企业文化经典作品-日本的管理艺术
日本的企业文化
看日本的企业文化是如何发展的企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。
二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。
当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。
最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。
西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。
如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。
第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。
公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。
日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。
在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。
日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。
加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。
这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是指在日本国内企业中普遍存在的一系列价值观念、行为准则和组织方式。
它是日本独特的商业环境和经济体制所塑造的结果，对于日本企业的运营和发展起到重要的影响作用。
以下将详细介绍日本企业文化的几个重要方面。
1. 集体主义与团队精神日本企业文化强调集体主义和团队精神，强调个人服从集体，追求整体利益。
在日本企业中，个人的成就和成功往往是通过团队的合作和努力来实现的。
员工之间相互协作，互相支持，形成密切的团队，共同为企业的目标努力奋斗。
2. 企业忠诚和长期雇佣制度日本企业文化中，员工对企业的忠诚度很高，企业也非常重视员工的稳定性和忠诚度。
长期雇佣制度是日本企业文化的一个重要特点，员工与企业之间形成长期稳定的雇佣关系。
企业提供稳定的工作环境和福利待遇，员工则为企业贡献自己的才干和努力。
3. 等级制度和尊重上级日本企业文化中存在着严格的等级制度，员工必须尊重上级的决策和指示。
上级与下级之间的关系是一种师徒关系，上级负责教导和指导下级，下级则要服从上级的安排和指导。
这种等级制度有助于保持组织的秩序和效率。
4. 持续改进和精益求精日本企业文化强调持续改进和精益求精的精神，追求卓越和完美。
通过不断改进和提高产品和服务的质量，企业能够保持竞争优势。
日本企业通常会采用“精益生产”和“质量管理”等方法来提高生产效率和产品质量。
5. 社会责任和企业公民意识日本企业文化强调企业的社会责任和企业公民意识。
企业不仅要追求经济利益，还要为社会做出贡献。
日本企业通常会积极参预社会公益活动，关注环境保护和社会福利等问题。
总结：日本企业文化以集体主义、团队精神、企业忠诚、长期雇佣制度、等级制度、持续改进和精益求精、社会责任和企业公民意识等特点为主要特征。
这些特点使得日本企业在全球范围内享有盛誉，并在许多领域取得了卓越的成就。
了解和尊重日本企业文化对于与日本企业合作和交流具有重要意义。
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是日本国内企业所共有的价值观、行为规范和组织结构等方面的总称。
它是日本经济发展的重要因素之一，也是日本企业在全球范围内赢得声誉的重要原因之一。
一、价值观和行为规范1. 敬业精神：日本企业文化中的核心价值观之一是敬业精神。
员工们被鼓励全身心地投入工作，追求卓越，并以自己的工作为荣。
2. 团队合作：日本企业文化强调团队合作的重要性。
员工们被鼓励相互支持、相互帮助，共同为企业的目标努力。
3. 尊重和谦逊：尊重他人是日本企业文化的重要组成部分。
员工们被教育要尊重上级、尊重同事和尊重客户，同时也要保持谦逊的态度。
4. 长期稳定：日本企业文化注重长期稳定。
员工们通常会长期就职于同一家公司，公司也会为员工提供稳定的工作环境和长期的职业发展机会。
5. 品质至上：品质至上是日本企业文化的重要原则。
员工们被鼓励追求卓越的品质，并通过不断改进和创新来提高产品和服务的质量。
二、组织结构和管理方式1. 扁平化管理：日本企业通常采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的效率。
这样可以更好地实现信息的流通和沟通。
2. 共识决策：日本企业文化中普遍采用共识决策的方式。
重要决策通常需要经过广泛的讨论和协商，以达成共识。
3. 养人文化：日本企业注重员工的培养和发展。
公司会为员工提供培训机会和晋升通道，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
4. 长期雇佣制度：日本企业普遍采用长期雇佣制度，员工与公司的雇佣关系通常持续较长时间。
这样可以增强员工对企业的忠诚度和稳定性。
5. 精益求精：日本企业文化中普遍存在精益求精的理念。
员工们被鼓励不断改进工作流程和提高工作效率，以实现更好的业绩。
三、案例分析丰田汽车公司是一个典型的日本企业，其企业文化对于其成功起到了重要作用。
丰田注重员工的培养和发展，为员工提供广泛的培训机会和晋升通道。
同时，丰田也强调团队合作和共识决策，员工们被鼓励相互支持、相互帮助，共同为企业的目标努力。
丰田还注重品质至上，不断改进产品和服务的质量，以满足客户的需求。
日本企业管理模式介绍
日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。
这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。
同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。
企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。
这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。
此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。
3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。
他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。
为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。
这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。
4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。
在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。
这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。
同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。
5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。
他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。
日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。
这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。
总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。
这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是指在日本国内企业中普遍存在的一种特殊文化氛围和价值观体系。
它是由日本传统文化、历史背景、社会习俗和商业传统等多个因素共同塑造而成的。
日本企业文化以其独特性和独特的管理方式而闻名于世。
一、价值观和原则1. 敬业精神：日本企业文化强调员工对工作的专注和奉献精神。
员工被期望将工作视为自己的责任和义务，追求卓越并为企业的发展贡献力量。
2. 团队合作：团队合作是日本企业文化的核心价值观。
员工被鼓励相互合作、互相支持，共同为实现企业目标而努力。
3. 尊重和谦虚：日本企业文化注重尊重他人，包括上级、同事和下属。
谦虚是日本文化的重要特征，员工被鼓励保持谦逊和谦虚的态度。
4. 长期稳定：日本企业文化追求长期稳定和可持续发展。
员工被鼓励在同一家公司长期工作，企业也会提供稳定的就业和福利保障。
二、管理方式1. 垂直管理：日本企业文化中存在着严格的等级制度和垂直管理结构。
上级对下级有较高的权威和决策权，下级则需遵循上级的指示和命令。
2. 共识决策：尽管存在垂直管理，日本企业文化也强调共识决策的重要性。
员工被鼓励参与决策过程，通过讨论和达成共识来实现决策的有效执行。
3. 长时间工作：长时间工作是日本企业文化的一部分。
加班和超时工作在某些行业和公司中被视为一种奉献和付出的表现。
4. 培训和发展：日本企业文化注重培训和发展员工的能力和技能。
公司会为员工提供各种培训机会，以提高他们的专业知识和技能水平。
三、企业活动和传统1. 社团活动：日本企业文化中，很多公司都有各种各样的社团活动，如体育俱乐部、音乐团体等。
这种活动有助于员工之间的交流和团队精神的培养。
2. 年会和庆祝活动：日本企业文化中，年会和庆祝活动是非常重要的。
公司会举办各种活动来庆祝节日和重要的里程碑，以增强员工的凝聚力和团队合作精神。
3. 礼仪和礼节：日本企业文化非常注重礼仪和礼节。
在企业内部，员工之间要相互尊重和礼貌，遵循一定的礼仪规范。
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是指在日本国内企业中普遍存在的一系列价值观、行为准则和工作方式。
它深深影响着日本企业的组织结构、管理风格和员工行为。
日本企业文化以其独特性和长久性而闻名于世。
一、价值观和行为准则1. 顾客至上：日本企业文化注重顾客满意度，将顾客需求放在首位，追求为顾客提供最优质的产品和服务。
2. 团队合作：日本企业文化强调团队合作和集体意识，鼓励员工之间相互支持和合作，以实现共同目标。
3. 尊重和谦虚：日本企业文化重视尊重他人，尊重上级和长辈的意见，并倡导谦虚的态度，不夸大个人成就。
4. 持续改进：日本企业文化鼓励持续改进和创新，追求卓越，不断提高产品质量和工作效率。
5. 忍耐和毅力：日本企业文化强调忍耐和毅力，培养员工面对困难和挑战时的坚持精神。
二、管理风格1. 保守和稳健：日本企业文化中的管理风格通常较为保守和稳健，注重风险控制和长期发展，避免冒险行为。
2. 垂直结构：日本企业通常采用严格的垂直管理结构，上级对下级有较大的权威和决策权。
3. 长期雇佣制度：日本企业文化中普遍存在长期雇佣制度，员工与企业的关系更加稳定，培养员工的忠诚度和归属感。
4. 决策的共识：日本企业文化注重共识决策，通过集体讨论和达成共识来决策，以确保员工的参与感和责任感。
三、员工行为1. 勤奋和努力：日本企业文化中，员工普遍具有勤奋和努力的工作态度，追求工作质量和效率的提高。
2. 服从和忠诚：日本企业文化中，员工对上级的指示和决策持服从态度，并表现出忠诚于企业的价值观和利益。
3. 细致和精确：日本企业文化中，员工注重细节和精确度，追求工作的完美和精益求精的态度。
4. 礼貌和谦虚：日本企业文化中，员工注重礼貌和谦虚，尊重他人，避免过于张扬和自我夸耀的行为。
总结：日本企业文化以其独特的价值观、行为准则和管理风格，对日本企业的发展和员工的行为产生了深远的影响。
顾客至上、团队合作、持续改进、尊重和谦虚等价值观成为日本企业成功的基石。
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是指在日本国内的企业中普遍存在的一套价值观、行为准则和工作方式。
它是日本经济发展和企业成功的重要因素之一。
日本企业文化强调团队合作、精益求精、长期稳定、顾客至上和社会责任感等核心价值观。
一、团队合作在日本企业文化中，团队合作是非常重要的。
日本企业鼓励员工之间相互合作、互相支持，追求共同的目标。
团队合作的核心是集体主义，注重集体利益而不是个人利益。
员工们通常会在一个团队中工作，共同协作完成任务。
二、精益求精日本企业文化非常注重追求卓越和精益求精。
日本企业致力于提高产品和服务的质量，不断改进和创新。
员工们会接受严格的培训，以提高技能和专业知识，以确保产品和服务的高质量。
三、长期稳定长期稳定是日本企业文化的一个重要特征。
日本企业通常会与员工建立长期稳定的雇佣关系，提供稳定的工作环境和福利待遇。
员工们也会对公司忠诚，并为公司的长期发展做出贡献。
四、顾客至上顾客至上是日本企业文化的核心价值观之一。
日本企业非常注重顾客的需求和满意度。
他们会不断倾听顾客的反馈意见，并根据顾客的需求进行改进和创新。
这种顾客导向的文化使得日本企业在市场竞争中取得了优势。
五、社会责任感日本企业文化强调社会责任感。
日本企业不仅关注自身的经济利益，还注重对社会和环境的影响。
他们会积极参预慈悲活动、环境保护和社区建设等社会责任项目，以回馈社会。
总结：日本企业文化以团队合作、精益求精、长期稳定、顾客至上和社会责任感为核心价值观。
这种文化使得日本企业在全球市场上具有竞争力，并取得了长期的成功。
这种文化也影响了日本人的工作态度和价值观，使他们成为了世界上受人恭敬的员工和企业家。
日本企业七项管理精髓
日本企业七项管理精髓2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在海内我们认识的着名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如斯顽强的生命力及竞争能力呢？一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理轨制、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司轨制，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期预备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常显著，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们良多人用“愚蠢”这个词来形容，好比再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，恰是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业立场。
日本人的敬业精神举世著名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们以为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知倦怠地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业常常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精力充沛的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是糊口的一部门，他们把工作当成是神圣的使命，真合法成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，实在是由于企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业糊口生计无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
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日本的管理艺术（The Art of Japanese Management）一、 作者简介《日本企业的管理艺术》由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。
理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale),是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。
曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。
帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一书的作者。
帕斯卡在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art of Management）荣获麦肯锡奖。
他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。
安东尼·阿索思(Anthony G·Athos)曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。
阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（Richard Pascale）合著《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）。
二、书背景介绍企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。
最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉.大内。
他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。
在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。
在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著——《日本的管理艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
七十年代以来，美国企业面临着日本企业的越来越严重的竞争，对此帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间，调查了三十四个美国和日本公司，分析比较了它们成功的经验和失败的原因。
他们提出：在具体的管理方式方法方面，美日之间的差别在于：美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。
并从中总结出管理中的七个要素——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。
由于这七个要素的英文写法中的第一个字母都是“S”，所以称为“7S”要素。
相比之下，在美国企业管理中比较重视前三个“硬S”即战略、结构、制度，日本的企业管理中则比较重视后四个“软S”，即人员、作风、技能和最高目标。
为此，日本的管理能在企业中造成比较好的文化氛围，能应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应。
本书用很多生动的例子和对比方法说明管理艺术的重要性。
《日本的管理艺术》出版于1981年。
1987年科学技术文献出版社出版中文版，张宏译。
三、内容提要绪论本书绪论由麦金斯公司管理主任D·罗纳德·丹尼尔撰写。
美国国际竞争能力日益下降所暴露出的管理上的弱点，与其说是过分依赖分析和分析技术，不如说是这些技术的应用没有能够适用一种更为广阔、完整和协调一致的经营思想，这种经营思想可使组织能卓有成效地工作，并且经得住时间的考验。
本书作者提出了“7－S”模式的这样一种思想。
这种模式代表着对企业成功之道所持有的一种简明而颇有影响的见解。
阿索斯和帕斯卡尔的阐述扩大了我们的视野，展示了把思想和行为融为一体的价值，强调管理工作的总体和均衡观点的重要性。
实际上，引导我们回答管理的基本原则上来。
他们为管理专家们提供了极大的帮助，为他们学术界的同事们今后的研究提供了丰富的思想。
第一章 日本是一面镜子日本经济的巨大能量和美国工业地位的下降，已经给所有西方企业以警种，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。
在本书中，我们将论证日本人能够取得优势的主要原因是他们的管理技能。
西方的“一套”管理方法正不断地在三条战线上受到挑战。
首先我们地管理实践地前沿受到挑战，即使对我们过去行之有效的做法加大“剂量”，但是却事倍功半。
还需要有某种因素才能使我们的组织有效地运转起来。
第二，我们受到社会上正在变化的价值观的挑战，这种价值观引导人们对组织产生不同的期望，从工作本身中寻求不同的意义。
第三。
竞争使我们筋疲力尽。
本书的主要目的可简述如下：首先，不论什么社会或文化，人类所发现的推动组织机构运转的手段为数有限。
其中，部分手段用得过多，而另一些则没有被充分利用。
既然要肩负指挥一个庞大组织结构得重任，我们就需要把一切可以利用的手段都尽量利用起来。
其次，管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和和文化所决定的。
纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。
一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。
社会的知识水平也决定着人们的视野。
因此，指出与美国的文化和社会有关的管理上的盲点，就是我们的第二个目的。
第三，年年都经营有方、生意兴隆的那些公司，不管是日本公司还是美国公司，有着许多共同特点。
只要先了解一下他们的日本同行是怎么干的，就很容易弄清楚某些美国公司正在采取的哪些做法是正确的，在一定程度上，这是因为对比不同的文化，就很容易看出问题的奥妙。
此外，一些经营有方的美国公司在某些最重要的做法上与其他许多美国公司有所不同，为了适应常规的看法，这些做法或多或少地被掩饰起来。
我们的第三个目的是研究杰出的美国公司与众不同之处，并指出美国其他公司的问题。
东西方管理体制有着很大的区别：西方是依靠组织机构和正规制度来对付内外部的挑战；而与此相反，东方对社会和精神的手段更为关切。
社会的不断进步导致了管理理念的不断发展，我们面临着一个改变我们管理工作的艰巨任务，因为我们是问题的主要方面。
我们必须改变自己以及我们所做的事情。
日本人曾经极为有效地在我们占优势的领域向我们借鉴，他们拿去的是美国提供的，能够移植到东方的最好的东西，并且加以应用。
我们的任务也是一样：把日本管理方法中最好的部分拿过来，加以改造，以充实我们的管理传统。
我们不能完全仿效日本的体系。
但是我们可以采纳他们的某些管理方法，以加强我们的薄弱环节。
第二章 松下的例子松下电器公司非凡的发展速度，使它名列前茅，给人留下深刻的印象。
如果我们考察一下它那周密筹划的发展（就像一个严密组织起来的小社会），它那非常和谐地适应本民族的文化和社会准则的做法，以及同样经过周密筹划的不断提高效率的成就，我们就会发现，令人印象深刻的不仅是短时间内取得的财务上的成就。
松下已经形成了一个组织系统，这个系统适应它的社会、它的顾客们、它的行政主管以及它的雇员们的需要，并且还能在需要时按照“既定程序”去适应可能发生的变化。
使松下公司成长壮大并达到目前作为一流企业的地位的那些因素，在很大程度上显示了日本管理艺术的实践。
战略松下总是违背日本企业所推行的战略原则。
他没有采取日本惯用的做法——使用松下的名字，而是引进了“National”的商标，并且通过广告大力宣传；他没有通过自营厂家组成的现有的经销网（今天在日本，它仍然是占主导地位的经销体系）开展业务，而是开拓了自己的批发渠道，直接与零售商挂钩；他与零售商之间不是保持一定距离的疏远关系，而是为他们提供经营资金，逐步建立起一种密切而持久的伙伴关系。
松下战略的第二个因素是明确承认市场份额的重要性。
一旦通过产量降低了成本，就马上降低价格，使顾客受益。
松下战略的第三个因素是追随战略。
从一开始，松下就没有打算开创新技术，而是强调质量和价格。
松下公司重要的战略设想是利润与生产增长密切相关，从长远观点看，促进生产增长的投资最终将从赚取的利润中得到报酬。
松下在变幻莫测的经济形势下的经营实践使人们相信它这一套信念是行之有效的。
组织结构松下公司成功的第二个主要因素与组织结构设置有关。
这个公司一直处于组织革新的最前沿。
在二十世纪三十年代早期就开始进行分部式的组织设置，这样可以企业内保持企业家精神。
在松下看来，30年代推动他进行组织革新的因素有四个：第一，他希望建立经理能自主行事、专门经营特定产品的体制，以便可明确地衡量其经营成效；第二，由于坚持自力更生，促使经理们牢牢确立面向消费者的方针（松下认为这是他们成功的一个关键性因素）；第三，他试图通过这些安排获得小公司的优点——特别机动灵活。
第四，松下推断各分部会发展自己的专长，它们的经理会为适应形势而迅速地成长起来。
这样分部式组织体制将有助于培养出一只总经理队伍，随着公司的不断发展，这批人将是十分需要的。
松下认识到，这个体制也存在着一些固有的缺陷。
随着各分部实现独立，它们会朝着逐步摆脱中心控制的方向发展，以致难以推动分部之间的合作。
高度专业化的分部缺乏远见和力量去对付整个产品集团面临的重大威胁。
于是松下公司通过集中四项关键的职能来抵消由于分权带来的强烈冲击，这四项职能一直保持到现在。
首先，他培养了一批向总部汇报的审计员，并且建立起一套全面集中管理的会计制度；第二，他筹建了一个公司“银行”，各分部的利润要汇集在那里，同时各分部要向它申请增加投资的资金；第三，他把人事权集中。
松下把人看成是他公司的重要资源。
直到今天，没有一个具有初中毕业文化程度以上的雇员不是通过公司集中审查筛选而雇佣的。
所有管理人员的晋升也要通过总部的认真审核。
第四，松下公司把人员培训工作集中管理。
松下公司所有的雇员都要经过一个基本培训系统，这个系统特别强调松下公司的价值准则。
随着松下公司组织结构的发展，他有选择地增加和减少公司一级的职能。
1953年开始实行的组织结构就是矩阵式组织结构的雏形，可能比它在美国的普遍出现要早10年。
无法解决的矛盾集中领导与分散权力是一对不可解决的矛盾，而大型机构必须兼而有之，松下是首先认识到这个问题的人之一。
因此，尽管分部制的效率非凡，松下公司仍不断地进行调整，以此作为保证组织活力的一种方法。
一位研究松下公司的权威人士冈本矢左宇考察松下组织结构的总体特点时，发现分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转，这两种组织形式复杂地结合在一起，来回转动。
松下总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。
松下调整组织的经历告诉人们，组织的概念像是流体一样不断变化，他从不把他的组织结构图规划得太刻板。
制度松下首创了有效的财务控制制度，并且引进菲利浦公司的计划制度。
这两个制度相辅相成，使他那规模庞大的企业变得井井有条，方向明确。
计划制度简易可行，然而使强有力的。
每六个月就要求分部经理制定出3个计划。
第一个是长期的五年计划，随着新技术和新的环境问题出现而使分部的未来发生变化时，需要随时修正长远计划。