现代企业文化管理的内涵与特征

第30卷第1期河　南　职　业　技　术　师　范　学　院　学　报 2002年 3月　V o l.30 N o.1 Journal of H enan V ocati on-T echnical T eachers Co llege M ar.　2002　现代企业文化管理的内涵与特征

①

史保金

(河南职技师院,河南新乡453003)

摘要:分析了企业管理方式经历的三个阶段,阐

述了现代企业文化管理的内涵,深入探讨了现代

企业文化管理的特征和功能,对提升现代企业管

理层次和品位具有较大的借鉴作用。

关键词:企业管理;企业文化;特征

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:10032482X(2002)0120090203

随着生产力的发展,企业的组织形式也相应地发生着转换。与不同的企业组织方式相对应,企业的管理方式经过了经验管理、科学管理和企业文化管理三个阶段。企业文化管理是产生于二十世纪八十年代的企业管理理论和管理方式,它以高速发展的生产力和现代企业组织形式为基础,比经验管理和科学管理具有更大的优越性和显著的个性特征。因此,在分析现代企业文化管理内涵的基础上,探讨企业文化管理的特征和功能,对改善我国的企业管理状况,提高经济效益具有重大的理论和现实意义。

1　现代企业文化管理的内涵

一种管理理论和管理模式的成熟与否,首先要看它的基本概念是否清晰。为了阐明现代企业文化管理的内涵,有必要弄清与文化管理密切相关的企业文化和企业文化管理等概念及其区别与联系。

文化是对社会政治、经济的反映,因此,自从有了企业就产生了企业文化。但是对企业文化内涵的实证分析和科学揭示从20世纪80年代才开始。20世纪80年代初美国的企业管理学家对企业文化的特点进行了理论分析和概括,并对企业文化的概念从理论上进行了界定。美国的著名管理学家、《企业文化》一书的作者迪尔和肯尼迪认为:企业文化由价值观、神话、英雄、仪式、文化网络等要素组成,这些要素对公司员工具有重大意义。美籍日裔管理学家威廉大内则认为:一个公司的文化是由其传统和风气所构成。总之,西方管理学大师强调企业文化是一个包含了信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体。国内企业文化学者对企业文化的内涵也发表了不同的见解,有学者认为企业文化是企业中与物质文化紧密相连的精神现象;有的学者认为企业文化是物质与精神文化的总合;还有的学者则把企业文化概括为物质、制度、精神三个层次。总的来说中西方企业文化学者都是从企业文化的构成要素来为之下定义的,而没有从企业管理的角度对之进行概括。

实质上,企业文化不仅仅表现为一种文化现象,而且是企业管理的一种手段和方式。我们将通过文化管理与经验管理、科学管理的比较入手,从人性假设、管理目标和管理手段三个方面来概括企业文化管理的内涵。经验管理把人看成“机器人”,它以过去的经验和当前的直觉为管理的重要手段,以短期的局部利益为直接目标;科学管理把人看成“经济人”,它以严格的纪律和规章制度作为管理的主要措施,以企业利润最大化为唯一目标;企业文化管理把人当作复杂的“伦理人”和“社会人”,把树立企业价值观念、企业精神和企业仪式作为主要手段,以通过提高企业员工的积极性、主动性和创造性来追求企业的整体利益和长远利益为企业管理的中心环节。可见,现代企业文化管理是以现代企业制度为组织形式,以“社会人”、“复杂人”人性假设为逻辑起点,以企业文化诸要素为手段,以追求企业的整体利益和长远利益为目标的现代企业管理方式。

①收稿日期:2001211227.

作者简介:史保金(19632),男,河南卫辉人,副教授。

2　现代企业文化管理的特征

企业文化管理是在扬弃了科学管理的基础上产生的一种崭新的现代企业管理方式,其深刻内涵表现在以下特征之中。

2.1　文化管理是一种软管理

1981年,美国管理学家帕斯卡尔和阿索斯在其合著的《日本的管理艺术》一书中,提出了一切成功企业必须具备的“7s”模型,这一模型经美国著名的企业管理咨询机构麦肯锡公司的专家们加以完善并广泛推广,因而在国际上也被称作“麦肯锡7s框架”。企业管理的7个s因素是指:战略(strategy)——指企业的资源分配和获取资源的计划和行动;结构(structu re)——指职能和权利使用问题;制度(system)——指程序的报告和会议形式等;人员(staff)——指企业内重要人员类型的“履历方面”的描述,如企业家、工程师、工商管理硕士等;作风(style)——指企业主管和主要负责人员的行为方式,也包括企业的传统精神风貌;技能(sk ills)——指主要人员和整个企业所表现出来的特殊才干和能力;崇高目标(super o rdinate goals)——指企业籍以统领和凝聚全体员工的指导思想和价值观念。在企业管理的7s因素中,结构、战略、制度属于企业管理的硬件,这类硬件在科学管理时代就引起了普遍的重视,并在企业管理中广泛运用,被称作硬管理。硬管理是指在一套科学的原则和方法指导下,制订严密的生产经营计划,设计合理的组织结构,建立严格的符合工作生产要求的规章制度,然后由管理者监督计划的执行,维护机构的运转,保障规章的遵守。可见,硬管理十分强调规章制度、行政命令、数据、表格、模型等外部监督管理的重要性。相对经验管理,科学管理所强调硬管理是一个进步,使企业由“人治”进化为“法治”,促进了生产效率的提高和生产力的快速发展。然而企业管理制度再详尽、再科学,也不可能无所不包,无所不能,无所不在,钻制度的空子是完全可能的。如果为防止职工钻空子,把制度定的细而又细,则从条条框框出发而失去了灵活性和应变力,员工就成了机械的人,成了干活的工具,这样就会使员工的抵触情绪越来越大,越严的制度就越难实施,效果就越越差。

企业文化管理除了重视上述3个硬性s因素外,还十分强调4个软性s因素的重要性,积极推行柔性管理,这就是文化管理比科学管理进步的地方,软性管理充分重视人的因素的作用,强调员工的精神状态、文化素养、企业认同感以及团结互助、整体协调的精神;实施全员动员,增强忧患意识,群策群力共同承担企业的负担,努力使企业在不增加任何投入的情况下,充分调动现有人力资源,发挥每个员工的潜能,创造出独特的企业文化氛围,从而达到增强竞争力、提高劳动效率的目的。因此,企业文化管理就是以人为中心的管理,是在没有任何企业资源差异的情况下,能产生差异很大的经营效果的管理。在硬件因素相同的条件下,企业文化管理成功的秘诀就在于优越的软件因素

。

图1　72S变量图

企业文化管理并不排斥管理的硬件,而是在加强硬件作用的发挥,特别是充分依靠在企业内居于核心地位的共同价值观。共同价值观看似无形,却具有强大的约束、凝聚和统领作用,它是企业的灵魂。价值观这种管理软件的作用在下面的“72s变量图”中表现的十分突出(见图1)。

2.2　企业文化管理模式的多样性(或差异性)

科学管理以企业的人、财、物、产、供、销等生产要素和生产过程作为特定的管理对象,并通过制定纪律、制度来明确企业员工的岗位职责。因此,不同的企业在人力资源管理、资本管理、财务管理、生产管理和营销管理等方面具有共同的特征,这正是我国在改革开放的过程中,学习国外先进的管理经验和国际管理接轨的重要原因。

文化管理以人为管理对象,以特定的文化为管理手段和工具。由于人类所创造的文化是极为丰富多彩的,而不是刻板和单一的,这就决定了文化管理的多样性和独特性。首先,不同民族的文化管理具有不同的模式。不同的社会经济、政治、文化环境,形成了各民族特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念、行为准则、生活方式、传统精神等。这种民族的特殊性和个性综合表现为文化的民族性,反映在企业管理上,使企业形成了具有民族色彩的文化管理模式。美国的个人主义传统,日本的“效忠”精神,对美日文化管理模式的形成具

第1期史保金:现代企业文化管理的内涵与特征

有重要影响。其次,一国内部不同地区之间文化管理也存在差异。由于一国内部各地区之间经济、政治、环境等历史和现实因素的影响,也会产生不同的区域文化或社区文化,如我国的中原文化、齐鲁文化、关东文化、闽南文化等,社区文化对企业文化的形成将会造成严重影响,最终直接制约文化管理模式的形成,这正是有的地区文化管理比较先进,有的地区文化管理比较落后的原因。第三,不同行业甚至相同行业的文化管理也具有不同的特色。由于不同行业生产的产品和服务的对象以及工作环境不同,决定了他们具有不同文化管理模式,农业企业的文化管理不同于工业企业,第三产业的文化管理与第一、第二产业明显的不同。既是在相同的行业甚至生产相同产品的企业,由于地域文化、企业家个性和职工素质的不同,也会形成不同的文化管理模式。同是生产电冰箱,海尔推出的是感情管理,“真诚到永远”是海尔取信于消费者的感情纽带,新飞则以“关切民生”为己任,科技立业、保护环境是其成功的关键。文化管理的多样性,使文化管理呈现出丰富多彩的景象,是各企业依靠其独特的文化资源,创造具有鲜明特色的文化管理模式的理论前提。

2.3　企业文化管理发展过程的渗透性

不同企业文化管理的差异性总是相当的。企业文化管理的发展过程,既是一个普遍性的进化过程,又是各企业文化管理特殊性之间的相互渗透过程。从前者来说,各国的社会化大生产和商品经济都在各自的环境中不断地发展着,企业文化管理也随着这种发展进行着自己的进化;从后者来说,各个企业文化管理的形成过程都具有独特性和稳定性,这是传统文化基因在企业文化形成过程中的继承和遗传,而且决不会固守在自身企业的范围之内,它将随着经济大环境的运作,各企业文化管理的锋芒将无形地射向四面八方,影响并渗透到其它企业的文化管理之中,现代科技的迅速发展,不仅加快了文化管理渗透的速度,而且拓展了渗透的空间,各企业在相互影响和相互渗透之中扩展和创造自己的文化管理模式。因此,各企业的企业文化管理,既体现了自身的文化特征,又具有各企业共同的文化特征。企业文化管理发展过程的渗透性导致了各企业文化管理的共同性,这是企业之间相互借鉴文化管理经验的理论根据。

另外,企业文化管理还是企业职工人人参与的自觉管理。科学管理是一种被动管理,它是通过管理者制定严格的管理制度,规定每一个职工的岗位职责,规定他们应该干什么,每一个职工只能在自身职责的范围内消极被动地照章行事。企业文化管理则是一种自觉管理,每个人都在“人人受尊重,人人被尊重”的环境中自觉地参与管理,每人既是管理者,同时由是执行者。这种管理有利于人才潜能的发挥,有利于形成最佳的企业效益。

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29河南职业技术师范学院学报2002年

企业文化华为企业文化与管理的关系

★★★文档资源★★★企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息” 企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，

又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外着名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层

公司企业文化理念

公司企业文化理念一、企业价值理念: 体现自我价值，共创美好的生活,做成行业内的（巨龙）。全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。体现自我价值，共创美好的生活，,做行业巨龙，这是我们的价值理念，是所有企业文化理念的核心理念。体现个人价值就是追求自我价值实现，它可以摧人奋进，使人向上，能使人在困境中奋起，从而成就自己的辉煌人生。追求个人价值实现,可以使我们在实践中不断地学习，不断地进步，不断地成长。我们的认识能力和认知水平，也可以在追求自我的过程中，不断地得到提高，只要我们不断地学习，不轻言放弃，就会慢慢地从错误和失败中发现问题并解决问题，最终看到胜利的曙光。共创美好生活: 通过我们共同努力, 逐渐实现基础物质目标, 改善个人及家庭物质生活条件,从而提高生活质量; 提升自身综合素质体现自我价值, 创造实现个人美好的生活。做行业巨龙：我们既然踏入这个行业，走进这个行业，热衷于这个行业，坚持自己的信念，把企业做强做大，占据市场（甚至，亚洲乃至全球建设市场）要让其他企业认可，让国家认可，同时要让其他企业以我们山工的品牌为标准，把山东山工的旗帜插遍世界的每一个角落这是我们的梦想，更是我们山工人的动力。我坚信在不远的将来，通过我们在座员工共同的努力。我们山东山工会在世界五百强的建设领域里占有一席之地。二、员工精神: 忠诚、协作、专业、进取忠诚: 尽职尽责，以维护公司利益为基准。忠诚是天理之道，诚信是做人之基。“忠诚”就是对企业不存私心，同心同德，一心一意，知恩图报，建功立业。忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题一、企业文化与管理问题大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》）二、企业文化是企业核心能力吗我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。三、关于中国传统管理问题中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。四、中国企业管理发展问题终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

企业文化管理建设的理念与角度

企业文化管理建设的理念与角度三流企业靠人管、二流企业靠制度管、一流企业靠文化管，文化管理已成为企业追求和发展的趋势，文化建设自然也是众多企业发展的重要议题。我们在企业文化管理建设建设的研究中发现了两类很有意思的现象。一类是公司的文化理念看起来很严苛，只讲究绩效，凡事奉行结果导向，拿业绩说话，按说应该是有一定的激励作用，但是往往员工在任时忍辱负重接受企业的培养，一有机会就立马跳槽，还会诟病企业没有人情味。另一类是企业构建了非常理想、人性的文化体系，按照文化体系的理想构想，应该是企业非常体贴地关爱员工、员工积极热情地奉献企业，员工和企业又共同回报社会。但有趣的是在外表上看来有着非常理想的企业文化管理建设氛围中的公司里，老板在尽力为员工营造一种理想化的文化，关键员工流失率却非常高，并且员工工作效率低下，部门之间沟通很不通畅。难道，那些所谓的精神激励、人性化等词汇都是用来骗人的? 两种企业文化管理建设都试图建立一种具有企业特色的理念，来引导、约束和激励员工，但是都没有成功。第一种我们称之为压力锅文化，只关注结果的文化。从现代企业管理的角度来说，压力锅文化并无多大的过错，现代企业管理大多缘起于军队管理，军令如山倒，阵地拿下了就是拿下了，没拿下就是没拿下，所谓没有功劳还有苦劳，绝对不行。在企业，完不成合理指标的人，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。严不一定不好，目的是茁壮成长，企业追求的就是效率，就是利润。但企业终究是人的企业，从长远发展的角度来看，压力锅企业文化管理建设貌似缺少了那么一点企业性与人性的平衡，这个度把握的分寸一定程度上决定了企业的效率和长远发展。2001年，曾经是世界最大的综合性天然气和电力公司之一的安然公司破产，引发业界的大讨论，重要的原因之一就是它的赢者通吃、只重结果、人被轻视的压力锅文化，在这种理念的导向下，为追求并保持赢者的姿态，虚报、造假、隐瞒、腐化越来越严重，终究在表面繁华的背后练就了一个纸造的安然。严苛的管理保持了企业的一定的发展，但是也带来了核心高管及大批员工的离职，带走的不

如何理解管理的内涵

如何理解管理的内涵？答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。它包括以下几层意思：1、管理是一种有意识，有组织的群体活动。2、管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。3、管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。4、管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效.5、管理的对象是组织资源和组织活动。管理具有怎样的性质？答：作为一种特殊的实践活动，管理具有以下独特的性质： 1、管理具有二重性。 2、管理具有科学性。 3、管理具有艺术性。影响组织的外部环境因素有哪些？答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它分为宏观环境和产业环境两部分。宏观环境，又称社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。产业环境又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。影响组织内部环境因素有哪些？答：组织内部环境是指组织所拥有的各种资源，只要包括组织内部的物质环境和文化环境。组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源，物力资源、财力资源、技术资源等。组织文化环境，是指在组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。泰罗德科学管理理论的主要内容有什么？答：1制定科学的作业方法。2、科学地选择和培训工人。3、实行有差别的计件工资制。4、蒋计划职能与执行职能分开。5实行职能工长制。6在管理上实行例外原则。什么是管理理论的丛林？？答：第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论何管理学说，形成众多学派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响何联系，形成了盘根错节、争相竟容的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。人际关系学说的主要内容有哪些？？答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：1、职工是“社会人”。2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3企业存在着“非正式组织” 什么是工作计划？它具有怎样的性质？答；计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划，执行计划检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。计划工作具有如下性质：1、目的性，2、主导型，3、普遍性，4、效率性，5、灵活性，6、创造性。目标的含义和性质是什么？答目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：1,、组织目标具有多重性。2、目标具有层次性。3、目标具有变动性。确定目标的原则是什么？ 1、现实性的原则。 2、关键性的原则。 3、定量化的原则。4、系统性的原则。5、权变原则。什么事目标管理？它有哪些优势和缺陷？目标管理一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，一句目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势：1、有效提高管理效率。2、有助于组织结构的改革。3有效地激励职工完成组织目标。4、实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：1,目标制定较为困难。2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力。3、目标成果的考核与奖惩难以完成一致。4、职工素质差异影响目标管理方法的实施。战略的含义和特点是什么？战略就是组织为了实行长期生存和发展，在综合分析组织内部条件何外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它具有以下的特点：1、全局性2、长远性3、纲领性4、客观性。5、竞争性。6、风险性。战略管理的含义？战略管理，是指为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境惊醒分析的基础上，确定战略目标和实际目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是些组织高层管理人员最重要的职责。战略的构成要素有哪些？一项有效的组织战略应包括五个要素：战略远景、目标与目的、资源，业务和组织。一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？？？一个组织在战略分为三个层次，即公司层战略，业务层战略和职能战略。产业竞争结构分析的主要内容？？ 1现在企业之间的竞争强度。2潜在进入者的威胁。3、购买者的讨价还价能力。4、供应商的讨价还价能力。 5、替代品的威胁。总体战略的类型有哪些？答：公司总体战略有三种类型：1、稳定型战略2、发展型战略3、收缩型战略。稳定型战略的利弊是什么？答：好处是：1、不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上得大变动，有助于实现企业的平稳发展。2，稳定型战略的风险较小。弊端是： 1、组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。2、采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。发展型战略的三种基本形式是什么？答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：1、密集型发展战略。2、一体化发展战略。3、多元化发展战略。收缩型战略的主要形式是什么？？答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式：1、抽资转向战略。2、调整性战略。3、放弃战略。竞争战略的三种类型是什么？竞争战略也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。如何理解决策的含义？答：决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意的方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：1、要有明确的目标。2、要有可供挑选的可行方案。3、要作分析评价。4、具有科学性。5、要遵循满意原则。现代企业管理决策具有哪些特点？？答：1、决策问题越来越复杂且影响面越来越大。2、决策时间要求越来越短。3、决策所包含的信息量越来越大。4、决策主体由个人转向群体。什么是德尔菲法和头脑风暴法？答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询和反馈的方法，集中意见，得出结论。头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁反应，从而导致创造性思维的出现。如何理解组织结构的含义？？答：组织结构就是反应人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1、组织结构决定了组织中的正式报告关系。2、组织结构明确了将个体组合成部门，部门再组合成整个组织的方式。3、组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度计划。组织结构设计的原则是什么？答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：1、有效性原则。 2、分工与协作原则。 3、权责利对原则。 4、分级管理原则。5、协调原则。6、弹性结构原则。组织结构设计的影响因素是什么？答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。人员配备的含义和原则是什么？？答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效地选择，使用，考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的即定目标的活动。人员配备过程中应遵循以下工作原则：1、因事择人的原则。2、量才使用的原则。3、人事动态平衡的原则。4、程序化、规范化原则。管理人员需要量的确定受那些因素影响？？答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：1、组织现有的规模、结构和岗位。2、管理人员的流动率。 3、组织发展的需要。管理人员的选聘源自哪里？答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。内部提升是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。内部提升管理人员有哪些优缺点？？答：内部提升制度具有以下几点：1、有利于调动组织内部成员的工作积极性。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于被聘者迅速展开工作。弊端主要体现在：1、引起同事之间的不团结。 2、可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。外部选聘管理人员有哪些优缺点？？答：优点是：1、被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。3、能够伟组织带来新的管理方法和经验。其不足之处是：1、外聘人员很难迅速打开局面。2、组织对应聘者的情况不能深入了解。3、外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

现代企业质量管理的新理念

现代企业质量管理的理念在现代企业管理理念中,质量管理已不单纯是如何保证产品质量的问题,本年度全国质量管理奖评审标准,其内容充分体现了现代质量经营的管理理论和方法,是组织追求卓越绩效取得成功的经验总结.其核心观点和相关概念是组织所必须具备的意识,应体现在全员,尤其是组织中高级管理人员的行为之中,现归纳其中的精华,以作为加强和改善我们的质量工作的参考. 1.领导者作用组织的领导在质量经营获得绩效的过程中具有非常重要的作用,其作用不是从事直接、具体的管理工作，更不是被动地处理紧急问题。而是运用权利和影响力引导和影响员工，使其按照组织目标的方向努力工作，保证目标实现。领导作用主要应履行四个方面的职责：（1）创建以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和存在价值；（2）制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；（3）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新；（4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带动全体员工克服困难实现目标。 2．以顾客为中心经济全球化为所有组织扩大了市场的空间，同时进一步加剧了市场竞争，顾客为关注焦点成为时代发展的必然的要求，是组织实施质量经营的战略性概念，必将带来经营方式的变革。（1）产品的质量和组织的绩效是由顾客来评价的，组织依存于顾客。（2）为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。（3）既要了解顾客今天的需求，同时要预测顾客末来的需要，在满足顾客今天的需求的同时，引导顾客末来的需求。（4）尽全力减少失误，对万一发生的失误要迅速、热情处理好，消除顾客的不满意，挽回信誊，留住顾客。（5）对顾客需求变化和满意程度保持敏感性，对顾客和市场的变化给予快速和准确的反应，不断改进，增强市场应变能力。 3．培育学习型的组织和个人随着知识经济的到来，知识作为一种重要资源影响到组织的发展，所有的组织和个人，都需要通过不断学习来掌握知识，以适应组织外部环境变化和个人发展的需要，困此，人力资源的开发和管理显得更加重要。（1）组织和个人要学习新目标、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；（2）组织的目的一是盈利，二是培育人。培训是组织对员工成长的投资，为员工提供发展机会，是高回报的投资；（3）学习内容不限于技能和岗位培训，应包括意识教育、研究开发、最佳工作方法和标杆学习。 4．建立组织内部与外部的合作伙伴关系组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力。随着市场竞争的加剧，组织的内部、外部环境趋于多变和越来越不稳定。为了寻求稳定的经营，保证目标的实现，组织需要建立内部与外部的战略伙伴关系。

什么是企业文化与管理制度

什么是企业文化与管理制度企业文化是什么，在现在可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是老板为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，

它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着“定性”，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。

一个企业的企业文化与经营理念重要吗

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一个企业的企业文化与经营理念重要吗？听说利澳厨柜的不错，不知有没有人能告诉我？利澳人写给员工一封信，利澳人分四种： ☆能完成绩效并认同利澳理念的，将很快获得晋升； ☆不能完成绩效但认同利澳理念的，还有一次机会； ☆既不能完成绩效又不认同理念的，他很快会和利澳说再见； ☆能完成绩效但不认同利澳理念的，哦，这种人最令人头痛，我们必须和他沟通、尽量感染他，甚至和他搏斗……如果不放弃他，就必须改变他！既然你现在在看这篇文字，那么我想你一定是新入职的利澳员工……哦，至少也是打算加入利澳的应聘者吧？做为公司的主要领导人之一，我想和你谈谈咱们公司的几个“关键词”，如果理解并认同这些重点，那么我想你一定会在利澳工作得很愉快。资深的企管专家告诉我们，即使是一个最优秀的企业，也不适合每一个优秀的人来工作——重点是，还要看这个人的性格和这家企业的性格是否合拍——举个例来说，苹果电脑和IBM 都是世界顶级的优秀公司，但是适合苹果的人才，一定不适合去IBM工作，因为苹果讲求创新，鼓励不循规蹈矩，即使是副总裁，也可以穿着牛仔裤去上班。而IBM呢？却崇尚传统、要求事事稳重，上班一定要打领带、配深蓝色西服（这也正是他们“蓝色巨人”绰号的由来）。你无法评判苹果或IBM的这些“公司性格”谁对谁错，更难评价谁更“高明”些，那不重要，重要的是：如果一家公司聚集的是群相同性格的人，那么大家都会很愉快。可如果一半人是“苹果性格”，一半人是“IBM性格”，想想看，是不是每天都要打成一锅？所以，认识利澳这家公司的性格，是十分有必要的。其实，如果让我再更早一些写出下面的这些关键词，我还真做不到。因为，这些是利澳人的性格，不是谁来引导或规定的，而是自发形成。就象一个婴儿，未来是长成一个艺术家，还是成为运动健将，无法在他几个月大的时候来预测。可是，随着时间的推移……大约十来岁的时候吧，总会闪现出某些方面的天赋，这时，你就不能违背了——喜欢唱歌，就应该买架钢琴。喜欢运动，就应该送他个足球…… 利澳人呢，成长到现在，已经出现了下面的这些性格，来，看看吧，看看是否也能成为你性格中的一部分：敬业——不客气的说，咱们中国人，大多数都得过且过。几乎所有的老牌国营企业，墙上都刷着“爱岗敬业”的标语，每个字一人多高，可是刷了几十年，却没一个人往脑子里去。利澳人不一样，我们的墙上没刷任何字样，却将这两个字刻在了脑海中。就在写下这些词句半个小时前，那大约是在晚上十点多，我走出办公室取东西，发现运营部的王总，和订单部马丽，还在加班。没人要求他们这么做，他们只是埋头在做自己认为该做的工作，我对他们表示深深的尊敬！不过说句老实话，我倒也没觉得太意外，因为这在利澳常常发生，几乎很多平凡人开始要睡觉的时候，利澳的精英们还在神勇拼搏。很多业内业外的人惊讶于利澳的成长速度，并且不厌其烦的抄袭利澳模式。从我们的广告词、到我们的种种创意，都肆无忌惮大抄特抄。不过他们还是很纳闷，为什么利澳的距离却越来越远呢？呵呵，秘密你大概已经猜到——如果没有这群敬业的人，其余一切岂不是空中楼阁、水中映月？所以，打算投身利澳的你，也要最好准备噢！和你并肩作战的战友们，都是一群超人！精力旺盛、才智过人，意志有如钢铁、思维快似闪电……夸张吗？呵呵，你可能会问，“难道利澳这些人都不是普通人么？”答案是：对也不对。就好比1949年以前的中国，军阀割据、内战频频，几万日本人就横扫全中国。可统一后的中国，虽然武器依旧落后，在朝鲜战场却

现代服务业与生产性服务业的源起及内涵要点

生产性服务业的源起及内涵（制造服务业的前世今生之）一、生产性服务业的源起最早提出生产性服务业这一概念的是美国经济学家格林福尔德，他于1966年在研究服务业分类时最早提出了生产性服务业（Producer Services）的概念，即可用于商品和服务的进一步生产的、非最终消费服务。 1975，美国经济学家布朗宁和辛格曼在《服务社会的兴起：美国劳动力的部门转换的人口与社会特征》中，把服务业分为四类：生产者服务（商务和专业服务业、金融服务业等）；消费者服务（又叫个人服务，包括旅馆、餐饮业等）；流通服务（又叫分销或分配服务，包括零售业、批发、交通运输业、通信业等）；社会服务（政府部门、医疗、健康、教育、国防）。布朗宁和辛格曼的分类方法得到了联合国标准产业分类的支持，按照联合国标准产业分类，服务业的四大部门是消费者服务业、生产者服务业、分配服务业，以及由政府和非政府组织提供的公共服务。按布朗宁和辛格曼的分类方法，生产者服务业也称生产性服务业，是主要为生产活动提供中间投入的服务业（即中间需求性服务业，与最终需求相对应），进入经济各个部门的企业和其他经济组织的生产过程（与家庭和个人相对应），是指直接或间接为生产、经营活动等提供中间服务，而不是直接向个体消费者提供的最终消费服务。并且，一般都具有较高的知识含量，以人力资本和知识资本作为主要投入。 1993年，美国经济学家格鲁伯和沃克在其著作《服务业的增长：原因及影响》中，从服务的对象出发，将服务业分为三部分：为个人服务的消费者服务业、为企业服务的生产者服务业和为社会服务的政府（社会）服务业。

二、生产性服务业的内涵布朗宁和辛格曼认为，生产性服务业主要包括金融、保险、法律、会计、管理咨询、研究开发、市场营销、工程设计、产品维修、运输、仓储和通讯服务等等。 1982年，Hubbard和Nutter等人认为，生产性服务业的专业领域是消费性服务业以外的服务领域，并将货物储存与分配、办公清洁和安全服务也包括在内。 1986年，Howells和Green等人则提出，生产性服务业包括保险、银行、金融和其他商业服务业，如广告和市场研究，以及职业和科学服务，如会计、法律服务、研究与开发等为其他公司提供的服务。美国商务部将生产性服务业的这种中间功能的形态分为两类，一类是“联合生产性服务业”，总部与外国生产性服务业子公司之间的交易（占生产性服务业总量的10％）；另一类是“独立的生产性服务业”，生产性服务业直接与国外厂商、私人企业、国外政府的合作（占生产性服务业总量的90％）。香港贸易发展局认为生产者服务包括专业服务、信息和中介服务、金融保险服务以及与贸易相关的服务。由胡启恒院士牵头负责，我国中长期科学和技术发展规划战略研究专题组起草的《现代服务业发展科技问题研究专题报告》，提出了服务业的分类框架，共将服务业具体划分为４个大类：基础服务、生产和市场服务、个人消费服务、公共服务。基础服务包括通信服务和信息服务，信息服务又包括信息技术服务和信息内容服务等；生产和市场服务包括金融（银行、证券、保险）、物流、批发、电子商务、农业支撑服务以及中介和咨询等专业服务；个人消费服务包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等；公共服务包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗以及公益性信息服务等。国家统计局将生产性服务业分为交通运输、房地产服务、商务服务、金融服务、信息服务和科研等六个行业。

现代企业文化管理规划(doc 225页)

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现代企业规范化管理详谈第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。 ——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。 ——他正在接今天的第36个电话。 —一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。 ——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。 ——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？” ——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。 ——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。 ——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？ ——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。 ——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。 ——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国公司： ——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。 ——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。 ——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。 ——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。 ——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。 ——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。【自检】

现代企业管理的核心是财务管理

现代企业管理的核心是财务管理要使企业财务管理实现预定的财务目标，必须加强会计管理体制改革，建立新型的企业财务管理组织，以适应现代企业制度的要求. 一、财务与会计职能分离的改进思路企业都设有财务机构，专司财务管理和会计管理之职。目前我国的财务机构主要是以会计为轴心的财务机构，其职能主要是行使会计核算职能。实质上财务管理和会计管理既相互联系又有各自不同的职能。会计管理是对企业经营过程和结果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录、登帐和编表等都有一个固定模式，方法上差别也不大。财务管理则不然，财务管理的职能是决策、计划和控制，其管理的内容是投资、筹资和股利分配，它实现管理的手段就是要通过对企业生产经营活动中的各种经济活动的过程控制，来使决策者对企业经营的决策所形成的全面的经营计划得到相应的落实并得以实现。计划是决策的结果，而控制则是计划的执行过程并以计划作为控制的标准，所以财力决策、财务计划及财务控制就形成了财务管理的循环。它目标明确但方法不拘一格，管理工作贯穿于整个企业生产经营活动的事前、事中和事后。因此，现代企业制度下，企业应该将财务管理与会计核算分离，建立独立高效的财务管理组织，使会计部和财务部各施其职，各负其责，相互配合。

二、加强会计基础工作，提高会计信息质量，为财务管理和企业决策奠定良好的基础财务管理在公司的战略规划和经营策略中占据着重要的地位，作为市场经济条件下的现代企业，财务管理将是提高其竞争能力、抵抗风险的有力武器。财务管理是以会计信息为基础的，会计管理为财务管理服务，会计管理的质量如何将很大程度地影响财务管理的准确性，影响企业决策的正确性。因此，企业应该在原有会计核算的基础上，进一步加强会计基础工作，提高会计信息质量，为财务管理和企业决策奠定良好的基础。三、注重高素质财务管理人才的培养，建立合理、高效的用人机制，财务人员是财务工作的主体，是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，财务人员要协调好单位内部各方面的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。只有高素质财务管理人才，才能真正实现财务管理的目标，实现现代企业管理的终极目标。那么如何培养一批高素质财务管理人才并为企业所用呢？ 1、统一组织财务人员的教育培训，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。 2、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入企业高层财会队伍。

企业文化和管理沟通的关系

企业文化与管理沟通的关系随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。管理是人类最重要的活动之一，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。美国著名管理学家哈罗德。孔茨认为：“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。沟通的重要性越来越受到人们的重视，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地

与人沟通，也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能，都有必要掌握管理沟通技能和技巧。管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。海曼（Haimann）对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。优秀的管理者必然有良好的沟通技能。正如巴纳德指出的：“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏，不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。”管理学大师德鲁克（Drucker）说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。一、沟通的概念和模式《大英百科全书》的解释：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。《韦氐大词典》解释，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。拉氐韦尔（HaroldLasswell）

现代制造技术--试题(含答案)

现代制造技术与装备A卷一、填空题20 1.现代制造技术，其内涵就是“_________+_________+管理科学”而形成的制造技术。 2.CIMS的含义是___________，___________含义是柔性制造系统。 3.切削液主要有___________作用、___________作用、排屑作用。 4.数控机床按伺服系统的类型分为__________，__________，__________。 5.数控机床主要有__________、__________、__________、测量反馈装置、控制介质五部分组成。 6.机械手按驱动方式可分为__________、__________、气动式和机械式机械手。 7.三维几何建模的方式有线框模型、__________、__________。 8.柔性制造系统主要有__________、__________、计算机控制与管理系统。 9.广义的产品质量概念，除了包括狭义的产品本身质量概念外，还涵盖了__________，服务质

量，工作质量。 10.MRP基本原理是将企业产品中的各种物料分为独立物料和__________。二：概念解释15 柔性（2`）：高速加工（3`）：加工中心（3`）：三坐标测量仪(3`)：并行设计(4`)：三．简答题30 1.列举快速原型制造技术的主要五种方法。5 2.简述FMS的组成及其功能。6 3.激光加工的装置由哪些部分组成？激光有哪些作用？5 4.机床夹具按其使用范围主要可分为哪几种？5

5.APT语言的源程序有哪几种类型的语句组成？4 6.请简单阐述一下PDM的含义。5 四．分析理解35 1、超声波加工18 （1）将下超声加工原理图中的各部分（1～7）写出答案。14 1. __________， 2. __________， 3. __________， 4. __________， 5. __________， 6. __________， 7. __________。（2）简述超声波加工的工艺特点4`