集团财务总监制度的利弊
谈国有企业委派财务总监制度的利弊
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT谈国有企业委派财务总监制度的利弊吕齐南京江北新区产业投资集团有限公司摘要：国有企业对下属控股子公司委派财务总监是一项非常重要的措施，该方式不仅可以在一定程度上预防国有企业中国有资产的流失，还可以降低国有企业的整体运营风险，监督企业会计人员提供准确的会计信息，保证控股公司负责人在经营决策上做出正确的决断，但是在实际的财务总监委派过程中依然存在一些问题，本文分析该制度的优势与劣势所在，针对委派财务总监制度的缺点提出相关建议以加强对国有企业的监督管理工作。
关键词：国有企业；财务总监；委派制引言鉴于我国企业存在经营权与所有权没有相互分离的现象，所以在对国有企业进行管理时，政府没有办法掌握正确的信息以及了解国有企业正式的运营状况，这将会使国有企业的运营风险加大，国有企业脱离政府的监督管理，难以维持以公有制为主体的经济体制，这将与我国社会发展相背离。
在二十世纪九十年代初期，针对以上问题，深圳开始探索如何加强对国有资产的监管，在经过考量以后在深圳首先展开向国有企业委派财务总监的试点工作。
由于该项活动在深圳取得了相当大的成功，所以很快在全国范围内进行财务总监委派工作。
委派制度发展至今已经比较完善了，但是在新的发展阶段下，对国有资产进行进一步的监督管理工作要求财务总监应该发挥其重要作用，弥补以往工作中委派财务总监的缺点，进一步提高国有企业的管理效率，使得国有资产价值不断提高。
一、国有企业财务总监委派制――利（一）财务总监有较强的专业性和独立性国有企业在挑选财务总监时需要对应聘该职务的人员的学历以及专业要求进行考察，在满足一定条件后才可以进入初试以及复试，初试主要采取考试的手段进行筛选，该过程主要考察应聘人员对专业技能的掌握情况，复试主要采取面试的形式，在该阶段主要对应聘人员的人际交往能力进行测试，委派财务总监不仅要负责财务工作，还需要负责与上级单位和下级派出单位的沟通工作，如果应聘人员缺乏相关交际能力将无法担任财务总监的工作。
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，它们在规模、经营领域和地理范围上都相当广泛。
财务管理体制的建立对于企业集团来说至关重要，因为它涉及到资源配置、投资决策、风险管理等核心方面。
本文将分析企业集团财务管理体制的不同类型以及它们的优缺点。
1. 集中财务管理体制在集中财务管理体制中，集团公司设立一个中央财务部门，负责集团内所有子公司的财务管理和决策。
这种体制下，财务决策权和财务管理职能集中在集团公司手中。
优点•集中财务管理体制可以实现资源的集中配置，集团公司可以更好地控制资金的流向，对整个企业集团的财务风险进行管理。
•集中财务管理体制可以提高财务决策的效率，减少决策信息传递的成本，避免各个子公司之间的信息孤岛。
•集中财务管理体制可以实现集中管理，规范财务流程，提高财务管理的一致性和透明度。
缺点•集中财务管理体制可能导致决策延迟，因为所有的决策都需要经过集团公司的审批。
这可能有损于子公司的灵活性和快速反应市场变化的能力。
•集中财务管理体制可能导致资源的不均衡分配，集团公司可能会偏向于保护核心子公司的利益，而忽视其他子公司的发展需求。
•集中财务管理体制可能缺乏对地方特色和市场差异的了解，难以制定针对性的财务管理策略。
2. 分权财务管理体制在分权财务管理体制中，集团公司将财务职能下放给各个子公司，每个子公司都有自己的财务部门，负责本公司的财务管理和决策。
优点•分权财务管理体制可以充分发挥子公司的主动性和创造力，提高财务决策的灵活性和时效。
•分权财务管理体制可以更好地适应地方市场的变化和差异，制定更为有效的财务管理策略。
•分权财务管理体制可以增强子公司的责任感和主人翁意识，激励各个子公司积极参与财务管理和业绩改善。
缺点•分权财务管理体制可能导致财务资源的浪费和重复投入，因为各个子公司都需要建立自己的财务管理团队和系统。
•分权财务管理体制可能导致信息不对称，集团公司难以全面了解各个子公司的财务状况和业绩表现。
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点引言对于一个企业集团来说，高效的财务管理体制是确保财务活动有序进行、实现盈利和持续发展的关键因素之一。
不同的企业集团可能采取不同的财务管理体制，本文将分析企业集团财务管理体制的类型及其优缺点。
1. 集中式财务管理体制集中式财务管理体制是指企业集团将所有财务职能集中于总部进行管理和决策的体制。
该体制下，财务决策和规划在总部层面进行，各子公司只负责执行总部的决策。
优点： - 所有财务活动可以在统一的标准和流程下进行，提高了财务管理的一致性和准确性。
- 可以实现资源的集中配置和统一管理，提高了资源利用效率。
-便于总部对整个企业集团的财务状况进行监控和控制，及时进行调整和优化。
缺点： - 子公司在财务决策上的参与度较低，缺乏灵活性，难以应对局部变化和市场需求。
- 总部对各子公司的财务决策和执行能力的了解有限，可能导致决策不准确或资源浪费。
- 集中式财务管理体制需要严格的规范和流程，对人力和流程的要求较高，管理成本较大。
2. 分散式财务管理体制分散式财务管理体制是指企业集团将财务职能分散到各个子公司进行独立管理和决策的体制。
各子公司在财务决策和规划上具有较高的自主权，总部只负责监控和审查。
优点： - 各子公司能够根据市场需求和经营环境的变化，灵活地进行财务决策和规划。
- 分散式管理体制能够激发创新和竞争，促进各子公司间的协同作用和业务发展。
- 总部只负责监控和审查，减少了决策层次，提高了执行效率。
缺点： - 各子公司之间的财务管理标准和流程可能不一致，导致财务信息的不准确和不可比性。
- 难以实现整个企业集团的资源统一配置和资源利用效率的提升。
- 总部对各子公司的财务决策和执行能力的监控较难，可能导致潜在风险的忽视。
3. 混合式财务管理体制混合式财务管理体制是指企业集团既具有集中式管理的特点，又具有分散式管理的特点。
不同的财务职能可以根据具体情况进行集中或分散处理。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制在实际运作中存在一些问题，这些问题影响了公司财务工作的效率和质量。
在本文中，将就这些问题进行分析，并提出相应的对策探析。
集团公司财务总监委派制存在的问题是责任的不明确。
委派制的实施要求财务总监将一部分责任委派给下属，但是具体责任的范围和界定往往不明确。
这导致了下属无法明确自己的工作职责和责任范围，也无法清楚分辨出自己所承担的任务与其他人的任务之间的界限。
财务总监需要明确划定下属的职责范围和责任边界，确保每个人都清楚自己的职责，避免任务交叉和责任的混淆。
集团公司财务总监委派制存在的问题是信息的不对称。
在现实操作中，财务总监通常拥有大量的信息和资源，而下属则没有同等的信息和资源。
这导致了下属需要依赖财务总监提供的信息和资源才能完成工作，而财务总监又无法全面了解下属的具体状况和工作进展。
财务总监需要建立健全的信息共享机制，确保下属能够及时获得必要的信息和资源，从而更好地完成工作任务。
集团公司财务总监委派制存在的问题是管理的不规范。
财务总监负责管理多个下属，但在实际操作中往往缺乏有效的管理机制和管理手段。
这导致了下属的工作没有明确的目标和规划，也无法及时得到财务总监的指导和支持。
财务总监需要建立科学合理的管理体系，明确下属的工作目标和计划，并定期进行工作评估和反馈，以便及时发现和纠正问题，提高管理效果。
集团公司财务总监委派制存在的问题是能力的不均衡。
在实施委派制时，财务总监需要根据下属的能力和经验进行任务分配，但往往会出现能力不均衡的情况。
一些下属可能能够胜任更加复杂的工作，而另一些下属则可能能力有限，只能完成一些简单的工作。
财务总监需要在分配任务时考虑到下属的实际能力和经验，避免过度委派或低估下属的能力，确保任务能够根据下属的实际情况合理分配，并提供相应的培训和支持。
集团公司财务总监委派制在运作中存在责任不明确、信息不对称、管理不规范以及能力不均衡等问题。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着经济全球化和产业链的复杂化，现代企业往往由一系列分子公司或业务部门组成的集团公司模式逐渐兴起。
集团公司模式在一定程度上能够实现资源整合和规模经济效应，但同时也带来了管理上的挑战。
集团公司财务总监委派制度是一个重要的问题，存在着一些潜在的问题，需要引起重视并采取相应的对策。
集团公司财务总监委派制的核心问题在于如何保证各分子公司或业务部门的财务管理和报表准确性，同时又能够保持集团公司财务总监对全体公司的统筹管理。
由于集团公司的业务范围通常较为广泛，各分子公司或业务部门间的财务管理标准和流程可能存在差异，导致难以进行集中的财务管理和监控。
各分子公司或业务部门的财务人员素质和能力可能不一，导致财务数据的录入和报表的编制存在一定的风险。
由于财务总监往往需要兼顾不同分子公司或业务部门的工作需求，可能导致无法专注于整体财务管理工作，影响公司整体经营决策的准确性和时效性。
建立和完善一套统一的财务管理制度和流程。
这包括确立统一的财务核算准则、标准化财务报表和审计程序等。
通过统一的财务管理制度和流程，可以提高财务数据的准确性和可比性，方便财务总监对全体公司的财务状况进行监控和分析。
加强各分子公司或业务部门的财务培训和能力建设。
通过加强财务培训，提升各分子公司或业务部门财务人员的专业素质和能力，使其能够独立进行财务数据的录入和报表的编制工作。
建立健全的内部控制制度，加强对财务数据的监控和审计，确保财务数据的真实性和准确性。
设立专职的集团公司财务管理部门。
通过设立专职的集团公司财务管理部门，可以减轻财务总监的工作压力，使其能够更专注于集团公司的整体财务管理工作。
财务管理部门可以负责集中化的财务管理、报表编制和审计工作，为财务总监提供支持和协助。
运用现代信息技术手段建立集团公司财务管理系统。
利用信息技术手段，可以实现财务数据的实时共享和远程监控，提高财务管理的效率和准确性。
财务总监可以通过集团公司财务管理系统实时了解各分子公司或业务部门的财务状况，并进行分析和决策。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业的发展，集团公司已经成为了其中一种主要的组织形式。
在集团公司的运营过程中，财务总监长期以来一直是非常重要的职位之一。
然而，由于集团公司的特殊性质，财务总监的委派制存在着一些问题。
为了解决这些问题，本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题及对策进行探析。
问题一：授权涵盖范围过于宽泛集团公司中的子公司非常多，每个子公司都会有不同的财务情况。
然而，由于财务总监承担的职责过于广泛，其中既包括了总部的财务管理，也包括了对全集团子公司的财务管理，这就导致了财务总监在实践过程中难以兼顾所有子公司的情况，从而难以为各个子公司提供具有针对性的财务支持。
对策一：建立子公司的财务部门为了解决上述问题，可以考虑在每个子公司内设立财务部门，专门负责监管该子公司的财务。
这样一来，财务总监只需要监控各个子公司财务部门，从而实现对子公司财务情况的全面监管，减轻财务总监的管理压力。
问题二：信息交流渠道不通畅由于集团公司的规模较大，不同子公司之间存在独立经营的状态，所以财务信息交流渠道通畅程度不佳。
因此，财务总监很难及时了解各个子公司的财务情况，从而难以采取有效的解决措施。
对策二：建立信息共享平台为了解决上述问题，可以建立一个信息共享平台，各个子公司可以将自己的财务数据上传至该平台，财务总监可以通过该平台随时查询各个子公司的财务情况，从而更好地进行决策。
问题三：缺乏前瞻性和战略性思维对于某些集团公司来说，财务总监的工作主要局限于对财务数据的处理和分析，缺乏前瞻性和战略性思维，不能从战略的角度全面地把握财务风险。
对策三：加强战略规划为了解决上述问题，财务总监需要加强对集团公司的战略规划。
在制定战略规划的过程中，财务总监需要考虑财务风险的因素，从而为公司提供及时的财务支持。
结论由上可知，集团公司财务总监委派制存在的问题主要包括授权涵盖范围过于宽泛、信息交流渠道不通畅和缺乏前瞻性和战略性思维等问题。
集团化财务管理的优缺点
集团化财务管理的优缺点
（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。
其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。
把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混
淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。
为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。
在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。
本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。
问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。
然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。
例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。
问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。
在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。
这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。
在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。
一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。
解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。
公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。
其次，加强员工培训和管理。
针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。
最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。
这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。
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集团财务总监委派制问题探讨【摘要】随着市场经济的发展和现代企业制度的建立,在所有权与经营权相分离的前提下, 我国财务总监委派制就是在“两权分离”情况下,为加强所有者对经营者的财务监督而形成的。
,自深圳首推以后,上海、湖北、江苏等不少城市也相继试点,经过近几年的实践和摸索,其在加强国有企业财务管理,防止国有资产流失、消除会计信息失真等方面起到了积极的监控作用，但近几年财务总监委派制在探索实施的过程中出现了许多问题，这些问题直接影响企业的发展。
本文主要从财务总监委派产生的背景、含义以及特征出发，通过对财务总监委派制试点情况的阐述，得出现行财务总监委派制实施过程中产生的问题以及产生这些问题的根源，提出一些完善企业集团财务总监委派制的措施。
关键词：财务总监委派制问题探讨一、引言1、财务总监委派制产生的背景、含义及其特征1.1、财务总监委派制产生的背景随着改革的深化和我国国民经济的不断发展，国有企业占有举足轻重的地位。
然而，集团企业内部管理中心环节的财务管理却明显滞后，会计信息失真，致使大量国有资产和国家税收的流失，给我国经济体制改革带来了严重的障碍。
为此，在落实企业经营自主权的前提下，构建以产权管理为特征、以维护国家权益为目标的国有企业监管体系，已成为国企改革一项重要举措。
监督仅仅靠同级部门或企业内部是不够的，外部监督如果不能贯穿企业经营的全过程，也是不全面的。
为了从根本上解决这一问题，通过财务会计部门对国有企业的经营者实施监督，扭转财务人员听命于经营者的现状;通过改革财会人员的任免机制，将由经营者任免改由政府部门委派，这就产生了财务总监委派制。
实行财务总监委派制，能更好地行使会计监督职能，保证会计信息真实准确，维护社会主义市场经济次序。
1.2、财务总监委派制的含义财务总监亦称财务总监委派制,是指在企业财产所有权与经营分离情况下,由董事会向企业委派财务总监,并授权其参与重大经营的决策,组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度。
它是从产权角度去行使权力,代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束,它所体现的是一种来自产权约束的监督关系。
财务总监制度是西方现代企业制度行之有效的一种管理制度,在我国,深圳和上海率先试行财务总监委派制度,随后在全国逐步推广，其本质分析如下：（1）、财务总监制度源于两权分离的公司治理结构所衍生的委托--------代理问题由于现代企业组织规模和经营规模日益扩大和复杂，所有者根本无法自己去实施经营管理，只能聘请职业经营者去组织具体经营，于是产生了两权分离的现代产权制度。
两权的分离必然需要有关公司控制权和剩余索取权的一整套法律、文化和制度性安排，即公司治理结构，具体地讲公司治理结构是对公司的所有者、董事会、经营执行者在职责、权力、利益等方面的制度性安排。
这样两权分离的公司治理结构便形成了委托------代理关系，导致控制权和剩余索取权在委托人和代理人之间的安排与分配。
两权分离是生产力发展的客观要求，委托-----代理制是与现代企业制度相适应的体现资本所有权与经营权分离与整合程度的组织机制。
由于委托人与代理人的目标往往不一致，这样在信息不对称的情况下，就产生了经济学家经常提到的“道德风险”和“逆向选择”，以及由此产生的“内部人控制”现象。
所以有效处理代理问题，即上述两种权利的均衡安排是治理结构效率最大化的一个基本要求，是理解和设计公司治理结构的关键所在。
在委托-----代理条件下，信息不对称所导致的两大体制性缺陷-----逆向选择和道德风险，只能依靠非市场机制加以妥善解决。
出资者将资本授予经营者经营后，必须辅之以严格的监督，才能实现预期目标，会计则是委托人观察代理人的一个窗口，通过从这个窗口观察到的信息可以判断代理人执行契约的努力程度和效果。
在企业会计系统中，会计工作是在经营者的领导下进行的，会计人员也是由经营者任命的对企业经营中可能存在的违法违纪行为，会计人员即使有抵制的责任，也未必有抵制的权利，这种状况使其处于一种“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的尴尬境地，所以单靠企业自身的会计系统无法保障这个窗口的透明度。
为了保障这个窗口的透明度和出资人从产权角度需要对企业进行必要、适当的监管，财务总监制度应运而生。
（2）、财务总监制度是为了维护所有者的利益而建立的一种产权约束机制，侧重于财务监督的范畴目前，财务总监的概念在理论界中尚不统一，在实践运用中也不清晰，并且在不同的企业所充当的角色也不一样。
财务总监的角色可以分为三类：第一类是国资监管机构向国有企业委派的财务总监；第二类是企业集团向全资子公司委派的财务总监；第三类是合资公司中，投资各方在董事会的比例，总经理、财务负责人任命上进行权力分配和牵制所委派的财务总监。
但是不管怎样分类，财务总监制度是外部利益相关者与“企业内部人”之间控制权分配与牵制的产物，即使是出资者之间的控制权分配也是通过这种牵制实现的。
财务总监是出资人为解决信息不对称问题而伸向企业的触角，是为了预防经营者的“道德风险”和“逆向选择”而派出的维权使者。
建立现代企业制度的基本内涵之一，是通过明晰产权关系，强化产权约束，依靠产权制度自身运转的内在机制，构建企业内部决策、执行和约束职能相统一的有机机制，从经营管理活动，特别是财务收支方面防范和避免背离所有者利益的行为不受约束，从而实现对资产运营过程中的产权监督。
这样，必然要求财务总监在企业中要站在出资人的角度思考问题，代表着投资者的利益对企业的财务收支、经营活动从时间、数量上进行监督。
需要强调的是，财务总监制度所实施的监督，并不是干预经营者的经营权，是从产权角度行使权力，体现的是一种来自于产权约束的监督关系，是解决当前企业普遍存在的“内部人控制”和“产权约束软化”问题的规范和约束经营者行为的有力措施；这种监督关系另一个突出的作用是预防性监督，以弥补监事会事后监督的不足。
（3）、财务总监制度必须将产权约束机制和企业内部管理机制有机结合起来加强企业管理，优化管理者行为，实现企业价值最大化，毫无疑问是所有者的本质要求，也是国有资产保值增值的源泉，这是财务总监制度的目标，同样也应是企业经营者的目标，两者应该是统一的。
所以，在优化和完善企业内部管理机制中，应充分考虑财务总监制度在加强企业管理、提高经济效益中的积极作用，使之成为企业内部管理机制的一个重要组成部分。
另外，财务总监作为出资人代表对经营者进行监督，为了很好地履行监督职能，就必须要获得充分的信息，这也要求财务总监在一定程度上介入企业的经营。
因此，财务总监制度必须是财务监督职能与管理职能的有机统一，其中监督职能是本质，参与管理职能是实现监督职能的途径，财务监督寓于财务管理之中，在财务管理过程中，体现财务监督的意义。
离开大量的具体的财务管理活动，财务监督便失去立足之地；同样没有财务监督，财务管理便失去目标，走向失控。
1.3财务总监委派制的基本特征（1）、从委派主体来看。
财务总监具有多方面的委派主体。
有的由国有资产管理部门委派;有的由企业治理结构中的董事会委派;有的则由总经理委派;有的则是联合委派,如产权部门与董事会联合委派等。
通常,由所有者委派的财务总监更能够使财务总监更能够使财务总监发挥作用,而由经营者委派,则财务总监作用的发挥主要取决于经营者的意愿。
（2）、财务总监的人员条件。
财务总监人员的选拨极为严格,通常要招聘具有较高业务素质和职业道德水平的人担任,并采取定期考核与轮岗制度。
（3）、财务总监的职责。
财务总监的职责主要是财务监督,并参与财务计划的制定,对重大经济决策与财务收支必须与总经理联签批准。
财务总监制度形成了董事会(所有者)、财务总监、总经理三权相互制约、相互牵制的内部权力制衡机制,抑制了任何一方权力的无限膨胀。
财务总监与总经理都无权单独决策重大的经济事项,他们相互制约,同时又受所有者制约。
（4）、工作情况。
财务总监制度是约束机制与管理机制的有机统一,寓监督于日常经营活动和财务收支之中。
财务总监制是政企分开后体现所有者监督职能的重要手段。
在目前国有资产管理体制尚未理顺的情况下,由政府委派财务总监对国有企业经营活动进行监管,是非常有必要的。
从上海、深圳、湖南、湖北等部分省市的政府主管部门或董事会向国有企业委派财务总监的实际运作看,财务总监在改变企业财务失控、防止国有资产流失,监督企业重大经济活动,提高企业财务管理水平等方面均发挥了重要作用。
2、我国财务总监的派驻方式其委派形式主要有以下两类：一类财务总监委派监督的形式主要有：（1）由董事会派驻企业，对企业总经理和企业行为实行监督；（2）由总公司派驻分公司，对分公司经理和分公司行为实行监督。
这类模式的财务总监一方面受董事会领导，按董事会的授权进行监控活动，有权在重大问题上实行联签制监督总经理；另一方面又是集团母公司财务管理的最高负责人，对总经理负责，履行财务管理和监督的职能。
另一类是国有资产经营公司或国有资产管理委员会派出的财务总监，以行使所有者职能确保国有资产保值增值的一种行为。
从财务总监的选派程序和职责上来看，它是指由国有资产管理部门派出并授权对国有资产授权经营机构及所属大中型国有企业整体财务进行专业、专职财务监督的人员，其职责是维护资产所有者的权益。
这种模式的财务总监由国有资产管理部门统一管理，既监督总经理，又可以监督董事长、董事以及监事。
3、财务总监委派制实行的意义实行财务总监委派制的好处现代企业的基本特征是所有权与经营权分离。
两权分离可看作是一种委托代理关系，在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求收益最大化。
经营者为代理人（或内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效用的最大化，即追求尽可能多的薪水、奖金、闲暇时间和荣誉等。
由于所有者与内部人效用目标不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化问题。
为了使内部人和所有者的效用目标尽可能保持一致，以便使内部人在追求自身效用最大化的同时，也能保证股东利益最大化，所有者设计了各种各样的方案，甚至允许内部人拥有部分剩余收益的索取权来对其进行激励。
然而，激励方案的存在仅仅能够缩小但不能从根本上消除所有者与内部人利益目标的差异，从而也不可能避免内部人的败德行为。
因此，实行财务总监委派制，不失为一种有效的所有权监督制度，既符合我国现阶段客观经济环境的要求，且对于保证所有者权益不受侵犯，也具有重要作用。
3.1、能使所有者快捷地获取企业内部信息在现行财务报告披露制度下，所有者主要从有限的会计信息披露中获取企业内部信息，在这种情况下，如果内部人存在败德行为，即使报表数据是真实的，所有者也只能是在会计报表披露之后才能了解到，这种滞后的监督对所有者来说，在经济上已失去意义。