个，次价格带可以没有，但也可以有多个。

如酒类的价格带波峰就有多个。

二、价格带的定位程序决定企业价格带的关键有两个因素：市场需求因素（消费者的心理价格带）、市场竞争因素。

这里原先准备将市场定位也作为一个重要依据，因为价格带和价格线是对一个企业市场定位的代表和体现，市场定位也是一个决定其价格带的关键因素，严格来说我们在讨论价格带以前应先对企业的市场定位作一个重点介绍，但因超级市场这种业态是以经营中抵挡大众品和实用品为主，以满足大众消费为主要内容的一种经营形式。

再一个超市的主要经营品类是食品、洗涤、日用小百货、生鲜品等，这些商品都不是些代表身份的商品，对市场定位极度不敏感的商品。

所以也没有必要对市场定位进行大量的分析。

作为超级市场这种业态我们没有必要过度关注最高消费层次的人的消费需求，我们只要了解绝大多数人最需要什么价位的商品就够了。

因此不将其作为一个重点考虑。

1、市场需求调查（目标消费群价格带调查）：通过对目标消费群的市场调查，了解消费者对某一品类的心理价格定位和所认可的最低、最高价格上下限。

主要调查方法：问卷调查法。

简单易行，便于操作。

并且还可以对消费者认同的品牌等内容进行一并调查。

调查时可以划分价格区间，也可以不划分价格区间，直接调查消费者会选择什么价位的某类商品，任由消费者回答。

2、竞争店调查：通过对竞争店（同等层次或更高层次的竞争对手）的调查，了解竞争店的商品组合和价格构成，寻找其主价格带和价格空白区。

观察法：看它的陈列、销售、品种数量等，来了解竞争店的价格带组成。

甚至可以画出它的价格带构成图：通过价格带构成图可以看该店的商品特色、商品战略，也可以看出该店的采购技术和货架管理水平。

3、主价格带的确定：在市场调查结果分析的基础上，根据市场竞争形式，进行价格带的最后初步确定。

为什么要根据竞争形式呢，如果竞争较弱，自己是市场领导者，则无须考虑太多的竞争因素，如果竞争对手太强，则应主动寻求价格带错位，避免竞争，寻求双赢。

4、历史数据分析与参考如果是一家新开门店，则可以依据前两个调查结果确定一个品类的价格带管理数据了。

但对于我们这些已开门店还有历史数据分析这样一个很好的参考因素。

为什么要把历史数据分析作为一个参考因素，因为价格带管理是一种以需求为导向的经营管理方式，是先确定目标和计划，再展开工作的一种工作方式。

而数据分析只是一种事后总结法，是对事实上的商品组合的一种分析和调查。

如果原先的商品组合是正确的，则分析结果可用，但如果一开始就有问题，则分析结果就缺乏说服力。

将前期所经营品种按一定的价位分成不同的数个区间，统计出各个区间的品种数，以及在一定时期内的销售额、毛利额、交叉比率等经营指标，并进行分析排名，找出实际经营中的价格带管理数据。

关于商品综合贡献度分析各种教科书上都是主要参考了6个经营指标：销售额、毛利额（也可以用利润贡献率即该类商品毛利额占总额的比例）、毛利率、周转率、销售增长率、交叉比率，看图。

在各项指标相差较大时，一目了然。

但单用一个指标也有太大的局限性。

特别是在各项指标此高彼低的情况下，更难确定。

所以要用综合贡献分析法。

同时建议再增加销售数量一个指标（销售额是一个数量与单价的乘积，受单价影响较大，周转率、交叉比率又受库存影响较大，对销售数量的贡献度缺乏说服力）。

销售数量是一种商品目标课层广泛程度的反映，销售量越大，目标客层越广泛，该商品的集客力越强，市场影响力越大。

例如蔬菜品类的销售额远远低于水果品类，但销售数量要超过水果品类，促销影响力也要远远超过水果，因此在这个意义上讲蔬菜品类的综合贡献度上要高于水果品类。

再如青食饼干的获利能力很低，远不如销售几瓶茅台或五粮液利润更高，但其综合贡献度却远远超出茅台或五粮液。

综合贡献度分析法（这种方法可以适用于单品，也可以应用于品类和价格带分析）举例：中百店3月份洗衣粉类的价格带分析。

共有42个品种，价格跨度：1。

8—15。

5元，实现销售14122。

86元，毛利1754。

86元。

按3元一个区间划分了5个价格区间顺位测定法：得点测定法：从分析结果看：综合贡献度最大的区间在3—6元，但从6—9元区间的经营业绩来看，发展潜力较大，仅仅四个品种，就有如此不凡的表现。

（也可以合并成一个价格带管理，但原则是价格带越窄，越便于管理）。

对于洗衣粉的价格带需求我没有作过调查，如果与这个结果有较大差距，则说明我们的商品组合有问题，是错误的，因为这就是中百店3月份洗衣粉类事实上的价格带销售分析结果。

三、价格带定位原则：（1）迎合消费需求，突出经营重点。

商品组合必须在消费者的心理价格带范围之内，同时根据市场定位和竞争因素再进一步精确、细化，而决不可能到消费者的认可范围之外进行商品组合。

突出主价格带和次价格带的定位和管理。

与20：80原则一个道理。

在某一个小类的陈列区中，如果通过陈列位置、陈列量与陈列设计，不能看出哪些是重点推介或重点销售商品，即表明商品管理无重点，犯了平均主义的错误。

（2）错位经营原则。

根据市场竞争形式定。

与竞争店形成错位，形成本店的经营特色。

在《营运指导思想》中伊藤洋华堂超市与卡斯美的豆腐价格带错位就是一个很好的例子。

卡斯美开业在前，其豆腐价格带波峰在50日元，华堂超市在对卡斯美的卖场进行分析之后，就在30元的地方作了最大的陈列面，给顾客一个比卡斯美更便宜的印象。

（价格带错位是一个品类组合的错位。

）（3）构成完整的价格线，不能出现价格断档。

形成一个品种齐全、重点突出的商品形象。

但不能出现断档。

在前期最明显的一个例子就是厨房用品，要么是质次价廉的地摊货，要么就是百货店经营的高档品，惟独缺乏适应普通家庭日常生活需要的中档商品。

配送中心的一种玻璃水果盘，售价50元。

应该放到礼品店里当艺术品卖。

（4）以效益为目标的定位原则。

我们工作的最终目的就是获取经济效益，任何一种工作方法和策略，只有能为我们带来实际收益和提升，我们才可以做。

日本人在六大浪费之外给我们中国企业总结出了第七大浪费：管理浪费，为形式而管理，为某种工作方式或管理手段而管理，纯粹为管理而管理是中国企业的一个通病。

价格带管理是一种工作方式和一种工作意识，不是一个必须的流程，如果有用，我们就用，如果无用，那么我们只要掌握这种管理概念和管理意识就可以了。

还是用伊藤洋华堂和卡斯美的豆腐竞争的事例，如果伊藤洋华堂仅作30日元左右的便宜商品，就会亏损，所以又在比卡斯美贵的地方作了另一个较大的陈列面，以求效益平衡。