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公司年度工作计划管理办法

第一章总则

第一条为加强和规范公司的工作计划管理工作，便于组织、协调、控制经营管理活动,明确工作目标，提高运营效率，确保完成任务，制订本办法。

第二条年度工作计划的制定与管理原则

战略导向原则：工作计划的制定应依据战略规划进行编制，符合公司的中长期发展目标；

上下结合原则：工作计划制订的过程中，公司需与各工作计划制订主体保持充分沟通、综合平衡，达成共识；

目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标，使目标既有可实现性，又有具有挑战性；

全面完整性原则：公司工作计划必须全面、完整、具体，并将指标及工作层层分解落实，实现专业分工、分级负责；

严肃性原则：工作计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予调整；

与考核挂钩原则：工作计划的执行情况与绩效考核挂钩并直接影响薪资，使工作计划的编制、执行达到责、权、利的统一。

第三条本办法适用于公司总部各部门、各事业（业务）部、子（分）公司。

第四条本办法所指的工作计划管理包含三个维度的内容：

（一）组织维度：包含公司总体的工作计划纲要及工作计划、总部部门的工作计划、各事业（业务）部及子（分）公司的工作计划等。

（二）时间维度：根据需要，分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划等。（三）操作维度：包含从工作计划的制定、分解落实、统计分析、协调调度、补充调整、考核评价等PDCA循环中全链条工作内容。

第二章工作计划管理的组织架构及职责分工

第五条董事会是工作计划管理的最高决策机构,主要职责包括:

（一）根据公司战略提出并最终审定年度目标;

（二）审批公司年度工作计划;

（三）监控年度工作计划阶段执行情况;

（四）审批年度工作计划调整方案;

（五）对公司年度工作计划执行情况进行考核评价。

第六条总经理办公会负责审核公司年度工作计划,主要职责包括:

（一）总体计划目标的可行性分析，必要时向董事会提出调整建议；

（二）审定公司年度工作计划纲要；

（三）审定总部各部门年度及阶段性工作计划，各事业（业务）部、各子（分）公司的年度及阶段性工作计划；

（四）审核公司年度工作计划草案，并上报董事会；

（五）落实公司年度工作计划，监督执行情况，并定期向董事会报告；

（六）审核年度工作计划调整方案;

（七）审定各部门工作以及事业（业务）部、子（分）公司年度工作计划执行情况的考核评价结果。

第七条运营管理部是工作计划的统筹管理机构，对工作计划的整体执行情况负责，侧重事业（业务）部、子（分）公司等经营工作的协调、管理。其主要职责包括:

（一）制定相关政策制度，明确工作原则及要求;

（二）组织编制公司年度工作计划纲要、年度工作计划；

（三）组织审核各子（分）公司年度工作计划以及季度计划分解；

（四）组织审核各事业（业务）部年度工作计划以及月度计划分解。

（五）组织制定年度工作目标责任书；

（六）监控工作计划执行情况，运用统计分析等手段及时发现偏差、分析偏差，做出预警；

（七）运用协调调度、考核奖惩等手段及时纠正偏差；

（八）组织对工作计划执行结果的考核。

第八条办公室作为工作计划的分级管理机构，侧重总部各管理部门工作计划的牵头制定、过程管理、结果考核，各部门重点管理工作计划完成情况定期向运营管理部报备。

第九条总部各部门、各事业（业务）部、各子（分）公司作为工作计划的执行机构。其主要职责包括：

（一）按要求编制各自业务范围内的重点工作计划、年度工作计划;

（二）分解、执行公司下达的工作计划;

（三）定期反馈工作计划执行情况信息。

第三章工作计划的内容

第十条工作计划纲要是根据公司战略规划、董事会要求，以及对外部环境与内部条件的分析、判断，提出的工作目标及发展思路，对总体指标任务做指导性预测布置，是工作计划制定的纲领。

第十一条工作计划是在工作计划纲要的基础上，编制的全部经营活动的具体目标、方案以及为保障目标的实现拟采取的关键举措等。是指导后续工作开展、纳入目标责任管理，实施考核评价的依据。

第十二条总部各部门工作计划是指总部各部门围绕公司战略规划以及年度工

作目标的实现，结合各自职责分工，所提出的管理层面的工作计划方案。

第四章工作计划的编制

第十三条工作计划的编制依据:

（一）公司战略规划；

（二）各专项中长期发展规划；

（三）上级（大股东、董事会）下达的年度目标、指令和指导性计划、重点专项任务；

（四）宏观经济环境、行业政策、市场环境、竞争环境等的预测分析；

（五）重点项目（合同）情况以及自身资源、能力的分析；

（六）公司历年的发展状况及经营趋势。

第十四条年度工作计划制定工作应从每年 10 月开始进行,到次年3月全部完成：

（一）10月，运营管理部牵头，围绕本年度指标及重点工作达成情况、下年度指标预测及重点工作安排等内容，组织开展对各事业（业务）部、子（分）公司的全面摸底、调研。办公室牵头组织各部门按业务归口形成包含当年任务预计完成情况以及下年度工作要点等内容的调研报告后，开展与主管副总、总经理的对上沟通确认。

（二）11月，运营管理部依据公司战略规划、前期摸底调研情况以及各部门调研报告等完成工作计划纲要（草案）的编制，初步提出经营目标、业务策略、重点工作要求及安排等指导性意见，经部长联席会讨论后，组织专题办公会审议。

（三）12月，工作计划纲要经总经理办公会审定后下发，同时启动总部各部门工作计划（草案）以及各事业（业务）部、子（分）公司年度工作计划（草案）的编制工作，各单位需根据工作计划纲要明确总体目标、各项分解目标与各项重点工作的安排与部署、存在的问题与措施建议等。

（四）12月末～次年1月中旬，结合董事会确定的工作目标，运营管理部组织对事业（业务）部、子（分）公司工作计划草案内容开展专项沟通、协调，进行合理性、可行性分析，办公室组织对重点工作计划开展专项沟通、协调，修正后的各项计划草案需经过公司专题办公会审定。

（五）次年1月末，运营管理部牵头，各部门分工协作，结合各单位审定后的年度计划完成公司年度工作计划草案的编制，明确公司总体目标、各项分解目标、重点工作目标及实施路径、保障措施等，经总经理办公会审核后，上报公司董事会审批。

（六）次年2月～3月，公司董事会审批后，运营管理部以责任令、批复等形式，明确事业（业务）部、各子（分）公司的年度工作计划，以及落实目标责任，各子公司相应召开年度董事会，审定本公司年度工作计划。办公室明确批复总部各部门工作计划。

第五章年度工作计划的执行与调整

第十五条年度工作计划的执行

年度工作计划审批后，各单位应按照滚动编制、逐步细化的原则编制季度、月度工作计划，逐层分解指标、落实任务责任。

每月末，事业（业务）部应根据工作计划分解目标，总结当月计划执行情况并编制下月计划，上报运营管理部，经公司专题会议审议后执行。

每季度末，子（分）公司应根据公司年度工作计划的分解目标，总结当季度计划执行情况并编制下一季度计划，上报运营管理部，运营管理部核实汇总后，报公司总经理办公会审定后执行。

总部各部门工作计划按办公室相关管理要求具体执行、上报。各项工作完成情况由办公室按季度报备运营管理部。

第十六条工作计划的协调、调度

（一）月度：工作信息统计月报、月度工作计划简报、月度计划调度会；（二）季度：工作信息统计季报、季度计划、季度经济运行状况分析报告、季度经营管理例会；

（三）重大、重点项目的专项计划、专项例会。

第十七条工作计划调整的条件

（一）内外部环境发生重大变化，无法按照原定计划执行；

（二）公司战略进行了调整,确立了新的发展重点,确定不按照原定计划执行；（三）发生自然灾害等不可抗力因素导致原计划无法达成。

第十八条工作计划的调整程序

由相应事业（业务）部或子（分）公司提出书面申请，运营管理部会同专业主管部门调查核实、充分论证沟通后，履行公司总经理办公会、董事会等相应审批流程，按照批复意见调整，并下发专项通知予以答复。总部各管理部门工作计划调整申请由办公室组织调查、核实，并履行相关审批流程，调整结果及时报备运营管理部。调整计划申请在未获批准以前仍按原计划执行。

第六章工作计划执行的监督检查与考核

第十九条为保证工作计划及时有效落实推进，公司将适时组织对各单位执行情况进行检查督促，各单位应按要求及时开展自查总结工作。

第二十条公司在对总部各部门、事业（业务）部、子（分）公司年度工作计划执行结果进行考核评价的基础上，为加强执行过程管理，保证计划顺利有序实施，还将对事业（业务）部年度工作计划的月度分解执行情况、子（分）公司年度工作计划的季度分解执行情况、总部各部门工作计划的阶段分解执行情况等一并纳入考核范畴，具体按照公司人力资源部相关考核办法执行。

第二十一条子（分）公司考核由运营管理部牵头组织制定考核办法并进行评价，各部门归口评价；事业（业务）部工作计划由运营管理部进行评价，总部各部门工作完成情况由办公室进行评价，评价结果报送人力资源部作为部门考核重要依据；办公室对总部各部门工作计划的组织制定、协调管理情况由运营管理部进行考核评价。年末，公司经营层围绕公司年度工作计划的完成情况形成自查报告后，向董事会述职。

第七章附则

第二十二条本办法自颁布之日起实行，由公司运营管理部负责解释。

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