带人带心的领导艺术培训教材
带人带心的领导艺术2
第二讲认识领导力（下）一、形成对“领导力”的认知（下）——成为领导者的要素“在组织中人人都会是领导”，但其前提是，“在组织当中发挥了正面的影响力”。
要发挥正面的影响力，从而成为领导者，应该具备两个要素。
1.愿意承担责任当今社会上很多人或者说很多职位都具有一个同样的特点，即“权力小，但责任大”，这种情况是以前所没有的。
例如，销售人员对于客户而言权力不大，但是对于企业而言责任却相当大，能够通过销售量来直接影响企业的经济效益；父母对于其子女而言，实际上真正拥有的权力也不大，毕竟强迫式的教育手段和方式是不会有好效果的，但是其责任却很大，因为孩子出现任何问题100%都应该由父母来负责。
需要特别强调的是，这种情况下需要的不是依靠硬权力而实施指挥，而是通过提升自己的影响力来耳濡目染地达到目的。
在此前提下，任何人只要愿意承担责任，就都有可能成为领导人。
【案例1】状元费鸿的道歉在明朝有一个状元叫费鸿，少年得志，年少气盛。
有一天，费鸿与一个朋友因小事发生了争吵，自视甚高的他一时忍不住怒火，给了这个朋友一记耳光。
结果，朋友非常气愤进而绝交。
事后，费鸿觉得很后悔，反省自己不能这样对待朋友。
此事传到了费鸿的父亲耳中，老父随即遣家书且附上一把竹尺责令费鸿向朋友赔礼道歉，否则断绝父子关系。
费鸿看完信，马上到友人家登门赔礼道歉。
朋友屡次拒绝见他，费鸿于是将家书和竹尺交予朋友的家丁，烦请他转交给朋友。
朋友看到家书和竹尺感慨万分，觉得费鸿有如此高尚德行的父亲可以来教导，实是大幸，而自己的父亲却已经去世了，着实伤感。
点评：在这个故事中，费鸿的父亲本身在当时的环境中并不是一个有着硬权力的人，但是他却可以施加其影响力给别人，从而成为了一个有影响的人。
【案例2】郑氏杖打李景让唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是位个性严谨、处事果断的人。
李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。
李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让令人鞭打副将，没想到竟因此将副将打死。
带人带心的领导艺术1
带人带心的领导艺术1带人带心的领导艺术第一讲认识领导力（上）随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。
在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。
同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。
一、所有问题的两个方面：“人”与“事”无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导者都会遇到很多问题，而且这些问题中始终包含着两个方面需要应对和处理的内容，即“人”与“事”。
（一）“人”与“事”的内容领导者处理问题中始终需要面对“人”与“事”两个内容，其具体含义如下：? “人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。
从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。
? “事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。
相对于“人”的内容而言，“事”的内容稳定性更强，具有一致性。
也就是说，“事”的内容并不会因为不同的人来具体操作而有所不同。
（二）优秀企业管理以“系统”取胜企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。
1.对管理的准确理解对于“管理”一词，现在有着很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都被看作是管理的代名词。
上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。
所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作状况。
【案例】诸葛孔明的可预见性中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。
带人带心的领导艺术1
带人带心的领导艺术1带人带心的领导艺术第一课理解领导力（上）随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。
在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。
同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。
一、所有问题的两个方面：“人”和“物”无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导他们会遇到很多问题，这些问题总是包含两个方面，即“人”和“物”。
（一）“人”与“事”的内容领导者在处理问题时总是需要面对“人”和“事”。
具体含义如下：?“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。
从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。
? “事件”的内容，即与实际事件有关的情况，如员工的岗位职责、工作规范、工作流程和组织运行管理过程中涉及的工作标准。
与“人”的内容相比，“物”的内容更稳定、更一致。
换言之，“事物”的内容不会因为不同的人的具体操作而有所不同。
（二）优秀企业管理以“系统”取胜作为一个追求利益最大化的组织，其领导者在业务过程中围绕“人”和“事”进行决策时，总是试图为后者形成一个有组织的管理体系，以最大限度地防止不可控因素和参与市场竞争的风险。
1.对管理的准确理解对“管理”一词有许多不同的理解。
领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查和控制都被视为管理的同义词。
上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。
所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作条件【案例】诸葛孔明的可预见性中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。
带人带心的领导力讲义
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标， 除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署 文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
每天进步一点 点
优秀中层的定位：
劳工领袖
组织领袖
坐经理 (坐在板凳上当经
理)
做经理 (做着事情当经理)
精神领袖
作经理 (作为形象的经理)
每天进步一点 点
时间发展足迹
❖ 范例： ✓ 提交国庆节促销方案，报总经理批准。 ✓ 提交《库房管理规定》，报总经理批准后，下发各部门执行。 ✓ 完成销售额20万元，见财务报表。 ✓ 完成锅炉大修，达到正常技术标准，见生产部验收单。
每天进步一点 点
任务
发传真
开会
招聘
出差
做财务报表 生产产品 拜访客户 质量检查
结果
收到清晰的传真
每天进步一点 点
沟通关系的能力
❖ 沟通三要素：环境、气氛和情绪 ❖ 沟通三关键：表达、倾听和反馈 ❖ 沟通三件宝：点头、赞美和微笑 ❖ 最傻的人，就是喜欢与人争辩的人 ❖ 最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话 ❖ 聪明的人,千方百计的说对方爱听的话 ❖ 智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说
的效果。
每天进步一点 点
每天进步一点 点
第四讲
实效沟通 ——团队才有生机活力
每天进步一点 点
高管人员花80%的时间用于不同的沟通,普通员工 花50%的时间用于传播信息。未来组织的竞争取
决于管理,而其本质就是沟通.
1 事业核心能力,沟通就是财富。 2 提升个人成功机率。 3 提高管理的效能。
4 激励员工的积极性和奉献精神。 5 使组织拥有团队的效能。
事事有标准 事事有责任人
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员工的需求
M1：在能力上更多指导，他对工作的热情要被肯定，要有目标。要 知道做的好的工作到底是什么样子，标准是什么。个人工作表现用 什么方法被收集，会给哪些人看，知道在这工作不成文的规定。任 务和团队组织的相关资料。要实物的训练。行动计划，即怎么做， 何时做，跟谁一起做。工作完成的时限，工作的优先顺序。规范、 权限及责任。工作成果经常得到反馈。不用太多鼓励。 M2：明确的目标，远景，经常得到工作反馈，有进步时得到赞扬。 需要有人告诉他不必怕犯错误。知道为什么这样做的正确理由，有 机会讨论他顾虑的问题，参与制定决策和解决问题。需要不断的鼓 励。
使你上课取得成功的关键
★ 积极参与课程，乐意分享经验 ★ 勇于提问，讨论时不要偏离主题 ★ 请不要在别人发言时私下交谈 ★ 以开放的思维倾听他人不同意见
讲座题纲
认识领导力 领导力的作用模型 领导力的五个层次 人格特质与领导力 情景领导 如何激励员工 团队伦理 商业模式
领导力层级
结论
没有完美的个人，只有完美的团队。 了解自己，理解他人。 理解是信任的基础，信任是沟通的前提。 别拿性格当借口。
第五讲：情景领导
员工的四个阶段 领导力的四种风格 案例演练
情景领导的精髓
• 判定部属在不同工作任务中的
成熟程度，而采取不同的领导方 式，以发挥管理的功能
• 领导者须在必要时提供部属适
当的协助
工作能力
• 能力(ability)是个人和一个团体
为了 达成在某一特定工作和活动上 的知识、经验和技能。
• 非与生俱来本能，而是透过适当
指导与支持所发展出来的。
工作意愿
• 意愿(willingness)是达成某一特定工
作和活动的信心、专注程度，以及动机。
• 信心+动机=意愿
• 信心：一个人对工作的信心。 • 动机：一个人对工作的热忱。
领导力的5个层次
生产成果—团队是成果导向
—摒弃官僚主义，实现组织价值
人才培育 众望所归
领导力的5个层次
忠诚 尊敬/爱 思想
梦想/培养 敬畏 心甘情愿 以利动人 以情感人 惧怕 以权压人
第四讲：人格特质与领导力
人格特质分类 性格定义 人格特质测试 人格特质与领导力应 用
什么是性格
一个人经常的行为特征，以及因适应 环境而产生的惯性行为倾向。包括显 性行为特征和隐性心理倾向。
领导 企业
领导 团队
领导 个体
战略思考 商业模式
团队建设 团队发展
领导技巧 领导风格
昨 天
今 天
第一讲：认识领导力
谁是领导者？ 现今领导者的挑战
个人成长的阶梯
IInntteerrddeeppeennddeenncte互 立
有效沟通5 公众
胜利
6 求同存异
4 双赢思维
Independent 独立
准确的 不要急于要求作出决定，给他们时间进行思考和分析来证明你说
的话
表扬他们的高效率，有组织和全面的考虑
与力量型沟通
补充材料
尽量支持他们的目标和目的 他们谈论事情的结果，不要纠缠过程中的细节 提问题容许他们给予简短的答复 使沟通保持工作性质，不要将重点放在建立私人关系上，
除非对方希望如此 对于他们的观点给予认可或反对而不是对个人如此 争论时对事不对人 准确，高效，时间性，条理性 如需影响力量型人的决定，你应该从事与结果的关系出
3 时间管理
操之在我
1
个人 胜利
2 以终为始
DDeeppeennddeenncte 依赖
蓄能更新
7
谁是领导者
足球队长 球队教练 场上裁判
校长 老师 班长
总经理 厨师长 领班
总经理 部门经理 销售主管 项目经理
现今领导者挑战
环境特性：
变化快速 竞争激烈 关系复杂
挑战
持续变革 快速反应 思考周密
诊断： 部属成熟度
M3
无信心之工作者
领导作风 S3
支持型
主管：一、打开双向沟通的管道。
二、积极的倾听。 三、支持部属运用本身所具备的技巧。
特色：一、领导者和部属共同参与决策的制订。
二、领导者主要扮演倾听和推动者的角色。
领导作风与成熟度之配合
部属：具备才干与信心
诊断： 部属成熟度
M4 优秀的执行者
领导作风 S4
对自己要求严格，对他人也要求严格
能力型
表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、 与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、直率、 好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气
情感与身心
工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、 注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主 见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性 差、情感弱
领导者该怎么做
一、与部属共同界定问题 二、共同设定目标
三、允许部属自行发展行动计划（5W2H） 四、鼓励部属自行评估绩效，及接受更高难度的挑战 五、就部属对组织的贡献予以肯定及奖励，提供成为
他人良师的机会 六、由部属自行做决策
领导作风与成熟度之配合
部属：工作能力不足，但对工作感到兴奋、刺激、学习
欲望高，工作投入意愿高。因此无须主管的打气
补充材料
尽量支持思考者的条理性、思想性的沟通风格，注重行动和行事 方法
全面的、有系统的、准确、完善的准备工作 列出你计划的优势和劣势，对劣势有可行性的方案供选择 进行细节的解释，并解释如何产生结果 思考者喜欢书写的形式，所以用备忘录或信件的形式进行随后跟
踪 提供坚实、切实的证据（不是哪个人的观点）来证明你是真实和
对自己无所谓，对他人也无所谓
完美型
表象与社交
严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕别人不在意， 又怕别人太在意、怀疑、敏感、交友慎重、忠诚、先 思考后发言、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、 节省、规律
情感与身心
分析型、生活在自己的内心感受里、消极、忧虑、 消瘦、习惯计划、难以行动、高标准、认真、杰出的 专业人士、理性
领导作风[S3]支持型（supporting）
领导者该怎么做
一、让部属参与确认问题与设定目标 二、倾听和激励部属主动的解决问题、多问少说、支
持部属去完成任务，在解决问题上与部属共同分 担责任
三、必要时领导者必须提供保证、支持、资源和意见
四、领导者与部属共同参与决策的制定，分享决策权
领导作风[S4]授权型（delegating）
职位——硬权力 心甘情愿 生产成果 人才培育 众望所归
领导力的5个层次
职位—仅有的影响力来自头衔
—常因指派而获得 —影响力不会超过他的正式权威 —较难跟志愿者、白领和年轻人合作
认同许可—使人们在没有义务时为你做事
—否则不能持久、有效的领导 —可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 —不要企图跳过这个层次
对别人要求严格，对自己无所谓
和平型
表象与社交
和平、休闲、缓慢、不愿引人注意、安静、 稳定、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、 幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调节矛盾、 避免冲突、刻意和谐、难以决定、面面俱到、 和事佬、好领导
对别人不要求，对自己不苛求
与活泼型沟通
性观点，认可他们的努力 不要直接进入分析，尽量共同开发多一些观点 愉快的气氛，动作稍快 表现出对他们“个人”感兴趣 当你们达到共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，
如何等等。确保你们双方同意并将一切写下来（不仅是因为活泼 型的沟通者喜欢书写的方式，而是因为他们很容易忘记） 对他们的外貌，创造性的思维，说服力和感召力及时认可或赞扬 容许他们谈论他们自己并采用提问式的对话方式让他们“一吐为 快” 如果你有他们所敬佩的人的支持，活泼型的人更容易相信你的观 点
与完美型沟通
授权型
主管：一、确认问题
二、授权部属完成任务
特色：一、部属的能力与心理上均相当成熟不须过多的
双向沟通或支持式行为 二、只要告诉部属目标、目的、时限、即可放手
让他们去做。
•如果你的部属成熟度为（M1），你却提供大量的支持或
激励行为，那么你会被认为在奖励没有绩效的人。
•成熟度并非“固定的”它是随工作任务，而产生不同成
与评估部属绩效
六、严密监督部属达成任务
领导作风[S2]教练型（coaching）
领导者该怎么做
一、确认部属的问题 二、设定部属目标 三、说明决策的理由并征求部属的建议、倾听部属的
感受，以促发创意，采用更多的双向沟通
四、支持、肯定与赞美部属的进取心，参与的热忱、 认真学习的态度和进步的程度
五、由领导者做最后的决策，继续指导任务的完成
现今领导者挑战
被领导者特性：
价值多元 主见增强 知识丰富
挑战
整合困难 使人信服 专业水平
第二讲：领导者的作用模型
领导者的成长阶梯 梦想、目标和障碍
领导者的作用
环境
被领导者 A
被领导者 C
领导者 被领导者
B
障碍 目标
障碍
障碍
梦想对领导者行为的影响
梦想 目标 障碍
第三讲：领导力的五个层次
发去分析可能性
与和平型沟通
补充材料
尽量耐心地聆听和以不敏感的方式提问，对他们的看法表示赞 同
用时间想一想，判别他们的真实目标和目的 不要轻易地下结论，因为他们往往将观点隐藏起来 当你不同意他的时候，避免争论，以分享个人观点和感受的方
式讨论 给他们时间让他们建立对你的信任 交谈的时候采用非正式，慢一些的举止 赞扬他们的团队精神，以及 “能够与他人很好相处”的能力
诊断： 部属成熟度
M2
学习者
领导作风 S2
教练型
主管：一、教导和支持部属去完成工作。
二、透过双向沟通，建立部属信心和工作意愿。 三、保持领导者对决策的责任和控制。