平衡计分卡及人力资源制度
怎样做好人力资源管理平衡计分卡
如何做好人力资源办理平衡计分卡x赵一虹入库时间：2003年6月19日目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部分、员工的业绩尺度并从人力资源办理角度鞭策公司整体业绩的提高，把人力资源办理提升到战略层面。
要到达这个目标，关键是做好人力资源办理平衡记分卡。
本文将给您提供一些做平衡记分卡可以遵循的规律和原则。
做过人力资源办理工作的同仁，或多或少城市有一种体会，那就是：很多时间都是忙于繁琐的日常人事工作，一年到头忙得要死，成果到年底，总经理还是不对劲。
们可能过多存眷于自身人力资源专业技能的运用，如招聘技能、薪酬设计技能、业绩办理技能等等，但是，公司的总经理们不了解什么是专业的人力资源技能，他们只存眷人力资源部如何撑持业务部分完成公司业务目标，实现公司利益的最大化。
们往往在参与了解企业业务活动上的时间远远不如在人力资源技能工作上所花的时间多，也很少有时机理解公司的战略，因此造成们提供的人力资源办理效劳只是逗留在行政层面，而没有真正成为公司的业务伙伴。
即使有些大的跨国公司人力资源部提出要成为公司的业务伙伴，但实际上也远远没有到达这样的抱负状态。
比来，某跨国公司人力资源部在2002年底召开人力资源办理年会。
在军会中，他们提出要成为公司业务伙伴，而且要了解内部客户需求，于是在年会结束后，人力资源部的员工对每个见到的内部员工都非常热情，而且会问"你有什么事情需要我帮忙，请告诉我"。
员工不知道发生了什么，觉得莫名其妙。
对内部员工效劳态度确实很重要，但是，们应更多地存眷自身效劳如何能为公司提供增值效劳，而不是简单的微笑。
通过向公司提供及时有效的人力资源办理解决方案或效劳，才能使公司达成公司业绩目标或改善公司业绩表示。
专家研究成果显示，有60%的公司财政预算工作没有和公司战略有联系，有70%的公司中层办理人员的奖励方案没有与公司战略有联系，85%的公司高级办理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行，95%公司的员工不知道公司战略规划，90%的公司没有真正执行公司的战略规划。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。
它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。
下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。
-流失率：员工离职率的百分比。
-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。
-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。
2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。
-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。
-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。
3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。
-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。
-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。
4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。
-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。
-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。
5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。
-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。
-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。
以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。
通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
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激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
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工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
人力资源部经理平衡计分卡
指标维度量化指标
权重绩效目标值考核频率数据来源
考核
得分
财务
人力资源成本控制率15% 100% 年度财务部部门费用控制率10% 100% 月度/年度人力资源部
内部运营绩效考核计划完成率15% 100% 月度/季度/年度人力资源部招聘计划完成率10% 100% 年度用人部门员工工资与奖金
发放出错次数
10% 0次月度/季度/年度人力资源部人员编制控制率10% 100% 月度/年度人力资源部
客户部门满意度评分10% 85分以上月度/年度合作部门
学习发展核心员工流失率10% 不高于____% 月度/年度人力资源部培训计划完成率10% 100% 季度/年度人力资源部
量化考核得分合计
指标说明人力资源成本控制率=%
100
计划人力成本
实际人力成本
部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况
权重说明
核算说明在对人力资源部经理的考核指标中，部门员工管理、员工对企业文化的认同度等也是其工作内容的一部分，应纳入考核指标体系，在与量化指标的权重分配上，企业根据自身实际进行合理的设置
考核关键问题说明对员工就企业文化认同度指标的考核，可以从以下方面进行分析：一是从结果导入，即员工流失率、劳动效率等指标都可以反映该指标的情况；二是从行动导入，即人力资源部可通过培训或发行企业内刊等方式来强化该指标
被考核人签字：日期：考核人签字：日期：人力资源部经理平衡计分卡。
平衡计分卡在人力资源绩效评估中的实施
平衡计分卡在人力资源绩效评估中的实施引言：平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学上一个广泛应用的绩效评估工具，其来源于哈佛商学院的Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的思想。
平衡计分卡以“平衡”为核心思想，通过对组织战略、客户、内部流程、学习与成长四个维度的绩效评估，帮助组织更全面、系统、科学地评估自身的绩效，从而更好地实现战略目标。
而在人力资源管理中，平衡计分卡是一种科学、合理的绩效评估方法，可以有效地帮助企业实现目标管理。
一、平衡计分卡在人力资源绩效评估中的应用意义人力资源管理是企业管理中的一个重要环节，它关系到企业的战略目标是否能够实现。
而在人力资源管理中，绩效评估是一个重要的环节，它能够对员工的工作表现进行定量评定，不断地提高员工的工作能力和绩效水平。
而平衡计分卡作为一种全面考核企业绩效的方法，对于人力资源管理而言，也是同样适用的，它有以下几个应用意义：1.可实现人力资源管理的战略对齐人力资源管理应该是企业战略的有机组成部分，应该能够将人力资源管理与企业战略和目标相结合。
平衡计分卡可以帮助人力资源管理者将业务目标转化为具体的绩效指标，以此来实现人力资源管理的战略对齐。
2.可协助人力资源管理者制定目标平衡计分卡可以帮助人力资源管理者更加清晰地了解组织战略，从而更好地制定人力资源目标，确定所需要的人员规模和结构以及培训计划，以期实现组织目标。
3.可协调人力资源管理与企业经营过程之间的关系人力资源管理需要与企业经营过程紧密配合，以实现企业战略规划。
平衡计分卡可以协调人力资源管理与企业经营之间的关系，帮助人力资源管理者更好地理解企业战略、桥梁企业战略与人力资源管理之间的联系。
4.可促进人员工作动力和绩效水平提高平衡计分卡在人力资源绩效评估上的应用可以为员工提供明确的绩效目标，并为其提供机会，通过不断的学习和提高，实现工作动机与绩效水平的提高。
二、平衡计分卡在人力资源绩效评估中的实施方法1.确定人力资源管理的战略方向在实施平衡计分卡绩效评估时，首先需要确定企业的战略方向，从而确定人力资源管理的目标和任务。
平衡计分卡人力资源计分卡和GREP理论
平衡计分卡、人力资源计分卡和GREP理论(一)一、平衡计分卡1、平衡计分卡的产生及定义最近我在写博士论文，因为这个事我又把平衡计分卡和人力资源计分卡看了一遍。
平衡计分卡大家很熟悉，大家会说考核四个方面，那还有什么呢？其实平衡计分卡和人力资源计分卡都是说起来容易理解起来不容易。
但是你们如果理解了它们的精髓，哪怕它们的方法论不对，它们对认识人在企业中应该起的作用和怎样起作用都有实质性的帮助。
我大概是2002年知道平衡计分卡的，是彭剑锋老师的一个学生告诉我的。
她写硕士论文时说我的东西特别像平衡计分卡。
我问她平衡计分卡是什么？她说是一个考核的方法论——考核包括四个方面：财务、客户、内部流程、学习与成长。
她一说出来我就发现跟我的GREP有点像。
当时别人请我去讲课，题目随便定，我在想讲什么，01年我特别爱思考做事业怎样做得长远，当时还主要从个人的角度考虑的，正好当时有很多顾问的项目，然后我就联系企业的情况，想企业长期存在下去要靠什么，于是我有了GREP的想法：首先制度要好；第二资源要有效，要有钱有人，没有人和钱的时候也有办法弄到人和钱；第三企业领导团队——一把手和团队要好；第四你的产品和服务要有竞争力。
当时我把这个一讲出来，那些人都觉得很有道理。
企业要做好这四个方面最重要。
德鲁克说管理理论是否有效率不在于你证明它是否正确，管理理论的效率的衡量标准经常来自实践，管理本身是一门实践科学。
话说回来，理论产生后我很想去证明它但我又很难证明这个理论。
就像我说一个人要健康三样东西很重要：吃好；睡好；心情好。
然后你们说这个说法不对，因为没有被证明。
很多管理理论的发现是凭自觉和常识的。
不信你们去看管理学的学说史。
你们看有几个大的管理理论是证明出来的。
比如说收益分享计划，它是钢铁厂的工程师斯坎伦琢磨出来的，凭直觉想出来的并没有证明。
还有卡普兰和诺顿1992年发明了平衡计分卡。
第一篇文章发表在《哈佛商业评论》上，大概在92年初，我看这篇文章没有一个引文，没有提到一个人，只有一个注释，而且注释也是他们原来写的文章。
平衡计分卡在人力资源中的应用
平衡计分卡在人力资源中的应用人力资源是组织中不可或缺的一部分，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
为了更好地管理和评估人力资源的绩效，许多企业开始采用平衡计分卡这一工具来衡量各项关键指标。
本文将探讨平衡计分卡在人力资源中的应用，包括其定义、组成要素和优势。
一、平衡计分卡的定义平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
它将企业的战略目标转化为具体的衡量指标，并从四个不同的视角予以评估，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的目标是为了能够全面评估企业的绩效，及时调整战略方向，提升企业的竞争力。
二、平衡计分卡在人力资源中的组成要素1.财务视角财务视角是平衡计分卡中的一个重要组成部分。
在人力资源中，财务指标主要关注员工所创造的经济效益以及员工成本与绩效的比例。
通过测量员工的产出价值、员工流失率、员工成本占比等指标，企业可以更好地掌握人力资源对企业财务目标的贡献。
2.顾客视角顾客视角是评估企业在市场上的竞争力和顾客满意度的重要指标。
在人力资源管理中，顾客视角主要关注员工对外部客户的服务质量和满意度。
通过评估员工的服务水平、客户投诉率等指标，企业可以了解员工在顾客关系中的表现，从而改善服务质量，提升顾客满意度。
3.内部流程视角内部流程视角关注企业内部各项关键流程的运营和效率。
在人力资源中，内部流程视角主要关注员工的绩效评估、培训与发展、员工满意度等方面。
通过评估这些指标，企业可以发现流程中的问题，并制定相应的改进措施，提高内部流程效能，减少资源浪费。
4.学习与成长视角学习与成长视角是评估企业员工个人能力和组织学习能力的指标。
在人力资源管理中，学习与成长视角关注员工的培训投入、职业发展和员工满意度等方面。
通过评估这些指标，企业可以了解员工的培训需求，提供必要的培训机会，激发员工的学习热情，帮助员工实现个人目标和组织目标的双赢。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库
1.员工满意度指标
-员工调查结果：员工满意度调查的结果，包括对工作环境、福利待遇、培训和发展等方面的满意度评估。
-员工离职率：用于衡量员工对组织的整体满意度，高离职率可能表示问题存在。
2.招聘和人员供应指标
-招聘渠道效果：衡量不同招聘渠道的效果，例如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。
-招聘时间：衡量完成一个职位的招聘所需的时间，用于评估招聘效率。
-候选人质量：通过考察员工绩效、薪资水平和员工满意度等指标，衡量候选人的质量。
3.培训和开发指标
-培训覆盖率：衡量公司范围内的培训活动参与率。
-培训效果：通过绩效评估、员工满意度和晋升速度等指标，评估培训活动的效果。
-高潜力员工晋升率：衡量高潜力员工在一段时间内的晋升率，用于评估培养和发展计划的效果。
4.绩效管理指标
-目标完成率：衡量员工和团队达到其设定目标的能力。
-绩效评估结果：评估员工工作表现的结果，包括绩效等级、奖金和晋升机会等。
-绩效差距：衡量员工绩效之间的差距，用于评估绩效管理体系的效果。
5.薪酬和福利指标
-薪资增长率：衡量薪资水平在一段时间内的增长速度。
-福利满意度：通过福利调查，衡量员工对薪酬福利方案的满意度。
-福利成本：衡量福利支出在总成本中的比例，用于评估成本控制效果。
6.人力资源战略指标
-员工多元化指数：衡量员工团队中不同背景和特点的多样性，用于评估组织的包容性。
-领导力发展：评估组织领导力发展计划的效果，衡量领导层的能力提升。
-人才管道：衡量组织内部人才的储备和外部人才的引进情况，用于评估人才发展策略。
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目的
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频率 •每隔 二周
•每隔 二周
•每月
•每周
传播工具
•直接接触
•电子邮件 •管理会议 •文章
•电子邮件 •新闻报纸 •公开座谈会
是否可以与公司愿景结合？
使命
• 人力资源部门优先需要完成哪 • 人力资源部门要为其顾客提供有价值的 些任务方能为企业提升价值？ 服务工作之厘清
策略目标
• 说明人力资源部门优先需要完 • 人力资源部门应先确认在公司中长期目
成的阶段要务
标下，须先完成的工作项目。
绩效评量指针KPI
• 说明人力资源部门的职责归属 • 人力资源部门采取哪些绩效衡量之方法
领先指针
• 人力资源附加价值 • 劳动成本比率 • 员工竞争力评比
• 员工承诺指数 • 企业e化指数 • 响应时间 • 首通来电解决率 • 策略规划有效率 • 顾客服务比率 • 功能任务与策略连结率 • 核心职能达标率 • 核心员工留任率 • 内部晋升率
沟通计画
沟通对象 高层管理团队
管理人员 所有员工 计画团队
平衡计分卡与人力资源制度
健峰管理技术研究院
平衡计分卡与人力资源制度
• 训练制度：透过训练制度的具体执行，提高学习与成长构 面之成效。
• 绩效制度：透过精确的KPI衡量，找出部门与个人绩效表 现，以利后续追踪。
• 晋升制度：透过明确的组织升迁路径，使员工了解唯有使 记分卡的数字亮丽，才能使个人晋升的理想成真。
績效評量
• 文化 • 期望 • 意見回饋 • 層級
甄選
• 招募 • 調動 • 離職
• 生產力/總成本 • 疏失 • 浪費 • 過多抱怨電話 • 客戶流失 • 新業績/新客戶 • 準時
• 高教育程度 • 數字 • 語言
–書寫 –口語 • 流程管理能力
• 新產品銷售比例 • 利潤 • 銷售成長率 • 顧客成長率 • 業界知名度 • 著作權 • 專利
• 科技研發能力 • 創新思維
• 顧客滿意度保證 • 顧客留住率 • 沒有現有顧客的推薦
• 主動學習 • 團隊合作 • 資源豐富
發展
• 志向 • 現職 • 生涯規劃
獎勵
• 行為 • 結果 • 獎勵層級
溝通
• 策略 • 心態 • 現狀
• 明確的期望與規則 • 可預測的生涯發展
• 團隊生產力獎勵 • 依據績效標準分享利
• 职能制度：透过职能之标准化、盘点、管理与发展，提升 员工产值与有笑话训练投资。
人力资源专业既能与企业策略方向的关联
人
工作設計
力
資 • 正確工作
源 • 關鍵流程
專 • 內容設計
業 • 組織設計
技
能
• 中央控管
• 政策與流程明確 營 運 卓 越
• 協調合作
• 跨部門團隊 產 品 領 先
顧 • 自主權 客 • 了解顧客需求 親 密
潤 • 依技能給薪
• 團隊工作 • 鼓勵流程改造 • 生產力提升回饋
• 具有學習意願 • 工作能力提升 • 對於工作能力成長給
予回饋
• 團隊創新獎勵 • 依職能給薪
• 長期關注顧客 • 層級精簡 • 成為顧客的諮詢者 /
夥伴
• 個人獎賞 • 系統性獎勵 • 非財務性獎勵
• 消除官僚 • 公正 • 謙虛 • 鼓勵發問/解決問題 • 示範成功者形象 • 對於新產品銷售給予
•团队会议 •计画进度备忘 录
沟通者 •高层支持者 •团队领袖/成员 •计画团队成员 •团队领袖
建立以策略为 导向之工作环境
建立核心职能
建立绩效导向 的企业文化
减少人力成本
提升客户技巧 之职能
成为低成本 之提供者
发展与整合 全球资源
建立组织流程 精简化
整合组织资源
建立领导团队
关键绩效衡量指标范例
策略目标
• 增加股东价值
财 务 • 增加人力资本 面
• 减少人力成本
• 成为策略伙伴
顾 客
• 提升客户技巧之职能
与绩效展现
与可行性。
行动方案
• 说明人力资源部门可以提供哪 • 人力资源部门所设计之方案是否可以切
些方案与服务
中员工强化职能所需。
人力资源计分卡之策略地图范例
财务购面
增加股东价值
增加人力资本
顾客购面
成为策略伙伴
内部流程
校准人力规划 与企业策略
学习成长
建立第二专长
活化组织 客户关系能力
提供预应式的 组织能力机制
回饋
• 顧客支持者 • 了解顧客需求Βιβλιοθήκη 人力资源管理关键流程指标KPI
选才
用才
育才
留才
成本面 • 每人招募 • 处理薪资作业 • 每人训练 • 员工流动
成本
的成本
成本
成本
时间面 • 补充人力 • 员工协助方案 • 每人训练 • 员工在职
所花时间 的成本
时间
年资
量化面 • 招募之人 • 响应时间 力
• 训练人次 • 自愿离职 率
面
• 响应品质的服务
内 • 校准人力规划与企业策略 部 流 • 提供高品质的咨询服务 程 面 • 建立以策略为导向的工作环境
学 • 核心职能建立 习 成 • 建立第二专长 长 面 • 建立以绩效为导向的企业文化
落后指针
• 股东权益 • 人均利润 • 人力资源报酬率 • 人均成本 • 人事预算变动率 • 部门服务协议评比 • 人力资源实务评比 • 员工满意度 • 策略计画的导入率 • 人资客制化比率 • 生产目标达标率 • 薪资策略校准率
失误面 • 新人招募 • 填补人力需求 • 技术达标 • 离职之层
率
所花的时间
率
级
反应面 • 部门主管 • 员工抱怨人数 • 受训者反 • 离职因素
满意度
应
人力资源计分卡导入步骤一览表
步骤
定义
关键成功因素【KSF】之考量
愿景
• 有效而有力的人力资源部门存 • 人力资源部门究竟想要达到何种的成果？
在的理由