秘鲁属地化管理工作思考
海外项目属地化管理制度
海外项目属地化管理制度一、引言近年来，我国企业海外投资规模不断扩大，面临着更加复杂多样的国际经济环境和项目管理挑战。
在海外项目管理中，随着地缘政治、文化、法律、税收、风险管理等方面的需求越来越多，如何实施有效的属地化管理制度成为了企业发展的关键。
在这种情况下，建立起完善的海外项目属地化管理制度，对于企业降低风险、提高效率、加强合规管理具有非常重要的意义。
二、国际经济环境下海外项目管理的挑战1. 地缘政治风险在国际经济环境中，地缘政治风险是企业面临的一大挑战。
不同国家的政治制度、稳定性以及国家之间的关系都会影响到企业在该国家的投资和经营。
地缘政治风险可能涉及到外交关系、国际制裁、贸易壁垒等多个方面。
2. 文化差异海外项目管理需要面对不同国家的文化差异，包括语言、宗教、风俗习惯等。
文化差异可能会影响到企业的沟通、人力资源管理、市场营销等方面，如果没有有效的应对措施，可能会造成沟通不畅、管理混乱等问题。
3. 法律与税收环境不同国家的法律与税收环境也是海外项目管理中的重要挑战。
企业需要了解并遵守当地的法律法规，同时合理规划税收筹划，以确保项目的合规经营与稳健发展。
4. 风险管理海外投资中可能面临的风险包括政治风险、市场风险、汇率风险、信用风险、流动性风险等多种方面。
只有建立起有效的风险管理体系，企业才能在面对这些风险时做出正确的决策。
以上种种挑战都给海外项目管理带来了复杂性和不确定性，因此在这种情况下，建立起完善的海外项目属地化管理制度显得尤为重要。
三、海外项目属地化管理制度的概念与内涵海外项目属地化管理制度是指企业在开展海外投资与经营活动时，根据不同国家的政治、经济、文化、法律、税收等实际情况，建立起相应的管理制度和运营模式，以适应和应对各类挑战和风险，实现项目的合规经营与可持续发展。
其内涵包括：1. 设立海外项目管理机构：针对海外项目的特点和需求，设置专门的管理机构或部门，以协调、管理和监督海外项目运营。
浅谈海外企业员工属地化管理
浅谈海外企业员工属地化管理浅谈海外企业员工属地化管理新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。
从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。
我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。
随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。
如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。
在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。
所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。
从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。
这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。
要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。
海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
浅析属地化管理,赋能“走出去”
浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。
在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。
本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。
属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。
属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。
在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。
一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。
目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。
∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。
∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。
∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。
2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。
许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。
中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。
但是随着市场规模的逐渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。
本文以我司在非洲及东南亚地区的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。
关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工1.引言属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。
我司在非洲市场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的工程中，困难重重。
本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。
2.属地化管理的必要性2.1投标及项目策划阶段的需要目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。
如此，导致投标工作量激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。
若是在各个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。
根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程还是多以最低价中标为主。
设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市场中的企业竞争力。
2.2降低用工成本，提高公司效益的需要目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班组长，属地工人为辅。
然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。
除此之外，在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜在风险。
国有企业海外属地化经营的若干思考
国有企业海外属地化经营的若干思考随着中国经济的快速发展和“一带一路”倡议，越来越多的国有企业开始向海外拓展业务，实现全球化经营。
在海外经营中，国有企业如何选择落地点、如何合理运作和管理，以及如何与当地文化和政策相适应，成为关键问题。
本文将对国有企业进行海外属地化经营的思考和分析。
1、选择落地点在制定海外落地计划时，国有企业需要综合考虑众多因素。
首先是地缘政治因素。
国有企业应选择稳定的政治环境和经济发展较为成熟的国家或地区。
其次是人文因素。
国有企业需要了解当地文化和习惯，与当地企业、政府和前沿科技机构建立良好的关系。
2、合理运作和管理国有企业在海外需要本地化运作和管理。
首先是建立当地化团队。
国有企业应该在本地招募人员，建立本地化的管理和运营团队。
其次是采用本地化的管理方式和商业模式。
国有企业应该借鉴当地企业的成功经验，在本地化管理和经营方式上创新。
最后是加强信息技术支持。
国有企业应该加强信息技术支持，实现公司内部信息共享、管理协同和数据分析。
这有助于企业迅速适应当地环境、提高效率和管理质量。
3、适应当地文化和政策一个国家的文化和政策对企业的运营有着深远的影响，国有企业需要了解当地的文化和政策，并作出适应性调整。
在文化方面，国有企业需要根据当地的文化特点，调整企业的战略、经营方式和品牌形象。
在政策方面，国有企业需要遵守当地的法律法规，定期向当地政府和社会公众披露企业经营情况，树立企业的良好形象和社会信誉。
总之，国有企业在海外属地化经营中需要注意许多问题。
选择落地点、合理运作和管理以及适应当地文化和政策都是十分重要的。
只有了解并适应当地环境，才能让企业在海外获得更好的经济效益和社会贡献。
海外项目员工属地化管理浅析
海外项目员工属地化管理浅析摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；1概述伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义2.1作用一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
属地管理制度心得
属地管理制度心得首先，属地管理制度对于资源的合理利用和保护至关重要。
资源是人类生存和发展的物质基础，其合理利用和保护关系着国家和地方的可持续发展。
在我的工作中，我发现属地管理制度通过设定资源利用和开发的标准和规范，对资源进行科学管理和有效保护。
比如，针对水资源的管理，属地管理制度可以制定严格的水资源利用标准，设定水资源开发的数量和时间限制，保障水资源的可持续利用和保护。
同时，属地管理制度还可以设立资源保护区，限制非法采矿和砍伐等行为，保护自然生态系统的完整性和稳定性。
在这方面，我认为属地管理制度需要进一步完善，扩大资源保护的范围和程度，强化资源管理和监督力度，保障资源的合理利用和永续发展。
其次，属地管理制度对于环境保护和治理也起着重要的作用。
随着社会经济的快速发展，环境问题日益突出，污染、破坏等环境问题成为制约经济发展和人民生活的重要因素。
在我的工作中，我发现属地管理制度通过规定环境管理的政策和法规，设定环境污染和排放的标准限值，对环境污染进行排查和整治。
比如，针对工业企业的环境排放，属地管理制度可以对其进行环保设施的审核和监督，确保其环境排放符合国家和地方的标准要求。
同时，属地管理制度还可以促进环保技术和装备的推广，鼓励企业进行环保投入，推动产业结构的优化和升级。
在这方面，我认为属地管理制度应该强化环境排查和监测，打击环境违法行为，同时推动环保产业的发展，增加环保投入，推动环境保护和治理工作的深入开展。
再次，属地管理制度对于经济发展和社会进步也有着重要的意义。
经济是国家和地方发展的重要基础，其健康发展对于提高人民生活水平、实现社会稳定和国家繁荣有着重大的影响。
在我的工作中，我发现属地管理制度通过制定经济管理的政策和措施，规范市场经济行为，促进产业发展和企业壮大。
比如，针对市场竞争的管理，属地管理制度可以制定市场准入的条件和流程，规范市场秩序，减少不正当竞争行为，促进市场经济的健康发展。
同时，属地管理制度还可以提供财政支持和税收优惠政策，鼓励企业投资创业，增加就业机会，促进经济增长和社会发展。
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随着“走出去”战略及“一带一路”建设的不断深化和推进，我国对外承包工程业务从快速发展期进入高质量发展阶段，更加深入地与当地市场融合。
笔者根据自身实际经验，对如何在秘鲁实施属地化管理进行探讨。
属地化管理的必要性分析
秘鲁乃至整个南美洲市场均为准高端市场，市场准入门槛高、市场营销难度大、项目履约要求高，在地域差异、语言文化、工程规范标准、HSE管理、社区沟通、劳工准入限制、市场营销和履约规则等方面均对中资企业提出了巨大的挑战。
一、中方人工成本的大幅上涨
随着中国农民工总量增长持续回落，从事建筑业的农民工数量呈下降态势，凸显了建筑业“民工荒”问题导致建筑业内劳动力成本大幅上涨的问题。
而加强属地化管理策略可以有效规避中方劳动力成本增加风险。
二、劳工准入限制壁垒
美洲国家如秘鲁、厄瓜多尔、墨西哥、哥伦比亚、洪都拉斯、智利等几乎所有美洲国家对于外国劳工准入，均有不同程度的限制壁垒，尤其秘鲁对于劳务输入比例和投标
阶段工程专业人员的专业性要求有强制性规定。
如投标时需要的专业工程人员（土建工程师、电气工程师、结构工程师等），若为非秘鲁籍，则必需获得秘鲁工程师协会的专业认证，且相关资历文件必需进行双认证和官方翻译才会被认可，而该流程往往需要至少2-3个月时间，无法满足招标时间的要求。
三、企业转型需求
近年来大量中国建筑企业在“走出去”战略和“一带一路”建设带领下，处于转型升级的关键时期，需要从工程承包企业向投资商转换。
属地化经营则可以有效地推动企业转型进程，实现资本运作属地化，同时加深对当地市场需要的全面了解，促使工程承包企业向更高端方向发展。
四、降低和控制风险的有效措施
从合规的角度考虑，属地化经营可以有效地规避企业在市场营销和项目履约管理中的各类风险。
借助属地化的法律管辖和保护，降低企业在当地的财税、法律等风险。
在秘鲁属地化建设的几大要素
要做到真正的属地化并达到实体化经营的目标，需要具备如下几要素。
一、注册公司
作为外资企业来说，属地化的建设需要有一个承载平台。
而该平台的搭建在很大程度上对企业的属地化管理和建设起到了至关重要的作用。
公司注册有两种选择：分公司和子公司。
具体区别有：根据秘鲁对投标业绩和财务能力（承包能力）的要求，注册分公司可以使用母公司的业绩和财务资信等丰富的资源，直接参与秘鲁各类公共项目的招投标，也可以用于招聘人员、拓展业务，从起步开始，即可以在很大程度上满足企业在当地快速发展的要求，在一定时期内将公司逐步发展壮大。
而注册子公司的话，则只能从零开始积累业绩，财务资信能力不足，承包能力较小，无法参与或无法满足招标要求，也无法满足企业在短期内快速成长发展壮大的要求，更不能满足目前阶段的历史要求。
二、按当地标准设立专业部门
中国企业在境外开展业务时，习惯性按国内的企业文化设立对应部门。
但是境外开展业务时，需要充分地了解当地的企业习惯和惯例，按当地标准设立专业部门，通过招聘市场营销、法律、合同管理等当地优秀人才，组建完整的属地化队伍，满足市场营销和履约管理工作要求。
三、充分的属地化资本支持
作为新进入的企业说来，预算制基本能满足前期的工作开展。
随着企业属地发展的快速推动，尤其在建项目越来越多，就需要有充分的属地化运营资本，以支撑企业快速属地化工作的开展。
属地化面临的问题
一、人才管理和储备
中资企业在属地化管理过程中，设立了相应的职能部门，招聘了当地人员，但仍摆脱不了以中方人员为主导的思维，当地雇员的比重较低，各专业部门仍以中方人员为主导的管理模式，无法有效激发当地雇员的工作积极性和主动性，造成当地雇员的频繁辞职，增加了企业的人力资源培养成本和人才储备的流失。
二、本土高管的雇佣率低
虽然部分中资企业进入秘鲁国别已经多年，但有在建项目的企业并不多，尤其有各类型在建项目的中资企业更少，因此对于本土的高管雇佣率十分低，同时受国内制度限制，项目技术骨干和管理人员以中方为主，导致企业在当地法律法规、技术规范和文
化习俗等方面无法有效管理，短期内无法有效融入当地社会，无法充分展现当地高管的管理能力为企业创造效益。
三、法律意识淡薄
由于东西文化的差异性，导致中国人对当地法律法规的了解不足，因而出现违法、违规现象，增加了企业的经营风险，尤其在南美较敏感的劳工权益保护、社区关系协调、环境保护标准等方面，为企业经营带来了较大的风险。
四、文化融合不够
经不完全统计，中国人大多无宗教信仰或持无神论，占了全国人口总数的73.56%，美洲和西方国家人民普遍有宗教信仰。
因双方的文化差异、宗教和习俗的不同，严重影响了企业的正常生产经营活动，阻碍了与当地的深度融合，也因此会引发当地雇员甚至政府及民众的强烈不满。
五、企业社会责任建设工作开展不到位
在美洲国家，企业社会责任建设在企业发展过程中十分重要也非常必要。
目前中国快速发展起来后，欧美国家多对中国持敌视态度。
许多企业在与当地媒体和社区进行交流时，显得不主动，交流意识不强，给一些别有用心的人或组织破坏中国国际形象提供了机会，也给当地竞争对手提供了攻击和抹黑的借口。
深入推进属地化建设的建议
通过属地化管理，充分利用当地有利资源，可迅速了解当地国情、政策、法律、风俗习惯、技术规范以及“游戏规则”等，也是熟悉市场、了解规则、建立商务基础、良好履约并融入当地社会的最佳捷径，能促进工程承包企业迅速打开局面，并在后续履约中较好地规避风险。
一、树立企业在秘鲁属地化发展的经营理念
进入秘鲁的中资企业首先需要从后方总部树立属地化发展的经营理念，将属地化原则提升到公司的战略管理层面，通过在秘鲁的机构实行属地化管理。
二、做好属地化人才管理工作和高管的使用
按照秘鲁当地的习惯和公司的发展要求，结合属地化的要素，设立各行政职能部门，并聘请有丰富经验的本土专业高管人员到各专业职能部门。
重点为如下领域。
1.财税管理
秘鲁是以直接税为主的国家，实行中央和地方两级课税制度，本国财税体系制度完善且严格，各项规章制度繁多。
近年伴随着秘鲁经济稳步向好，为了积极促进市场发展，秘鲁税制变化较大，在取得秘鲁国会（有权提议修改立法或发布新法案的政府机构）的授权后，秘鲁行政部门可对企业所得税制度（包括税率）进行修订及变更。
除此之外，其权力还主要集中在资本利得、个人所得税及转移定价等方面。
招聘懂当地税法和财务体系的当地高管担任财务经理，并配置懂工程财税的专业人员，可以充分发挥当地财税系统人员的专业和优势，负责公司财税管理工作，并为公司建立财税中心进行外账统一管理提供必备条件。
2.人力资源管理
随着公司在建项目的增多，招聘有丰富人资经验的当地人作为公司人力资源主管显得十分必要。
文化差异、风俗习惯不同造成的障碍和困难在属地化管理过程中仍然存在且造成的影响不小。
因此通过聘请当地人力资源高管和社区协调经理，有效及时解决属地化员工管理和项目履约社区问题。
同时人力资源管理可以为企业设计管理制度，为企业后续的管理和发展进行规划设计。
3.法律法务管理
秘鲁法律体系与中国法律体系差异大。
在所有投标过程中法务文件的准备将在很大程度上影响了投标结果和走向。
在与当地合作伙伴的商务合作过程中，对相关文件的法务审核也显得十分必要和重要，可以有效规避公司的法律风险，完善并提升公司的法务工作，做到事前风险防范、过程风险分析和管控、事后风险抵抗等规范化和系统化。
4.招投标及履约管理
企业属地化建设的必要条件之一，是各专业领域内的本土化人员配置。
而工程承包企业在当地经营的核心工作，就是招投标工作以及履约工作。
良好的投标团队可以保证企业的市场开拓良性发展，而良好的履约团队可以有效地进行履约管理并及时有效地解决履约过程中的技术问题，为市场开拓工作打下坚实的基本条件。
三、加强当地法律法规的学习并严格遵守
通过集中学习、定期专业培训、针对性的学习等各种方式，学习当地法律法规，并严格遵守。
尤其在劳工管理、劳工权益保障等方面的学习和遵守，从根本上解决法律法规不熟悉的问题。
四、努力践行企业社会责任
通过为当地学校、医疗机构、环保组织、基本民生等方面提供救助服务和捐助等方式，积极践行企业社会责任，拉近与当地社区和民众的关系，取得社区和民众的支持和理解。