生产节拍时间管理
生产节拍测定管理规范
生产节拍测定管理规范文件编号：JF/QD-7.5.1-09文件版号：C0编制：顾海山审核：王辉批准：陶力晟受控状态：分发号：版本修订历史记录版本号修订内容修订者修订时间NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15部门总经理常务副总生产副总营销副总总经办市场部技术开发部配套部品质部财务部制造一部制造二部会签部门分发部门总经理常务副总生产副总营销副总总经办市场部技术开发部配套部品质部财务部制造一部制造二部分发人数一、目的为公司生产节拍的测定提供规范化的管理准则，特制定本规范。
二、适用范围适用于产品作业标准节拍工时的测定。
三、管理职责3.1技术开发部负责本规范的制定、修改、废止等工作。
3.2 总经理负责本规范的批准工作。
四、管理内容4.1 标准工时的制定标准工时定义：某一加工工序，在正常的作业条件、正常的工作环境下，中等熟练程度的作业人员按正常的作业速度完成作业所需的时间，称为标准工时，单位为“分/人/件”或“秒/人/件”。
4.1.1 产品正式导入量产后，生产趋于稳定时（一般为生产一周后），由制造部门长对各工序进行工时测评，根据4.1.2条款进行测定方法和计算标准工时。
记录数据后提交技术开发部工艺工程师进行审核确认，常务副总进行批准。
4.1.2作业时间测定方法：(本公司测定的节拍标准工时是由秒表法设定)a. 测定工时人员准备秒表,笔和《现场测定观测记录表》b. 测定人员选择生产比较顺畅的拉线进行对每一工序作业时间进行实际测算。
1)在秒表记录时，需要连续测试5个产品以上的周期时间，并将每组的数据严格记录到记录表中。
2)周期时间定义：作业人员从取料开始到下一次取料的总时间，称为周期时间（CT），它包括人的作业时间与机器的作业时间。
周期时间=作业的时间+机器的时间c.在每个工序记录完成每组数据后，计算出每组工序的测试平均值，并记录到表格中。
1)测试完成后计算出平均实际测试时间.实测时间=测试总时间/测试周期数。
如何确定生产节拍
ENTERPRISE MANAGEMENT 11, 200783在“一个流”、平准化生产中，生产节拍（Ｔａｋｅ Ｔｉｍｅ）起着控制生产工序的加工时间，消除设备利用率低、生产线严重阻塞等现象的作用。
生产线节拍平衡是现代生产管理的关键，因为流线化生产中任何一个问题都会在整个生产线和供应链上放大，从某种意义来说，将比传统大量生产方式造成更大程度上的浪费。
一、生产节拍的含义在生产管理中，生产节拍是精益生产的关键理念。
生产节拍，简称节拍，又称线速，它是控制生产速度的指标。
明确生产节拍，就可以指挥整个工厂的各个生产工序，保证各个工序按统一的速度生产加工出零件、半成品、成品，从而达到生产的平衡与同步化。
生产节拍不是一个能够测量出来的数据，而是一个通过计算得来的数据，它以“秒”作单位，即“秒／件”，其含义是顾客每隔多少秒有一个产品的需求。
节拍时间也不等同于周期时间，周期时间是指完成一项工作的循环时间，周期时间可能小于、大于或等于节拍时间。
二、 生产节拍的作用理想的生产节拍就是生产与需求的同步，即从采购、生产到出货各个阶段的任何一个环节都要与市场需求合拍。
在精益生产中，生产节拍的任务是平衡生产中的各种资源运动的速度与量、识别与消除生产中的瓶颈问题。
如果某些作业消耗的时间比实际所需生产节拍长，那么就正在形成瓶颈；如果某些作业消耗的时间比实际所需生产节拍短，那么将无法充分利用企业资源。
传统生产管理观念认为机器设备的造价越高，成本折旧费也就越高，所以为了避免损失，应尽量使设备不要停止运行，即想方设法使生产量去适应这个生产能力；而精益生产却恰恰与之相反，精益理念认为提高机器利用率，采用生产现在并不需要的产品的方法十分不可取，因为这些过剩产品所带来的损失更大，所以重要的是“只生产必要数量的必需产品”，而绝不能因为有高速设备和为了提高设备利用率就生产现在并不需要的产品及数量。
这样一来，每天的生产速度即生产节拍就不是固定不变的，而总是随着外部需求和内部生产要素的变化而变化。
生产运作管理中对节拍概念
生产运作管理中对节拍概念
节拍是指一定时间内活动的连续、有规律的重复序列，是贯彻并实现生产运作管理的基本工作方式。
它是一种基本的时间及空间的统一管理，具备把握、催促、有效的作业的功能，是实现节约用时、提高作业质和效率的重要工具。
节拍是指应用持续改进（TPM）技术控制作业系统，实现各项管理作业在整个课程中按一定量程，在一定时间上最大程度平衡，从而实现有效的操作。
节拍的控制是以精确地划分事件的时间为根本准则的。
节拍的贯彻，要求各参与者都必须按时完成自己的责任，并遵守系统中的时间及空间安排，使各工序间的时间、空间和内容的搭配，使管理的计划、实施和协调，推进整个过程的执行和操作，并确保生产运作的有序完成。
此外，节拍实施中更重要的一点是要做到时间监控，实行分步管理，以及连续性的改进，严格控制好活动的节奏，强化管理，实行精简和控制，尽可能的减少浪费，以时间把握住工序的进度，达到尽可能高的生产效率，在有序互联的情况下，不停整合，切割，减少重复劳动，提高工作流程中基本动作的属性和能级。
节拍贯彻实施，既要求在具体事物上把握实际规律，把握整个过程，同时还要发挥客观规律，系统地控制作业顺序，不断改进管理方式，以及有助于获得更大效益的方法。
只有通过节拍有效控制，才能确保生产的效率及质量的持续改进及提高，真正提升生产运作管理的整体水平。
生产节拍的概念
生产节拍的概念问题一：什么是生产线节拍问题二：生产运作管理中“节拍”与“生产周期”的含义区别？生产节拍又称产距时间，是指在一定时间长度内客户需求一件产品的市场必要时间。
生产周期是产品从开始投产至产出的全部时间。
在工业中，指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成、验收入库为止的全部时间。
从生产节拍的定义可以看出，生产节拍与生产周期不同，生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。
节拍反映的是需求对生产的调节，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。
生产周期则是生产效率的指标，比较稳定，是受到一定时期的设备加工能力、劳动力配置情况、工艺方法等因素影响决定的，只能通过管理和技术改进才能缩短。
问题三：工序节拍是什么意思？工序节拍是指流水线上某道工序相邻两件同样制品投入或出产的间隔时间。
工序节拍的大小不仅与该工序的单件时间定额有关,还与同时执行该工序的工作地的数目有关。
问题四：生产节拍是什么意思Takt是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，T/T节拍时间,根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，即是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍。
生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。
问题五：生产节拍计算方法？（要求计算步骤）5分180/(2*(8-0.5))不考虑不合格率问题六：精益生产里的节拍是什么意思问题七：精益生产中班产量和生产节拍是什么意思？班产量：指每一班次所需要生产的数量；生产节拍：是指日生产量除以出勤时间的比值。
它用来指导精益生产中生产的频率，即多长时间生产出一个产品。
整个生产过程的速度控制在这个“节拍”上，不高于节拍也不低于节拍。
对于生产来说“匀速”会产生最大的效率和获得最高的品质，这也是节拍生产的原因。
生产节拍时间管理
生产节拍时间管理(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除结果取不小于计算值的最小整数。
计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。
（1）向第一个工位分配基本作业单元，一次一项，逐项增加，直到完成作业的时间等于节拍，或由于受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。
重复这个过程向第二个工位分配作业，然后是第三个工位，直到将所有基本作业单元分配完毕。
分配作业时，首先分配具有第一特征的基本作业单元，若有问题，则分配具有第二特征的基本作业单元。
第一特征：具有最多后续作业；第二特征：持续时间最长。
（2）计算效率，评价生产线平衡效果。
（3）如果结果不如人意，进一步调整生产线的平衡。
一、生产线平衡事例某型玩具车要在一个传送带上组装，每天生产1000台，每天的生产时间是8小时，图表1列出了组装的基本作业单元和时间。
图表1 某型玩具车组装的基本作业单元和时间下面我们看看如何按以上介绍的规则来配置玩具车的组装生产线。
第一步：画流程图图表2以流程图的形式反映了图表1中各基本作业单元的次序关系。
图表2 某型玩具车组装作业流程图第二步：计算生产节拍计算时将每天的工作时间换算成秒，因为作业时间是以秒表示的。
C ＝ ＝（8小时×60分×60秒）/1000台＝28.8(秒)第三步：计算工位数N ＝ ＝108/28.8＝3.75≈4(取整)这是计算出的工位数的理论值，实际数量可能会大一些。
第四步：向工位分配作业各基本作业单元后续作业数量如图表3所示：图表3 各基本作业单元后续作业数量向各工位分配作业的过程如图表4所示： 每天的生产时间每天的计划产量 完成作业所需的时间总量生产节拍（C ）图表4 向各工位分配作业的过程第五步：计算效率：生产线效率＝×100%＝108/（28.8×5）×100%＝75%效率为75%意味着生产线不平衡或闲置时间达25%，共有36秒的闲置时间（28.8×5－112），最轻松的工位是工位5。
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程“节拍”时间“节拍”（Takt)一词源自德文，指的是一首乐曲的节奏或节拍。
“节拍时间的定义是，全部可得的生产时间除以这段时间的总顾客需求的结果。
假设一家保险公司每年营业50周，每周37.5小时，每年稳定卖出75000张保单，那么“节拍”时间就是90秒（用全部可得时间112500分钟，除以75000)。
“节拍”时间是用来优化物料流，以追求将产品适时交付给顾客的结果。
为此，要依据需求速度来设定生产步调，从而消除过度生产的风险，这正是丰田认为最严重的一种浪费，因为它会隐藏（同时造成）其他形式的浪费。
一旦运营以一定的步调进行，管理层就比较容易监测绩效、分配劳动力和规划产能。
节拍时间是用来平衡连续流生产线中的工作内容，通常可以有效地减少制造每件产品所需的人力。
在许多产业中，每个时期的顾客需求差异十分明显，因此公司要能应对这些需求波动。
虽然公司可以重新计算每个时期的节拍时间，以确保能符合顾客需求，但是这样会牵涉到重新平衡生产线和重新培训人员，这对复杂的产业来说可是浩大的工程。
即便是丰田，也会把修正“节拍时间的次数限制为一年不超过两次，以确保能有效地管理各项变动。
拉动式排程及时生产的最后一个要素，就是“拉动式”（pull)排程。
所谓“推动式”（push)系统，是指公司在没有确定的顾客订单的情况下就制造产品或提供服务，因此只能期望需求会实现。
至于“拉动式”系统，是指只生产顾客（或下游流程）的确需要的东西。
要让一个特定作业与顾客需求同步，流程需要运用补充原则从上游流程中“拉出”原材料，这样会大幅降低对集中生产规划的需求。
拉动式排程也能解决必须不断调节存货与产量数据的问题，从而维持系统的整体性。
许多人已经在日常生活中不知不觉地体验到了拉动式系统的好处。
比如快餐店的汉堡总是控制在一个很小的库存量就是一个明显的例子。
决定库存的因素包括生产速度、需求水平与商定的安全库存量，以确保顾客能得到快速的服务，且将食物浪费的风险降到最低。
生产线的节拍(标准节拍)是什么意思？
生产线的节拍（标准节拍）是什么意思？
标准节拍，即生产线的节拍，是按顾客要求生产一个单位制成品的时间。
依据标准节拍，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制成品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备作业人员。
节拍时间是指各生产单元内加工一个单位的产品所需要的时间。
其计算公式为：
节拍时间=（每期的可用时间-每期的扣除时间）/一天的必需数量
一天的必需数量=一个月的必需数量/一个月的生产天数
此公式打算的节拍时间会因操的不同而产生差异。
这个时间等于给每个操定了一个标准，超出节拍时间，就说明操作过程中有不合理之处，也就是有铺张，这时就该考虑进行改善，以遵守节拍时间。
例如，考虑一班制的生产排班状况，每个操作工被支配工作8.5小时（510分钟），其中30分钟午饭时间以及2个15分钟的休息时间，客户需求为450单元，这个区域的节拍时间是多少？
可用的时间=510分钟=30600秒
扣除时间=30分钟+（2×15分钟）=60分钟=3600秒
客户需求=450单元
节拍时间=（每期的可用时间-每期的扣除时间）/客户需求量
=（30600-3600）秒/450单元
=60秒/单元
因此，基于一班制的生产方案，工厂必需每60秒生产一个质量合格的零件来满意客户需求。
标准化作业要求生产速度必需与节拍时间相全都。
然而，为了弥补可能消失的损失（如停机损失），很多制造系统必需以比节拍时间快许多的节奏来支配生产。
意识到这种支配有肯定的成本，必需实行行动来消退产生这些损失的根源，从而使生产系统以约等于节拍时间的节奏进行生产。
时间生产管理的第七要素
时间生产管理的第七要素作为影响企业质量的5M1E模型，是分析质量问题最常用的模型。
5M1E认为影响企业质量问题，主要是人（Man）、机（Machine）、物（Material）、法（Method）、环（Environment）、测（Measurement）等六个要素。
5M1E同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一个分析和思考的工具。
通常情况下，管理者分析质量问题、生产问题和现场管理问题时，都会采用5M1E。
这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。
然而正是有了这个方法，使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素―TIME（时间），造成对于现场管理和生产管理中许多重要问题的忽视。
比如忽视有效工作时间造成人员效率和机器利用率的降低；由于生产时间安排不合理造成库存成本过高，物料损失严重；对于时间缺乏管理意识，造成测量与考核指标的不合理，改进措施不到位等诸多问题。
第七要素――时间实际上，在以往对于现场管理的要素研究中，已经逐渐认识到时间重要性。
比如，在现场管理六大指标中，Q（质量）D（交货期）C（成本）M（士气）S（安全）E（环境）中的D，其实就是时间的概念。
图1标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影响。
可以看出，5M1E的六个要素对于QCMSE等结果指标都直接产生影响，而D（交货期）指标，是由时间（TIME）决定，而不是由这几个要素直接决定的。
很明显，有必要在5M1E模型中补充第七要素――时间。
这样，才能解释对于现场六个关键结果的影响。
在现场管理中，时间的概念远远不止于交货期这么简单。
实际上，现场时间是现场最重要的资源之一。
能否对时间进行有效的管理，将决定现场是否能够取得管理上的成功。
比如，很多公司会将合同履约率当成现场管理的考核指标之一。
由于没有时间要素的要求，这一指标的考核并不能促进履行合同的能力的提高。
如果企业将合同履约率改成合同交付时间或者周期，则能够更好地反应企业的交货能力。
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生产线配置与柔性生产张志敏生产线配置首先是生产线平衡问题，生产线平衡问题研究如何安排生产线工位，即需要设置多少个工位和每个工位的作业内容是什么。
“平衡”的意义体现在每个工位的工作量相当。
生产线平衡的目的是尽量使每个工位都处于繁忙状态，完成最多的操作量，闲置时间最少，以求生产线效率最优。
时下，为快速适应市场需求的变化，生产方式的灵活性和可变性正越来越受到企业的重视。
柔性生产的思想正是为了快速适应市场需求的变化而产生的。
柔性生产是指企业通过变革生产方式，以快速对应市场需求变化的一系列方法。
柔性生产是关于生产方式的一种理念，而不是一门技术，没有一种普遍适用的柔性生产方式。
实现柔性生产需要的是不断改善的意识，并没有什么必须要掌握的关于柔性生产的技术。
同样具有柔性生产理念的企业，实现柔性生产的方式却并不一定相同。
第一节 生产线平衡 一、三个基本概念 （一） 生产节拍生产节拍是相邻两个产品通过生产线尾端的时间间隔，即每隔多长时间有一件产品从生产线流出。
生产节拍的计算公式是：生产节拍（C ）＝（二） 基本作业单元基本作业单元是生产线上不能再分解的动作，如果再分解，就产生多余动作。
（三） 生产线效率生产线效率是衡量生产线平衡优劣的指标，为总有效时间占总付出时间的百分比，闲置时间越少生产线效率越高。
生产线效率的计算公式如下：生产线效率＝ ×100%二、 生产线平衡步骤 生产线平衡的步骤如下：（1） 用一个流程图表示出基本动作的先后关系。
流程图由圆圈和箭头组成，圆圈代表一个基本作业单元，箭头表示作业顺序。
（2） 计算生产节拍（C ）（3） 用下面的公式计算出所需要的工位数（N ）。
N ＝结果取不小于计算值的最小整数。
计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。
（4） 向第一个工位分配基本作业单元，一次一项，逐项增加，直到完成作业的时间等于节拍，或由于受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。
重复这个过程向第二个工位分配作业，然后是第三个工位，直到每天的生产时间每天的计划产量总有效时间T节拍C ×工位数N 完成作业所需的时间总量（T ）生产节拍（C ）将所有基本作业单元分配完毕。
分配作业时，首先分配具有第一特征的基本作业单元，若有问题，则分配具有第二特征的基本作业单元。
第一特征：具有最多后续作业；第二特征：持续时间最长。
（5）计算效率，评价生产线平衡效果。
（6）如果结果不如人意，进一步调整生产线的平衡。
三、生产线平衡事例某型玩具车要在一个传送带上组装，每天生产1000台，每天的生产时间是8小时，图表1列出了组装的基本作业单元和时间。
下面我们看看如何按以上介绍的规则来配置玩具车的组装生产线。
第一步：画流程图图表2以流程图的形式反映了图表1中各基本作业单元的次序关系。
图表2 某型玩具车组装作业流程图第二步：计算生产节拍计算时将每天的工作时间换算成秒，因为作业时间是以秒表示的。
C ＝ ＝（8小时×60分×60秒）/1000台＝(秒)第三步：计算工位数N ＝ ＝108/＝≈4(取整)这是计算出的工位数的理论值，实际数量可能会大一些。
第四步：向工位分配作业各基本作业单元后续作业数量如图表3所示：图表3 各基本作业单元后续作业数量向各工位分配作业的过程如图表4所示：第五步：计算效率：生产线效率＝ ×100%＝108/（×5）×100%＝75%效率为75%意味着生产线不平衡或闲置时间达25%，共有36秒的闲置时间（×5－112），最轻松的工位是工位5。
第六步：进一步调整生产线的平衡能不能得到一个更好的平衡方案呢在本例中，答案是肯定的。
在本例中，将第一特征和第二特征交换，就会得到一个更好的方案。
每天的生产时间每天的计划产量完成作业所需的时间总量（T ）生产节拍（C ）总有效时间T节拍C ×工位数N进一步调整生产线平衡可能采取的方法还有进行作业分解和采取柔性生产布置等。
四、作业分解最长的基本作业单元时间决定了生产节拍的最小可能值。
最长的基本作业单元时间就是生产节拍的下限，除非有可能将作业分解到两个或更多的工位上去。
考虑下面的例子，假设一条生产线的基本作业单元的时间分别为：25秒、42秒、17秒、15秒、22秒、18秒、9秒、15秒、27秒，生产线每天运行8小时，每天的产量为800台。
满足800台/天产量的生产节拍是36秒〔（8×60×60）/800〕，现在面临的问题是有一个基本作业单元的时间是42秒，大于36秒，应该怎么办呢有许多方法可以使42秒的作业适合36秒的节拍。
可能采用的办法如下：（1）作业分解将这个作业分配到两个工位上，虽然会产生多余动作。
（2）作业共享让相邻的工位对该作业进行一点共享，这样相邻的工位就能帮助完成一部分作业。
作业共享与作业分解不同，对于作业共享而言，相邻工位只是提供帮助，而不是独立完成作业的某一部分。
（3）设立平行工位将作业分配给两个平行操作的工位。
（4）聘用操作技能高的工人聘用操作技能高的工人也许能满足36秒的要求。
（5）加班以42秒每台的速度每天能生产685台，比800台少115台，生产115台需要加班约80分钟（115×42/60）。
（6）改进设计对产品设计进行改进使作业时间稍微减少是有可能的。
其他减少作业时间的办法包括设备改进、生产线设立备用人员、改进材料以及由多技能的工人组成团队来操作生产线而不是让生产线的工人各负其责。
第二节生产线布置一、直线型与U型生产线以上生产线平衡事例对工位的配置结果如图表5所示，这是直线型生产线布置，是最常见的一种生产线布置方式。
图表5 直线型生产线布置如果将以上事例的生产线布置成U型，将得到图表6所示的布置。
图表6 U型生产线布置在以上生产线平衡事例中，将生产线布置成U型使5个工位减少为4个，因为A、K两个作业可以由一个人来完成。
U型生产线布置是柔性生产和精益生产中经常采用的一种生产线布置方式。
U型生产线布置让生产线拐个弯，将生产线上的物品投入口和输出口放在一个地点。
相对于将物品投入口和输出口分开的直线型生产线布置，它有如下优点：·为生产线的平衡提供更多的可能性；·随生产线流动的产品托板、工夹具等流回到起点，减少了搬送作业；·一人进行多项操作时，有利于减少人员走动；·不用安排不同的人进行投入材料和收集成品的工作；·物流路线更加顺畅。
有时将U型生产线的首尾连在一起，成为O型生产线，进一步减少产品托板和工夹具等的搬送。
二、便于作业共享的生产线布置作业共享，即相邻工位的员工互相提供帮助，能起到自动平衡生产线的作用。
因此，在工位的安排上要注意不要将员工隔离或封闭起来，应该为作业共享创造条件，如图表7所示。
图表7 有利于作业共享的生产线布置第三节 柔性生产一、柔性生产的特点 “柔性”是指企业能根据市场需求的变化，快速提高和降低产能、变换产品品种的能力。
大型生产线产能固定，为制造特定产品而设置，因而不具有柔性。
柔性生产是相对于大型生产线难以变动的“刚性”而言，更具有灵活性和可变性。
柔性生产通常具有以下特点：（1） 生产线较小柔性生产的主要特点可以用一个字来概括，那就是“小”，小才具有灵活性。
设置多条独立工作的小型生产线来代替一条大型生产线，当产品需求量增加或减少时，可以很容易地通过复制或拆除小型生产线来加以对应。
同时，用多条小型生产线来代替一条大型生产线，也为多品种同时生产提供了更有效的手段。
因此，实现柔性生产的主要方法，就是将生产线小型化。
撇开柔性生产而言，缩短生产线也应该是工厂改善的重点。
从生产线平衡的角度看，人数越多的生产线越难以平衡，其效率通常是不高的。
生产线越长、人数越多也意味着有更多的在制品在生产线上，这也必然影响到生产效率和生产成本。
而且生产线上的人数越多，出错误的机会也越多，就将导致越多的质量问题和越多的停机时间。
（2） 低成本设置生产线物料流物料流 不好：操作者被隔离，没有机会进行作业共享。
好：操作者可以互相帮助，有助于自动平衡生产线。
物料物料不好：操作者被封闭起来，没有机会进行作业共享，且不方便第三人加入以提高产量 好：操作者可以互相帮助，进行作业共享，并可与第三人一起工作以提高产量。
低成本设置生产线是生产柔性的要求。
如果生产线是花大价钱设置的，要进行复制、拆除或改动就不是那么容易了，生产方式也就失去了“柔性”。
到一些实现柔性生产的工厂去参观，可能发现他们的生产线很简陋，有的甚至是在以类似作坊的方式进行生产，不能认为那样的生产方式就是落后的，对此种现象需要以柔性生产的眼光来看待。
低成本设置生产线除了要求组建生产线的材料要简单、廉价，而且要求材料尽可能具有通用性，方便生产线变动时重复使用。
（3）持续变革生产方式柔性生产是为了快速对应市场需求的变化，市场需求的不断变化要求企业的生产方式也相应做出调整。
企业所采用的柔性生产方式本身并不是一成不变的，需要进行改进甚至创造新的柔性生产方式以适应市场的变化。
每个企业的实际情况都不一样，没有一种普遍适用的柔性生产方式。
企业柔性生产的实现，需要结合本企业的生产特点和面临的市场环境等实际情况，创造性地建立适合本企业的生产方式，并不断进行改进。
良好的现场改善气氛对企业柔性生产的实现是有很大帮助的。
成功实现柔性生产的工厂，生产线上的许多改善装置常常就是出自现场员工之手。
二、单元生产单元生产（Cell Manufacturing）是生产线小型化的产物。
当设置多条小型生产线来代替大型生产线，且每条小型生产线都能独立完成大型生产线的工作时，这样的一条小型生产线就是一个生产单元。
单元生产是最常见的一种柔性生产方式。
单元生产的优点不仅在于方便复制和拆除，为快速对应产量的变化提供了可能，同时，以多个生产单元来代替一条大型生产线，也方便了多品种同时生产。
实行单元生产要求单元内的工人必须受过更好的训练，能够完成多种操作。
由于单元生产是每个单元独立完成工作的，因此每个单元都需要使用全套的工具和检测设备，以“单元化”的方式取代同样产能的一条生产线，可能需要更高的投资。
为降低单元设置费用，除了尽量使用简单、廉价，且具有通用性的材料外，可考虑将高价值的工具和检测设备在两个以上单元之间共用。
工厂产品市场需求的变化通常在一个区间内，由固定部分和变动部分组成。
工厂实行柔性生产时，根据实际情况，可以采用既有生产线和生产单元相结合的形式，将固定产量部分在既有生产线上生产，变动部分在单元内生产。
将生产线小型化做到极至，就是“一人生产方式”。
在一人生产方式中，一个工人完成组装产品（或产品的一个组件）的全部操作。
当产品（或组件）组装的工序较少，且产量不大时，一人生产方式因其极好的灵活性在特定情况下也是适用的。