管理大师德鲁克的管理方法
管理艺术大师德鲁克
管理艺术大师德鲁克彼得·德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理艺术大师之一。
他被誉为“现代管理的先知”，对管理学术界和实践产生了深远影响。
德鲁克的思想和观点广泛应用于各个组织和领域，对管理者产生了积极的指导作用。
本文将介绍并分析德鲁克的重要观点和贡献。
德鲁克的管理思想体系包括众多重要观点和理论。
首先是他提出的“管理的任务”。
德鲁克认为，管理的任务是通过协调并提高员工的工作效率，从而促进组织的发展和成功。
他主张管理者应该以人为中心，注重培养员工的能力和潜力，激发他们的工作热情和创造力。
德鲁克的这一观点强调了管理者与员工之间的合作和共同努力。
其次，德鲁克还提出了“管理革命”的概念。
他认为，管理是一种社会工程，随着社会和经济环境的变化，管理也需要不断进行革新和适应。
德鲁克主张将管理视为一种智力工作，强调管理者要具备广泛的知识和技能，善于思考和创新。
他提出的“技术-人员-变革”模式，强调了管理者在管理过程中要同时关注组织的技术、人员和变革，并坚持不懈地进行创新和改进。
德鲁克的管理思想还包括许多其他重要观点。
他强调管理者应该注重“结果导向”，关注组织的绩效和成果。
他提出了“管理的实践”理论，认为管理是一种实践性的活动，需要管理者不断学习和实践，才能不断提高自己的管理水平。
他还提出了“知识经济”和“信息社会”的概念，强调知识和信息的重要性，并主张组织应该具备学习型的特征，不断吸收和应用新的知识和信息。
德鲁克的管理思想和观点的贡献不仅在于其理论的深度和广度，还在于其实践的有效性和实用性。
德鲁克的管理思想强调实践和创新，强调管理者的责任和担当。
他提出的许多管理原则和方法在实践中得到了广泛应用和验证，并产生了积极的效果。
例如，他的“管理的结果”观念和“结果导向”的原则，被广泛用于组织绩效评估和管理激励等方面。
他的“经营战略”和“市场定位”理论，被广泛用于企业战略规划和市场开拓等方面。
【企业管理】管理大师——德鲁克
2020/8/6
科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商 业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销 售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。
【英国《金融时报》8月11日文章】题：大公司的舞蹈老师
罗莎贝丝·莫断·坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师 之一。20世纪80年代，她因呼吁大公司(尤其是美国公司)进行改革而 闻名。她的两部主要著作《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。 它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪90年代，很多 大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司 (IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
2020/8/6
科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：
首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转 变为一个更为“重要”的生产活动，在这方面，他的贡献超 过了其他任何作家和学者。
第二，他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势，把重点 从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和 一种产品或服务所产生的利润。
这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公 司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于 其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消 费者的需求做好准备。科特勒说，营销必须成为所有经理经 营宗旨的一部分。
2020/8/6
戈沙尔：个人化的捍卫者
【英国《金融时报》8月7日文章】题：个人化的捍卫者(作者 摩根·威策尔)
他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来， 影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是 创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企 业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制 这些流程和动力的能力。
德鲁克学习心得感悟
德鲁克学习心得感悟德鲁克（Peter F. Drucker）是20世纪最具影响力的管理大师之一，他的书籍和思想对现代管理学产生了深远的影响。
通过学习德鲁克的管理理念与思考方式，我深有感触和收获。
以下是我对德鲁克学习心得的总结与感悟。
一、以目标为导向德鲁克强调将目标置于一切活动的核心。
他认为，一个组织或个人必须明确自己的目标，并将每一项决策与行动都与目标保持一致。
目标应该是具体、可衡量和可实现的。
通过设立明确的目标，我们可以更好地规划和组织工作，并评估自身的进展。
在实际中，我学会了设定S.M.A.R.T目标（具体、可衡量、可实现、有关联、有时限），这有助于我更加高效地管理我的时间和资源，提高工作效率和成果。
二、注重自我反省德鲁克强调了解自己的优势和弱点的重要性。
他认为，个人和组织应该进行自我反省，发现并发挥自身的优势，同时努力改善和纠正自身的弱点。
通过不断反省并承认错误，我们能够提高自我认知，并加以改进。
我发现，及时的自我反省帮助我更好地了解自己，并不断成长和提高。
三、推动创新与变革创新和变革是组织和个人持续发展的重要推动力。
德鲁克鼓励组织和个人主动寻求创新，并有意识地推动变革。
他认为，只有不断适应变化的环境，才能保持竞争力。
在我的工作中，我意识到创新是重要的竞争优势，因此，我努力与团队合作，提出新的想法和解决方案，并积极支持组织进行变革和创新。
四、注重人的因素在德鲁克的管理理念中，人是组织中最重要的因素之一。
他强调管理者应该尊重和赋能员工，通过建立良好的团队合作和有效的沟通，实现组织的共同目标。
我认识到在团队中，每个人的贡献都是重要的，并尽力营造一个相互支持和激励的工作环境。
五、对未来的思考德鲁克注重对未来的思考和规划。
他强调管理者应该预见未来的变化和趋势，并做出相应的调整和决策。
在我的工作中，我学会了关注行业和市场的变化，积极学习新知识和技能，以适应未来的挑战。
总结起来，通过学习德鲁克的管理理念，我明确了个人目标，注重自我反省，并将其应用于实际工作中。
德鲁克八项基本管理技能
授权
授权的好处：
（一）对领导 1、有效地利用时间和精力，提高团队效能和领导力； 2、放在不可替代的事上。 （二）对员工 提高解决问题和决策的能力，更多的职业发展空间。
（三）对组织
最佳利用人力资源，提高组织的绩效。
授权
授权的优点：
1、授权的优点
1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。
1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。
2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。 3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果 衍生出不少后遗症。
授权
不授权的原因：
1、缺乏信任；（不信任下属） 2、领导者可以更好更快地完成任务；（问题：主管的角色没有转换。）
•
为什么不愿意制定计划？
制定计划的七个因素
• 1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和想法的差异在
“可行性”）
• 2.时间（①有最后期限;②时间进度安排;③分期分批的具体
要求/节点）
• 3.地点（环境、设备） • 4.人选（ ①用人所长,谁是完成任务的最佳人选; ②组织的
力量就是互补，通过绩效发现员工的长处; ）
4、帮助上司创造绩效；
5、从操作层面帮助上司思考。
如何与上司打交道
行动和检查
完成任务的行动步骤：
1、任务清单；
2、任务分类：要事优先；
3、确定每项工作的优先顺序；
4、每天更新。
行动和检查
完成任务的行动步骤：
制定任务清单：
┉┉明确任务；
┉┉把任务分解为行动；
┉┉列出所有的行动；
行动和检查
完成任务的行动步骤：
序号项目总是经常很少10我在某些时间的工作效率比在其他地方高11我往往在某件事上花费很多时间后又置之不理12我没有能完成我想做的全部事情13我不肯定自己是否在优先处理最重要的事情14我的工作没有任何计划15工作时时常会有电话或他人来打扰碍于情面我无法说不16我常常做一些别人可以做我也可以交代给别人去做的事情17我的写字台上文件或资料常常摆放无序因此每当我要处理某些文件的时候总要寻找好长一段时间18有的时候我感觉很无聊
德鲁克管理思想
德鲁克管理思想德鲁克管理思想是指由20世纪管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的一套现代商业和非营利组织管理理念。
德鲁克是美国管理学的奠基人之一，他被誉为“现代管理之父”。
他的管理思想在商业领域、政府领域、教育领域以及非营利组织领域都获得了广泛的应用，对提升组织的效率、效益、竞争力和可持续发展具有重要的指导意义。
德鲁克的管理思想有许多方面，其中最为著名和重要的有以下几个方面：一、顾客至上德鲁克一直强调“顾客至上”的理念，认为企业的根本任务就是满足客户的需求。
他认为企业只有通过不断地了解和满足顾客的需求，才能保持竞争力和生命力。
他强调企业领导者应该始终围绕顾客需求进行决策和管理，必须建立起顾客导向的企业文化。
二、有效的沟通德鲁克认为沟通是管理工作中非常重要的一环，他指出只有通过有效的沟通才能保证组织内外的协调和合作，使组织保持高效运作。
与此同时，德鲁克也强调沟通必须是双向的，即领导者必须积极倾听下属和顾客的意见和建议，并相应地作出响应。
只有这样，领导者才能真正了解组织内外的情况，才能做出明智的决策。
三、创新和变革德鲁克认为，在现代社会中，不断的创新和变革是组织生存和发展的必要条件。
他强调管理者必须有勇气面对现实，敢于突破既有的思维和模式，推动组织不断更新和创新。
他认为领导者应该始终以创新精神来指导组织，鼓励员工提出新的想法和方案，主动寻找和开发新的机会和业务领域，同时也要有充分的准备和计划，以确保创新和变革能够成为组织的优势和核心竞争力。
四、人本管理德鲁克认为，组织的最大财富就是员工，只有建立起以人为本的组织文化，才能真正激发员工的潜力和能力，实现组织和员工的共同发展。
他强调组织领导者应该注重员工的个人发展和成长，建立起正义、公平、尊重和信任的组织文化，使每个员工都感受到自己的价值和尊严，从而激发他们的积极性和创造力。
五、绩效管理德鲁克提倡通过绩效管理来实现组织的有效运行和成果实现。
德鲁克《时间管理的方法》
偏重第一象限事务的人是“救火队长”式的高压人，他们由于方法不当，缺乏规划和计划，抓不住工作重点，不善于科学授权，因而在工作中漏洞百出，整天陷入似乎既紧急又重要的事务之中。这些人压力巨大，超负荷运转，但工作成效有时却微乎其微,即使取得了一些工作业绩，也是用自己的精神压力、身体健康或家庭幸福换来的。
不速之客
某些会议、电话、信件、邮件
某些宴会、论坛、演讲
第四象限：不重要又不紧急
某些烦琐的事
某些应付差事的会议
某此推销或闲聊的拜访或电话
有趣但无意义的活动
表：时间管理的四个象限
你将时间投入到不同的象限，你会成为不同的人，事实上所谓成功和失败也因此而来。
紧急 பைடு நூலகம்
不紧急
重要
第一象限：又紧急又重要
突发的危机事件
有时间要求的工作计划
事关大局的急迫问题
第二象限：重要但不紧急
制定计划、未雨绸缪的工作
改进流程、挖掘机会、关注变化
学习、健康、家庭、休闲
不重要
第三象限：紧急但不重要
下属的请示汇报
之后，他从桌子底下取出一袋鸡蛋大小的石块，一块一块地把它们放进玻璃甁里，直到甁子放不下才停止。这时，教授问道：“甁子满了吗？”学生齐声回答：“满了。”教授又问：“真的满了吗？”说着，他又从桌子底下取出一袋小石子，并分几次将它们倒进了甁子里。教授问：“现在满了吗？”有的说：“满了。”有的说：“还没有满。”
1、 将自己的工作按紧急和重要程度合理地划分到不同的象限中去，
2、 将大部分时间和精力用于属于第二象限的工作，
3、 许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，应注意纠正，
现代管理大师彼得德鲁克及其管理思想
现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。
他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。
他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。
1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。
他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
管理大师德鲁克管理学精髓
THANKS
感谢观看
REPORTING
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成果导向
01
德鲁克强调以成果为导向的管 理理念，即关注目标达成和绩 效提升，而非仅仅关注工作过 程。
02
成果导向要求管理者设定明确 的目标，并确保团队成员了解 这些目标，从而共同努力实现 。
03
德鲁克认为，成果导向有助于 提高组织的效率和竞争力，同 时也能激发员工的积极性和创 造力。
价值观与道德观
WENKU DESIGN
通用电气案例
总结词
德鲁克为通用电气制定了一套有效的管理体系，帮助公司实现了从困境到成功 的转变。
详细描述
德鲁克在20世纪80年代受邀为通用电气制定了一套新的管理体系。他强调目标 管理、绩效评估和员工发展，帮助通用电气从一家困境中的企业转变为全球领 先的工业巨头。
IBM案例
REPORTING
WENKU DESIGN
自我管理
1
自我管理是德鲁克管理学的核心之一，强调个人 对自己的认知、规划和发展的重要性。
2
德鲁克认为，有效的自我管理需要明确自己的优 势、劣势、价值观和目标，并据此制定个人发展 计划。
3
自我管理还包括时间管理、沟通技巧、团队协作 等方面的能力培养，以提升个人在组织中的绩效 和影响力。
企业社会责任的意义
企业履行社会责任有助于提高其品牌形象和市场竞争力，同时也有 助于企业的长期可持续发展。
企业社会责任的实施
企业应该将社会责任融入其战略规划和日常运营中，通过建立可持续 的生产方式、优化供应链管理等方式实现企业社会责任。
创新与企业家精神
01
创新与企业家精ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的定义
德鲁克认为，创新是企业发展的动力源泉，企业家精神则是推动创新的
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管理大师德鲁克的管理方法??1.管理者是工商企业的基本资源，是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。
2.管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。
3.作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。
没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
4.管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。
5.管理人员为“对其他人的工作负有责任的人”。
管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。
管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。
6.一个管理者有两项具体的任务:第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。
第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
7.管理人员的工作中，有五项基本作业（制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、培养人才）。
这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
8.管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。
管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。
管理职务必须有自己的权威和责任。
职务必须始终具有管理范围和主题。
9.设计管理职务时的常见错误:①把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展；②不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务，职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能；③管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”；④尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作，管理职务中，无需安排很多的“人际关系”；⑤不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏；⑥职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。
10.人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。
进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。
11.组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。
12.职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。
职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。
13.管理职务的惟一条件和任职者的惟一检验，就是绩效。
每一个组织都必须对不能接受的行为有明确的了解，每个组织都应该明确规定哪些行为是不允许的，特别是有关人员的不可接受行为，而无论是企业内部的人员（如员工），还是企业外部的人员（如供应商和顾客），更是应该有一个明确的规定。
14.设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。
保持严格限制的惟一领域，是横向的管理关系。
15.管理人员的职务界定:①是具体的职能，即职务本身，应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务；②在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献；③由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系；④由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。
16.决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。
17.企业所要进行的活动和完成的任务，是由高层来确定的。
分析从所需要的最终产品——企业的绩效目标和经营结果开始。
18.对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
19.较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。
20.每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。
管理人员对下属也有向下的责任，必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标，必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。
21.管理人员的职务和职能是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。
因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据，据以确定他自己的目标以及他所领导的单位的目标。
22.现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段，他还把工作看成是满足经济以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。
管理开发只不过是使工作和产业不再局限于是谋生手段的另外一种叫法。
23.管理人员不是天生的，而是培养出来的。
必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。
24.在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。
25.管理人员关注的焦点是活动。
他们不是，而且不应该是哲学家。
除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西立即应用到行动中去，否则根本就无法“掌握”某门课程的知识，他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。
26.只有人的工作绩效才是有意义的。
希望与绩效之间的相关性并不是很高。
27.管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。
28.管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。
29.管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
30.管理开发主要涉及以下一些问题：管理群体的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。
同时，管理开发所关注的还包括：能够满足未来的“职业顾客”即未来的年轻管理人员或年轻专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。
31.管理开发是一种创新、改组和批判，其职能在于就公司的人力组织方面提出以下问题：“我们的业务是什么以及应该是什么？”32.任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。
这种评价把重点放在一个人什么事做得好、什么事能够做得好，以及为了最大程度地发挥其优势，需要克服哪些绩效潜能方面的缺陷。
33.企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。
他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。
34.每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。
管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。
管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。
管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。
35.每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。
在所有的目标中，都应该既包括各项有形的目标，又包括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度以及公共责任等“无形的”目标。
36.每一位做出贡献的管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，必须积极而负责地参与制定目标的工作。
只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出恰如其分的要求。
37.目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。
38.企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。
39.知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。
基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。
40.传统中层管理人员的工作大都是例行的，自己并不做出决策，而只是执行决策，至多也只是按照本单位条件做出修改并执行上级的决策。
他的工作只是维持“系统”的运转，但这个系统既不是他设计的，也不能由他做出改变。
41.新的中层管理人员是专业的知识工人，他们的行动和决策对企业取得杰出绩效的能力和企业的发展方向都有着直接而重大的影响。
42.在知识型组织里，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司目标上，都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。
同时，必须按照任务来进行组织，必须按照各个职位的信息流程（来自于各个职位或流向各个职位）来认真进行思考和组织，并放在决策结构之中进行综合分析。
43.高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。
中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。
44.对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立起联系的——是有高度专业化知识的年轻员工，他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀。
45.在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。
46.“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。
管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。
47.组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
48.绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
49.绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。
绩效所不能允许的，是自满与低标准。
绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。
50.一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。
51.任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。