日本企业的有效管理(精髓)
阿米巴经营模式的精髓
阿米巴经营模式的精髓之答禄夫天创作阿米巴经营的精髓是日本“经营之圣”稻盛和夫创办和经营管理京瓷和KDDI这两家世界500强企业过程中独创的一套行之有效的经营方式。
阿米巴经营模式是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营模式，培养具有管理意识的领导，让全体员工介入经营管理，从而实现“全员介入”的经营理念的精髓。
凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。
稻盛和夫非常重视经营哲学，把它看作是经营成败的关键，也是指导阿米巴经营展开的依据，在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。
道成智聚将其总结为：理念+算盘！对于任何一个企业经营者，会计制度的重要性都是不问可知的，那么，理念为何如此重要？因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即使再严密的制度也不克不及真正起到好的作用。
对此，阿米巴经营中国落地专家、道成智聚首席顾问田和喜老师打了个比方：工具就好比一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀来伤人，它也就酿成了一个凶器。
这种事例告诉我们：工具自己是没有善恶之分的，不同完全在于使用者的意图和理念。
所以，经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营管理体系也必须一以贯之。
然而，当前中国企业内部往往缺乏共同拥有的经营哲学。
例如，绝大多数企业采取的KPI管理方式，企业拿KPI得分作为员工考核奖惩的重要依据，因此员工理所当然认为企业考核的目的就是为了奖罚、为了克扣工资，一旦这种思维方式在员工中蔓延，那么再好的KPI考核指标设置都很难发挥出积极的作用。
阿米巴经营认为考核得分不该该成为劳资双方博弈的焦点，全体企业员工应该拥有共同的理念：考核的目的是为了培养员工能力，促进企业整体目的的达成，是用来做循环改善的。
日立的质量管理
日立的质量管理日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。
改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与电子进出口公司和投资企业公司合资，建立日立电视机，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建赛格日立彩色显示器件，生产彩色显像管。
现场5S管理基础工作是什么
现场5S管理基础工作是什么我们都知道5S管理工作是各企业生产单位的基础，做好5S管理工作是当前企业管理工作的关键。
5S起源于日本，是在生产现场中对机器、人员、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理方法。
5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEITSO)、清洁(SETKETSU)、素养〔SHITSUKS)五个顶目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。
现场5S管理基础工作5S培训公司是通过推行5S整理、整顿、清扫来强化管理，再用清洁来巩固效果，通过这4个S来规范员工的行为，通过规范员工的行为来改变员工的工作态度，而使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。
5S是企业素养的标志，是一种精神，是一种文化，也是企业的竞争力。
一个实施了略的企业，可以降低生产成本，提高工作效率，确保企业的安全生产并能鼓舞员工士气，还可以不断地改善和提高企业的整体形象，增强企业活力，提高企业在国内外市场的竞争力。
1.良好的策划是成功实施5S的前提1.1领导支持，统一思想5S活动需要公司最高管理层给予积极的支持，明确5S的宗旨和方向。
因为5S的推行顺利与否，取决于全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，取决于领导者的信心和决心。
现场参观是策划“管理、坚定管理者信心的第一步。
百闻不如一见，通过参观先进企业，感受5S效果，认识到与先进企业之间的差距，取其之优，补己之缺，从而激发实施5S的决心。
因此，在导入5S管理的初期，公司领导带领有关管理人员参观了日韩的先进造船企业，那里井然有序的生产现场，一尘不染的生产车间，工人们像爱护自己的家电一样爱护工厂的设备，所见所闻，给我们带来了很大的触动，同时也坚定了公司实施5S的信心:日韩船厂能游做到的，我们同样能够做到。
1.2机制完善，组织保证成立一个有效的组织是推行5S管理的关键所在。
任何一顶需要大范围开展的工作，都需要有专人负责组织开展。
阿米巴管理模式精髓
阿米巴管理模式精髓阿米巴管理模式是一种以工作组为基础的管理方法，它是由日本企业家岛田洋治于上世纪50年代提出的。
阿米巴管理模式以提高企业的效益和员工的积极性为目标，通过分散权力，且使每个工作组都是一个自主经营的单位，从而实现企业的整体利益最大化。
下面将介绍阿米巴管理模式的精髓。
一、分散权力阿米巴管理模式的核心是分散权力。
在传统的中央集权管理模式下，决策权通常都集中在最高层管理者手中。
而在阿米巴管理模式中，每个工作组都被赋予了相应的职权和决策能力。
工作组成员可以自主管理、自负盈亏，他们可以制定自己的工作计划、生产目标和销售计划，并负责实施和完成这些计划。
这样一来，员工的积极性被大大激发，他们感到自己的工作不再只是为了公司，而是为了自己，自己的努力直接影响着自己的收入。
二、确定目标在阿米巴管理模式中，每个工作组在开始工作之前都要确定清晰的目标。
目标是工作组的动力源泉，也是工作组成员团结一致的基础。
目标的设定要符合企业整体的战略目标，并且要能够与员工个人的发展目标相衔接。
同时，目标要有明确的时间期限和评估指标，以便于工作组成员根据目标的进展情况进行调整和改进。
三、建立有效的激励机制阿米巴管理模式重视员工的激励，并通过建立有效的激励机制来实现。
在阿米巴管理模式中，每个工作组的收入将根据其销售额和利润进行分配。
这意味着，工作组的成员可以直接从自己的努力中获得经济回报，他们的收入与业绩紧密相关。
此外，阿米巴管理模式还鼓励员工之间的合作和竞争，通过设立奖金机制来激励个人和团队的表现。
这样一来，员工的积极性被极大地提高，他们对工作的投入度也会大幅增加。
四、强调团队合作在阿米巴管理模式中，团队合作是非常重要的一个方面。
每个工作组由一群成员组成，他们通常来自不同的职能部门和岗位，拥有不同的技能和经验。
工作组成员需要共同协作，发挥各自的长处，克服困难和挑战。
通过团队合作，工作组能够充分发挥协同效应，实现更高水平的工作质量和效率。
日本企业的全面质量管理
日本企业的全面质量管理更新日期：2003-12-16 9:38:16日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中全部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
（宋睿）下面红色字体内容是赠送的工作总结模版，不需要的朋友下载后可以编辑删除！！谢谢！！【企业会计主管工作总结(一)】今年较好的完成了本年度的会计工作。
6S管理总结
6S 管理简介6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
二、6S管理起源通常来说，6S管理是在5S管理的基础上增加1S（安全）活动的扩展，为了更好的了解6S管理，必须先从5S管理活动谈起。
学习5s管理总结体会7篇
学习5s管理总结体会7篇第1篇示例：学习5S管理总结体会5S管理的第一S是整理(seiri)。
整理是对工作环境进行清理和分类，将不必要的物品清除，使工作场所有序，并提高工作效率。
在实际操作中，我们要不断梳理工作场所，找出不必要的物品并设法处理掉，保持工作环境整洁清爽，减少浪费，以提高工作效率。
第二，5S管理的第二S是整顿(seiton)。
整顿是使工作环境有序，物品摆放井然有序，以方便取用。
在整顿中，我们要将工具、物品分类摆放好，建立标准化的物品摆放位置，以便更快更方便地取用，提高工作效率。
第四，5S管理的第四S是清洁(seiketsu)。
清洁是对工作环境进行彻底的清洗和消毒，以确保工作环境卫生无菌，提高工作效率。
在清洁中，我们要注重细节，彻底清洁工作台面、设备等，保持卫生环境，以确保工作安全。
第五，5S管理的第五S是持续(sitsuke)。
持续是要求我们持之以恒地对5S管理进行持续改进和贯彻执行，使5S管理成为日常工作中的一种习惯和制度。
在持续中，我们要不断总结实践中的经验和教训，进行改进和提高，使5S管理成为我们的工作方式和理念。
5S管理是一种很好的管理理念，通过对工作环境的规范和优化，可以提高工作效率和质量，减少浪费和错误。
我们应该认真对待这一管理理念，将其融入到日常工作中去，并不断总结实践中的体会和收获，以提高自己的工作能力和水平。
希望大家都能够积极学习和贯彻5S管理，提高工作效率，实现更大的成就。
第2篇示例：5s管理的核心理念是整顿、清理、清洁、清除隐患和培养习惯。
整顿是指合理安排、分类物品，使工作场所井然有序；清理是指清除不必要的物品、文件，避免杂乱无章；清洁是指保持工作场所清洁整洁，提高工作效率；清除隐患是指消除工作环境中的危险因素，确保员工安全；培养习惯是指通过长期不懈的努力，养成规范化、标准化的工作习惯。
这五项原则相互依存、互为补充，共同构成了5s管理体系的基石。
5s管理的实施需要全员参与、持之以恒。
日企工作管理制度
日企工作管理制度
首先，日本企业的工作管理制度非常注重纪律和规范，员工必须遵守公司的规章制度和劳动法规。
在日本，企业有着严格的上班时间和加班制度，员工必须按时上下班，并且不能随意迟到早退。
此外，日本企业还要求员工遵守公司的行为规范，包括礼貌待人、尊重他人、保护公司机密等，违反规定会受到相应的处罚。
其次，日本企业的工作管理制度非常依赖于层级管理和组织架构。
在日本企业中，一般都会有严格的上下级关系和责任划分，员工需要服从领导的指挥和安排，不能擅自做决定。
此外，日本企业的组织架构通常是金字塔型的，从上到下逐级负责，每个员工都有自己明确的职责和任务，必须按照规定的流程和程序来完成工作。
再次，日本企业的工作管理制度注重绩效评估和激励机制。
在日本，企业通常会根据员工的工作表现和贡献来评定其绩效，优秀员工会得到相应的奖励和晋升机会，而表现不佳的员工可能会受到批评和处罚。
此外，日本企业还会通过提供培训和发展机会来激励员工，帮助他们提升技能和业绩。
最后，日本企业的工作管理制度还注重团队合作和沟通交流。
在日本企业中，员工通常会被分配到一个固定的团队或部门，必须和团队成员密切合作，共同完成工作任务。
此外，日本企业也鼓励员工之间的沟通和交流，可以有效解决问题和促进工作效率。
总的来说，日本企业的工作管理制度是严格而规范的，其目的是为了提高员工的工作效率和质量，维护企业的正常运转。
通过严格的纪律和规范、层级管理和组织架构、绩效评估和激励机制以及团队合作和沟通交流，日本企业建立了一套完善的工作管理制度，成为日本企业成功的关键因素之一。
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在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。
一、生产和制造过程质量管理的含义和内容(一)、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD)2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书）4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善）(二)、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。
2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二 生产和制造过程质量管理的内容（一）工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2.工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二）基本制造过程的质量控制1.工序质量控制点2.防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2.工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。
作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件。
第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。
如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。
一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。
第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。
这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。
对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。
对于这种负荷的超过/过小，生产管理部门都要研究其对策第三条，在库，运用产品构成制定有效的生产计划。
以上一旦制定生产计划，要进行所要量的计算（生产数量×依据部品表中所必须的部品数量及拥有在库量），进入了购买计划阶段。
现在很多企业在公司整体运营中，都导入了ERP管理系统，要充分发挥系统的管理优势，编制精度高、灵活有弹性的整体计划。
生产管理概要一 生产制造管理的本质:运用材料(Material),机械设备(Machine),人(Man),结合作业方法(Method),使用相关检测手段(Measure),在适宜的环境(Environment)下,达成品质(Quality),成本(Cost),交期(Delivery)的管理目标,谓之生产管理.二 生产管理管的内容：生产管理的内容就是：计划、组织、领导、控制、协调。
三 根据生产要素和控制目标划分，可进一步细分：生产要素：人力资源、资材管理、设备管理、技术管理、环境管理、检测管理。
控制目标：品质管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理等。
四 评价生产管理好坏的8个指标1.工资毛利润贡献率：工资毛利润贡献率=(毛利润÷核发工资)×100%通过工资利润比的表现,掌握生产工厂所创造价值的变化,也就是说调薪是否有相对地提高生产能力.此说明产品成本的升降.2.产品一次合格率：一次合格率=1-(月不良产次量÷月产量)×100%指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率。
3.在制品周转率：在制品周转率=入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额+在制品期末库存额)÷2)×100%一定时期内,生产部门实际库存的平均周转次数，反映生产车间内库存周转情况,即反映车间资金积压速度4.生产效率：生产效率=∑产成品核定工时÷∑产成品投入工时×100%是指生产部门的投入工时的有效利用率，反映生产管理对人员,设备和制程的管理效率，要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录，该指标为生产日常管理的重要指标.5.原料收率：原料收率=∑产成品标准用料合计÷∑产成品领用原料合计×100%是指生产部门的投入原料的有效利用率，要做到这项统计必须领料按合同归属领料，该指标为生产日常管理的重要指标。
6.设备时间利用率：设备利用率=1-(停机总工时÷设备可用总工时×100%)是指设备在时间上的有效利用率，反映生产部门对设备的维修,保养与使用的管理效益，该指标为生产日常管理*7.设备有效生产率：设备利用率=(设备开机总工时-外部停机总工时)÷设备开机总工时×100%是指生产部门对设备的有效利用率，反映生产部门对设备的维修,保养与使用管理效益，该指标为生产日常管理的重要指标.8.合同准时完成率：合同准时完成率=1-(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100%是指生产部门对合同交期的管理能力，反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益生产管理还有其他的管理目标，必须综合管理，才能得到理想的效果。
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零库存的管理零库存、准时化生产是日本丰田公司经过几十年的实践，总结出来的一种极致的管理方法，就是所谓的精益生产，可以解释为精细化管理、高效益产出。
如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直制造业老总们格外关心、却不容易实现的难题。
也正因零库存的诱惑如此之大，近几年，不少公司以“零库存”为公司的管理目标之一。
零库存是一个特殊的库存概念，其含义是以仓库储存形式的某种物品的储存数量很低甚至为零，即不保持库存。
不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
从字面意思上看，零库存似乎意味着没有库存，实际上，零库存从操作意义上严格来说是不可能真正实现的。
+ n7 g2 |( L7 }9 G9 W3 S* Y7 `5 `6 B 现在的制造行业是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，所以，所谓的零库存应该以整条供应链为考虑基础，对整个供应链加以整合，实现自动化订单管理。
要实现零库存，需要以下几个必要条件：一 整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的。
Y2 {! P0 E9 }二供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的零库存。
三 要有强大的物流系统作支撑，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境。
# b; Y& t% C, D2 D/ e$ Z0 p8 w我在日本公司做供应商管理的时候，是采用这样的方法选择供应商的：1.供应商选择一般是以公司为中心的的200公里范围内为首先考虑的条件，以便能应对生产。
这也受当地产业环境的制约，我们公司在浙江，这里的电子产业链配套很齐全的。
2.对供应商的供货能力和技术能力重点考察，将供货质量和供货延迟率作为供应商的考核目标。
3.市场计划、生产计划、制造计划、购买计划和出货计划在ERP系统上统一监管，及时纠正。
盲目追求形式上的零库存，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。
丰田之所以能实现所谓的零库存，和它强大的市场地位分不开的，供应商都在它们工厂的周围建设工厂，以便随时实现供应。
它的生产规模也能保证供应商盈利，这样的工厂在世界上很少的，所以丰田的生产模式只能学习，不能复制的。
我们在供应商管理中，追求供应链各个环节的共赢，实现战略性的合作，避免短暂性带来的许多不确定因素。
实现稳定供应、最低库存，最低费用的综合管理目标。
5S5S管理在现代企业管理中（日企管理）占有重要的地位，有的企业把5S 简单归结为大扫除，这是对5S管理狭隘的理解。
其实5S管理也不那么神秘的，贵在持续的坚持和改善，它是工厂一切管理的基础，必须先行的，一般企业导入5S管理，至少需要半年才能初见成效的。
没有认清5S管理的精髓，是不会有大的成效的，其实介绍5S管理的书籍很多，大多是讲述其含义和每个S的设施方法，其实只有认清5S的精髓，才能在实施过程中有目的地进行检查和纠正。
我们的日常管理对象就是：人、事、物5S的终极目标是实现：人的行为规范化、事的程序化、物的规格化。
人的行为规范化：举止行为、言谈话语、文化价值、按章办事、认真办事、用心办事的综合素质事的程序化 ：管理程序、标准作业（SOP)等物的规格化 ：摆放位子、区域划分、摆放标准等5S的一切活动都是围绕以上几点展开的，在实施过程中，定期对上述目标进行研讨，发现问题，进行纠正，持续半年或者一年以上，定会取得显著的功效。
FMEA我国的企业在发现解决问题、解决问题的方面还存在着缺乏预见性、出现问题解决问题，忙于救火的弊端，这种弊端势必造成工作效率的低下，尤其对制造行业，预见问题、事先对策、事中控制、事后总结尤为重要。
在制造行业，先进的管理模式是首先对产品或生产线进行FMEA（技术或生产失效模式分析）系统分析，通过分析找出潜在的问题点，事先在设计上、制造技术上、设备上、人员配置上、文件控制上采取相应的措施，有效避免事故的发生，其基本理念是不发生问题，而不是解决问题。
通常的做法是：1.FMEA分析2.QC工程图编制3.作业指导书编制4.记录的编制5.生产问题的分析汇总6.修改控制文件这样持续反复开展活动，营造稳定高效、高产出低成本的生产管理体系，提高自身的竞争能力。
FMEA分析有一套系统的做法和实施表格，欢迎朋友们共同探讨。
过程管理大家可能都很熟悉ISO系列认证，这就是过程的管理体系，强调过程管理的建立和监控。
在美国和日本盛行的全面质量管理（TQM)就是注重过程的管理，他们的理念是：好的过程产生好的结果，在具体实施方面注重以下几点：1.建立实现结果的好的过程，在实施过程中，看过程输出的结果，改善过程，循环往复。
在这里强调的就是过程的执行力。