对战略形成过程的思考
浅谈战略思考
浅谈战略思考什么是战略思考?我觉得战略思考是一种可以培养的能力。
对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。
如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。
同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。
磨刀不误砍柴工。
在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。
一、前瞻与知止战略思考当中最核心的是远见。
远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。
从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。
做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。
“以终为始”才是战略思考。
如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，这是最典型的没有战略。
一窝蜂而上，什么流行做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。
判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。
成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。
“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。
“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。
大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。
我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。
这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。
战略管理在企业发展中的战略思考
战略管理在企业发展中的战略思考随着全球化的加剧，企业之间的竞争也日益激烈。
在如此激烈的竞争环境下，企业需要制定出科学合理的战略，这就要求企业必须优化战略管理，或者采用一些更加创新的战略思路，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，做大做强。
1. 战略管理的定义战略管理是指企业在制定目标、规划战略、分配资源、决策执行等方面，运用科学合理的管理方法和技术手段，提高企业核心竞争力和市场竞争力，实现企业的战略目标的一种管理方式。
2. 战略思考的难点对于企业来说，战略思考是一件非常困难的事情。
这是因为在进行战略思考的过程中，需要考虑到各种各样的因素，如行业政策、市场变化、竞争环境、资源配置、组织管理、企业文化等等，这些因素的变化都可能影响到企业的战略发展方向。
3. 战略管理的重要性战略管理在企业发展中具有非常重要的作用。
首先，战略管理可以帮助企业在竞争中不断提升自身的核心竞争力，从而保持其市场地位和行业地位。
其次，战略管理可以帮助企业在资源配置方面做到最优化，充分利用自身的资源，提高资源的利用效率。
最后，战略管理还可以帮助企业在组织管理方面做到科学化、合理化，充分发挥员工的潜力，提高企业的生产效率和经营效益。
4. 战略管理的实践如何将战略管理理论应用到实践中呢？首先，企业需要找到自身的定位，明确自身的核心竞争力和优势，制定出适合自身的战略目标和发展战略。
其次，企业需要加强内部管理，做到精细化管理，从而提高生产效率和经营效益。
最后，企业还需要不断创新，加强技术研发，推出更加符合市场需求的产品和服务，以适应市场的不断变化。
5. 战略思维的重要性战略管理需要具备战略思维。
对于企业来说，战略思维是非常重要的，其可以帮助企业更好地应对市场的变化、把握市场机遇、建立合理的战略发展方向。
而要具备战略思维，企业需要不断学习、关注市场和行业的发展动态，并根据市场的需求调整企业的战略发展方向。
同时，企业还需要加强自身的创新能力，不断推出适应市场需求的新产品、新服务，进一步提高企业的核心竞争力。
管理中的战略思考与战略选择
管理中的战略思考与战略选择在现代社会中，管理者们不仅需要思考如何完成日常工作，更需要有战略思考和战略选择能力。
战略思考是指通过对组织现状和未来可能的变化进行分析，制定长期目标和计划的过程；战略选择是指从一个或多个可行方案中选择最优方案以实现战略目标的过程。
一、战略思考战略思考是在充分了解外部环境和内部情况的基础上，分析未来发展趋势和机遇和挑战，明确组织的长远目标和发展方向。
现代管理者要具备战略思考的能力，不断根据环境变化及时调整战略，使企业保持竞争优势。
战略思考需要进行SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行系统全面的分析，以便确定组织的战略目标和发展方向。
在这一过程中，管理者们要着重分析市场状况和客户需求等因素，以便抓住市场机会，增强企业竞争力。
同时，管理者需要注重在组织价值、企业文化等方面进行思考。
组织价值是组织内部人员共同认可的核心价值观和企业文化，能够为组织建立长久的动力和凝聚力，是企业持续发展的重要基础。
因此，管理者需要深刻理解和把握组织的文化和价值观，并在战略思考中体现出来。
二、战略选择战略选择是在众多可行方案中，选择最有利于实现战略目标的方案。
在作出最终决策之前，管理者需要制定评估方案的筛选标准和权重，以便在比较各方案时能够全面、客观地去评估它们的优缺点。
在进行战略选择的过程中，管理者要考虑到组织当前的经济实力、市场需求、内部资源等因素，在选择方案时需要尽量做到合理利用资源，降低成本、提高收益。
同时，管理者要注重风险控制，评估方案的风险程度，尽可能减少风险并为组织创造价值。
在战略选择过程中，需要注意的是选择最合适的战略，而不是最好或最优秀的战略。
因为在实际操作中，最优秀的方案很难在不同的情况下都适用，最好的方案需要综合各种因素进行权衡和选择。
三、战略执行战略的执行是战略思考和战略选择的必要延伸，同时也是企业在竞争市场中实现成功的关键步骤。
管理者需要根据制定的战略目标，制定具体的行动计划，并制定相应的时间节点和执行标准。
战略的心得体会及感悟范文模板
战略的心得体会及感悟范文模板引言：战略是指组织或个人在追求某种目标时所采取的一系列行动和决策。
战略与战术一样，是管理学和军事学中极其重要的概念，被广泛应用于各个领域。
在个人生活、企业经营、国家政治等方面，战略的制定和执行都起着举足轻重的作用。
本文将探讨战略的意义、战略的制定与执行、战略的成功与失败等方面的话题，并结合个人经验和案例，总结战略的心得体会和感悟。
一、战略的意义战略的含义和作用可谓丰富多彩。
首先，战略是为了实现目标而设计的，它提供了一个清晰的方向和路径，帮助个人或组织在复杂的环境中做出正确的决策。
其次，战略可以协调个人或组织的资源和能力，使其最大限度地发挥作用，提高效率和效益。
此外，战略还能够帮助个人或组织快速适应变化的环境，应对不断出现的挑战和竞争。
因此，战略是决定成功与否的关键因素之一。
二、战略的制定与执行战略的制定与执行是一项繁琐而且复杂的工作，需要综合考虑内外环境、资源和能力等各种因素。
具体来说，战略的制定包括目标的设定、环境分析、资源评估、选择战略方案等环节。
战略的执行则需要做好组织和协调、资源配置、风险管理等工作。
制定战略并不是一劳永逸的事情，它需要不断地与环境变化同步更新。
三、战略的成功与失败战略的成功与失败可能受到多种因素的影响。
首先，战略的合理性和有效性是决定成败的关键。
一项正确的战略应该能够适应环境变化、充分发挥资源和能力、实现目标。
其次，战略的执行能力也是至关重要的。
即使是一个好的战略，如果执行不力，也难以取得成功。
此外，战略的失败也可能与竞争对手的战略有关。
如果竞争对手的战略更为出色，就可能导致自身战略的失效。
四、战略的心得体会和感悟在个人经验和案例的基础上，我总结出一些关于战略的心得体会和感悟。
首先，制定战略要有长远的眼光和清晰的目标。
同时，要善于把握机遇和挑战，及时调整战略方向和策略。
其次，执行战略需要有坚定的决心和执着的意志。
战略是需要付诸实践才能见效的，只有通过真实的行动才能最大限度地实现目标。
战略的理解和的路径思考
战略的理解和的路径思考【导语】战略作为一种高级管理工具，在企业战争中起到了关键的作用。
它不仅是指导企业获得成功的路线，还是帮助企业适应环境变化的工具。
本文将深入探讨战略的理解和路径思考，帮助读者全面理解战略，并提供对战略的个人观点和理解。
【正文】1. 什么是战略战略是指企业为实现长期目标而制定的行动计划。
它涉及企业的定位、竞争优势和资源分配等方面，是企业获得成功的关键。
2. 战略的重要性战略是企业长期发展的驱动力，它能帮助企业适应竞争环境的变化，并制定合适的应对措施。
一个好的战略能够为企业创造良好的竞争环境，并提高企业在市场中的竞争力。
3. 战略的理解对于战略的理解，需要注意以下几个方面：- 建立全面的认知：要理解战略的全貌，需要对企业内外部环境进行全面分析，并确定企业的优势和劣势，为制定战略提供有效的依据。
- 系统思考：战略不是孤立存在的，而是与企业的其他部分相互联系、相互影响的。
在理解战略时，需要进行综合的、系统性的思考，以确保制定的战略能够与企业的整体目标相一致。
- 预见未来：战略的制定需要考虑到未来的趋势和变化，做好足够的预测和规划。
只有在对未来有清晰的认知和预见的基础上，才能制定出具有前瞻性的战略。
- 可执行性：战略要能够被执行，它不能只停留在纸面上。
在制定战略时，需要充分考虑企业的实际情况、资源和能力，确保战略的可行性和可执行性。
4.战略的路径思考制定战略的路径思考是指为了实现企业目标，如何确定战略的具体路径和步骤。
在进行路径思考时，需要注意以下几点：- 目标的明确性：首先要明确企业的目标是什么，只有明确了目标，才能制定出相应的战略路径。
- 环境的分析与认知：通过对内外部环境进行全面、深入的分析和认知，为制定战略路径提供依据。
需要了解竞争对手的情况、市场的需求和趋势等信息，以便为战略路径的制定提供参考。
- 资源的优化分配：根据企业的资源和能力对战略路径进行合理的优化分配。
资源是有限的，只有合理配置资源，才能让战略路径更具可行性。
策略形成过程
策略形成过程策略形成过程是指在特定背景和目标条件下，为了解决问题或实现目标而进行的思考、讨论和决策的过程。
这个过程通常包括以下几个步骤：问题定义、目标设定、分析评估、方案选择、实施执行和监控评估等。
接下来，我将详细介绍策略形成过程的每个步骤。
1. 问题定义：这是策略形成的起点，它涉及对现实情况的分析和问题的明确定义。
在这个步骤中，需要识别出需要解决的问题，并明确问题的性质、范围和根本原因。
这可以通过收集和分析相关数据、了解利益相关者的需求和意见等方式来完成。
2. 目标设定：在问题定义的基础上，需要确定解决问题的长期和短期目标。
目标应该是具体、可量化和可达到的，并与组织的使命和愿景相一致。
一个明确的目标可以帮助策略制定者集中精力并制定相应的方案。
3. 分析评估：这是整个策略形成过程中最为关键的一步，包括对内外环境、资源和能力的分析评估。
内环境包括组织的人力、财务、技术等方面的资源和能力；外环境包括市场、竞争、经济、政治等各种外部因素。
通过分析评估，可以了解到组织所处的状况、资源和能力的优势和劣势，以及外部环境对组织的影响。
4. 方案选择：在分析评估的基础上，策略制定者需要制定多个解决问题的方案，并对这些方案进行评估和比较。
在选择方案时，需要考虑其适应性、可行性和可持续性等因素。
此外，还需要考虑方案之间的协同效应和资源利用效率等因素，以确保最终选择的方案能够最大程度地实现目标。
5. 实施执行：选择了最优的方案后，需要将策略付诸实施。
这包括确定实施的时间表、责任人、资源分配等，以及对实施过程进行监督和控制。
在实施过程中，可能会出现一些问题和挑战，需要及时调整和修正策略，以确保目标的顺利实现。
6. 监控评估：实施过程中，需要对策略的进展和效果进行监控和评估。
这可以通过设定关键绩效指标、收集数据、定期报告等方式来完成。
通过监控评估，可以及时发现问题和不足，并对策略进行调整和改进。
总之，策略形成是一个复杂而系统的过程，需要全面而深入地了解问题和环境，采用科学的方法和工具进行分析评估，并结合组织的实际情况来制定有效的方案和行动计划。
制定战略计划的步骤与关键因素
制定战略计划的步骤与关键因素制定战略计划是任何组织长期成功的关键。
一个明晰的和可行的战略计划可以帮助组织前进并取得成就。
然而，要制定一个成功的战略计划并不容易，需要经过一系列步骤和考虑关键因素。
第一步是明确组织的使命和愿景。
使命是组织存在的核心原因，愿景则是组织希望成为的未来形象。
明确定义使命和愿景可以为战略计划的制定提供方向和动力。
第二步是分析外部环境。
了解行业趋势、竞争对手、市场需求等外部因素对于制定战略计划至关重要。
通过对外部环境的分析可以提前预测未来发展趋势，为战略计划的制定提供重要参考。
第三步是评估内部能力和资源。
组织需要清楚了解自身的优势和劣势，明确内部资源和能力的状况。
只有充分了解自身实力，才能在战略计划中合理利用资源，避免短板。
第四步是设定战略目标和优先级。
根据使命和愿景、外部环境和内部能力，制定具体的战略目标和优先级。
确保战略目标明确、具体、可衡量，设定合理的优先级可以确保战略计划的实施有序。
第五步是确定战略方向和核心竞争力。
在确定战略方向时，组织需要考虑如何利用自身优势，在市场竞争中脱颖而出。
明确核心竞争力可以帮助组织在市场上建立竞争优势，实现战略目标。
最后一步是制定具体的行动计划和实施措施。
根据战略目标和方向，制定明确具体的行动计划和实施措施。
确保每个阶段的目标具体可行，分解任务，明确责任，设定时间节点，以确保战略计划能够顺利实施。
在制定战略计划的过程中，有一些关键因素需要特别注意。
首先是领导层的支持和参与。
战略计划的制定需要领导层的积极参与和支持，只有领导层的明确指导和支持，战略计划才能真正得到执行。
其次是团队合作和沟通。
战略计划的制定是一个团队合作的过程，需要各个部门之间紧密合作，进行有效沟通，确保信息传递畅通，协调各方资源。
最后是监督和评估。
在战略计划的实施过程中，需要不断对实施情况进行监督和评估，及时调整计划，确保战略目标的实现。
总之，制定战略计划是组织实现长期成功的重要一环，只有通过明确的步骤和考虑关键因素，才能制定出具体有效的战略计划，引领组织走向成功。
战略的理解和的路径思考
战略的理解和的路径思考战略是指为实现长期目标而制定的行动方案和决策。
在商业领域，战略常常涉及竞争优势的建立和利用，以及资源的合理配置。
理解战略时，可以从以下几个方面进行思考：1. 环境分析：了解外部环境的变化和市场趋势对企业的影响，包括竞争对手、消费者需求和技术创新等因素。
通过对环境的分析，可以把握机遇和挑战，并据此制定战略。
2. 核心竞争力：确定企业在市场上的竞争优势和差异化点，包括产品品质、市场定位、技术研发和品牌形象等方面。
根据企业的核心竞争力，制定战略以实现长期增长。
3. 目标设定：明确企业的长期目标和愿景，包括市场份额、利润增长和社会责任等方面。
目标设定应该具有可量化性和可实现性，并与企业的使命和价值观相一致。
4. 资源配置：将有限的资源分配到最具战略意义的项目和领域上，以最大化利润和回报。
资源的合理配置涉及人力、财务、技术和市场等方面，需要综合考虑成本和效益。
路径思考战略时，可以按照以下步骤进行：1. 明确问题：评估当前的市场地位、竞争优势和内外部环境，确定需要解决的战略问题和挑战。
2. 收集信息：进行市场调研和竞争分析，获取关键信息和趋势，了解客户需求和竞争情况。
3. 制定战略选项：基于问题的分析和信息的收集，提出不同的战略选项，评估其优劣和可行性。
4. 选择战略：综合考虑战略选项的风险、回报和资源需求，做出决策并选择最适合的战略方案。
5. 实施和监控：将战略方案付诸实施，并设置合适的监控指标和措施，及时调整和修正战略执行。
总之，战略的理解和路径思考需要综合考虑外部环境、竞争优势、目标设定和资源配置等因素。
有效的战略能够帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
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我们就是那群摸象的盲人，战略的形成过程是那头大象。
每个人都想知道大象长得是什么样子，于是紧紧抓住了大象的腿或耳朵。
19世纪诗人约翰·高德弗雷·撒克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：面对完全陌生的对手口不择言对着一头谁也没见过的大象夸夸其谈我们就是那群摸象的盲人，战略的形成过程是那头大象。
每个人都想知道大象长得是什么样子，于是紧紧抓住了大象的腿或耳朵。
就像19世纪诗人约翰·高德弗雷·撒克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：面对完全陌生的对手口不择言对着一头谁也没见过的大象夸夸其谈咨询师就像大型猎物的狩猎者，在大草原上寻找象牙和战利品。
而学者们则喜欢在书房里进行狩猎，与假意观察的猎物保持一个安全的距离。
管理者片面地来看待战略：规划或者学习，外部竞争分析或者内部竞争能力。
大多数的研究和建议都是片面的，不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。
10大战略学派这篇文章的前半部分简略回顾了战略管理的演变，把不同的战略制定方式分为10个学派。
这10个学派是代表完全不同的战略制定过程呢，还是属于同一过程的不同部分？这两个问题的答案都是“对”。
因为我们想向大家展示一些近期的研究是如何与过去的思潮相互交叉，各种思潮之间的杂交是如何产生的。
对学者来说，这会带来混乱和疑惑，但对于其他人，也包括我们自己，这表达了一种令人欣慰的折衷主义，一个更开阔的视野。
我们用战略管理领域内的另一个流行比喻——一颗枝繁叶茂、盘根错节的大树——来讨论这个问题。
战略形成的10个学派在《魔力数字7加减2：我们处理信息的限度》中，心理学家乔治·米勒指出，人们喜欢用数字7对事物进行分类，这说明在通常情况下，我们短期记忆的最大容量是7个左右的记忆单位。
在这里，我们希望对战略感兴趣的人能够发挥最佳短期记忆，甚至再努力一点，因为在对战略文献的回顾中，我们发现自1960年以来，一共出现了10个战略学派，其中前三个是说明性（prescriptive）学派，后七个是描述性(descriptive)学派。
设计学派：战略形成是一个构思的过程设计学派的思想起源可以追溯到加州大学伯克利分校的菲利普·塞兹尼克和麻省理工的阿尔弗雷德·钱德勒。
肯尼思·安德鲁斯比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。
高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。
战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。
至少到上世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。
但是，设计学派并没有得到持续发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。
计划学派：战略形成是一个规范化的过程计划学派与设计学派产生于同一时期。
实际上，伊戈尔·安索夫的《公司战略》与安德鲁斯的文章都出版于上世纪1965年。
但是，单独从文献的数量来看，计划学派在70年代中期占据了主流地位。
由于在理论创新上没有重大突破，从80年代开始它的影响力逐渐衰退，但现在仍然是战略文献的一个重要分支。
安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。
这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。
定位学派：战略形成是一个分析的过程上世纪80年代，战略管理领域的主导思想是定位学派。
迈克尔·波特于1980年发表的《竞争战略》一书对定位学派的形成起到了有力的推动作用，在波特之前对战略定位进行研究的有学术界的丹·申德尔和肯·哈顿，以及咨询界的波士顿咨询集团和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市场战略与利润的关系）项目，而最早的文献则可以追溯到公元前400年前的《孙子兵法》。
在定位学派中，战略被简化为经过规范化分析得出的自我定位，也让计划人员转变成了分析人员。
定位学派提出了很多种理论，包括战略集团、价值链分析、博弈论、以及其他概念，但都非常注重对数据的分析。
创业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程与此同时，战略管理领域逐渐形成了一个完全不同的战略形成学派——创业家学派。
与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同、与计划学派完全相反的是，创业家学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程。
于是战略从精确的设计、计划或定位变成模糊的愿景或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过比喻来领会。
这种战略制定方式适用于某些特殊组织：初创企业、利基、私有企业、以及在强有力领导人的率领下“起死回生”的企业。
当然，每一个组织都需要一个有创造力、有远见的领导。
不过，在创业家学派中，领导人决定战略，并亲自控制战略的实施，这使得创业家学派与前面三个说明性的学派有了截然的不同。
认知学派：战略形成是一个心智过程在学术界，学者们对战略制定过程的本质和起源产生了极大的兴趣。
如果人们头脑中形成的战略是框架、模型、地图、概念或者计划，那么这些心智的过程究竟是什么样的？认知学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。
从上世纪80年代开始延续至今，关于战略制定中的认知偏见，以及信息处理、知识结构映射、概念获得的研究文献不断问世，但是对战略管理研究的贡献不是很大。
同时，这个学派另一个新的分支采用了一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人们的认知过程，即创造性的解释过程，构建了战略。
认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而是一种主观的解释世界的过程，这种认知过程构建了战略过程。
学习学派：战略形成是一个渐进的过程在所有7个描述性学派中，学习学派的力量迅速壮大，撼动了长期以来处于主流地位的说明性学派。
这一学派的起源可以追溯到查尔斯·林德布鲁姆的断续渐进主义，标志着学习派兴起的是奎因的逻辑渐进主义，之后对这一学派做出贡献的有约瑟夫·鲍尔和罗伯特·博格曼的风险观念、明茨伯格对于渐进战略的观点、卡尔·韦克的反思意识等。
在学习学派看来，战略是在实践过程中逐渐形成的，组织内部有很多潜在的战略家，战略的制定和执行是相互交织的过程。
权利学派：战略形成是一个协商的过程在战略管理领域，权力学派的文献数量虽然不多，但其观点却与其他学派有很大的不同：把战略形成视为一个受到权力影响的过程。
权力学派有两个分支。
其中微观权力把组织内部的战略发展从本质上视为政治行为——分享权力的演员之间进行讨价还价、说服和对抗的一个过程。
宏观权力关注组织对于权力的应用，战略制定的过程是组织之间为了争取利益，去运用权力、施加影响和不断谈判的过程。
文化学派：战略形成是一个集体思维的过程把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。
权力学派关注的是自身利益和划分，文化学派关注的是共同利益和整合。
文化学派认为，战略制定是植根于文化、受社会文化驱动力影响的过程。
权力学派研究内在政策对促进战略变革的影响，而文化学派则关注文化对战略稳定性的影响，包括文化对于重大战略变革的阻挠作用。
最初的文化学派文献研究了文化对于战略变革的阻碍。
由于日本企业的成功，从上世纪80年代以来，美国出现了大量的有关文化的文献。
之后，管理学界开始关注文化对于战略形成的影响。
70年代，瑞典学者埃里克·莱恩曼和理查德·诺曼带动了对文化诠释的研究，逐渐发展出一个瑞典学派，其主要代表人物有赫德伯格和杨松（Jonsson）。
环境学派：战略形成是一个适应性过程如果环境学派的定义是组织如何来适应环境，那么从严格意义上来说，环境学派不应该被划入战略管理的范畴。
不管怎样，我们有必要了解一下环境学派的内容，说明环境在战略制定过程中的作用。
这些内容包括所谓的“权变理论”（contingency theory），该理论描述了特定环境与组织的反应之间的关系；还有“种群生态学”（population ecology），描述了战略选择的严重局限性；“制度理论”（Institutional Theory），即有关一个组织在其生存环境中所面对的内部或外部制度压力。
结构学派：战略形成是一个转换的过程结构学派是一个内容较为宽泛的综合学派，它包含了其他学派的所有内容，但却运用了自己独特的视角，把其他学派的观点进行了整合。
结构学派一方面比较学术化和偏向描述性，把组织和组织周围的状态视为结构，并把组织的类型与其他学派的观点结合起来。
例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用创业家学派的战略制定方式。
结构学派的另一方面将战略制定过程描述为转变——从一种结构状态跃变为另一种结构状态。
它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。
组织可被描述为某种稳定结构；由于偶然因素的影响，这种结构会跃变为另一结构。
关于组织结构转变的文献偏向说明性，与实践的关系更为密切，但是这两方面的文献和实践活动相辅相成，因此我们认为都属于同一学派。
关于战略管理的空谈19世纪的时候，无数的探险家踏上了寻找尼罗河源头的旅程。
但是，对于哪条河才是尼罗河的源头，他们众说纷纭，难有定论，这可不是他们的资助者和大众喜欢听到的消息。
于是，在一番争论之后，探险家们宣布：尼罗河的源头是维多利亚湖！当代的地理学家对此普遍持不同意见，他们认为布隆迪高地上的卡盖拉河更有可能是尼罗河的源头。
将来，不同的观点还会出现，毕竟一条河的发源地是个见仁见智的问题，不是一个等待人们去发现的事实。
困扰着探险家的问题也出现在战略管理领域。
我们这些管理学者也是一群竞相寻找真相的探险者，在背后推动我们的是急切想知道结果的资助者和要求一个明确答案的大众。
一些寻找战略源头的探险者找到了能够解释战略形成过程之本质的“基本原理”。
这些基本原理通常立足于一些基础学科，如经济学、社会学、或生物学。
其他探险者使用一个中心概念（例如组织文化）来解释为什么有的战略成功了，有的战略却失败了。
这样的方法无异于抓住战略管理这头大象的一个部分，然后就此部分长篇大论，滔滔不绝，似乎其他部分根本不存在，或者承认其他部分存在，但认为它们无足轻重、与主题毫不相干。
例如迈克尔·波特在《什么是战略》一文中就认为战略的形成是一个深思熟虑的推理过程。
波特不仅不承认战略学习的重要性，他干脆否认战略学习的存在：“如果把战略的范围扩大，把员工和组织安排也囊括在内，那么战略就变成了公司所有人做的事无巨细的所有事情。