标杆房企计划运营实战经验借鉴(147页)
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不
同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、
计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理
的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定
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运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
设
定
项
目
基
准
开
发
、
经
营
目
标
管理范畴
管理措施
信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
华润—运营管理部（07的职能）
综合计划管理
部门绩效评估
流程管理
公司制度管理
战略管理
项目计划运营管理
客户满意度管理
销售定价管理
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一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
运营管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
流程管理
负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；
最佳实践指南成功的房地产业务运营和管理经验分享
最佳实践指南成功的房地产业务运营和管理经验分享房地产业务运营和管理是一个复杂而又具有挑战性的领域。
在这个竞争激烈的市场中，成功的房地产经营者和管理者需要掌握一系列的最佳实践方法，以确保他们的业务能够顺利进行并取得成功。
本文将分享一些成功的房地产业务运营和管理的经验，以供读者参考。
一、良好的市场调研和分析在进行房地产业务运营和管理之前，首先需要进行全面的市场调研和分析。
这包括对目标市场的需求、竞争对手的情况以及市场趋势的研究。
通过对市场的深入了解，可以更好地把握市场的机会和挑战，并制定相应的业务战略和计划。
二、高效的项目规划与管理成功的房地产业务运营和管理需要进行高效的项目规划与管理。
在项目规划阶段，需要确定项目的目标、范围、时间和成本等关键要素，并制定详细的项目计划。
在项目管理过程中，需要进行有效的沟通和协调，合理安排资源，严格控制进度和成本，确保项目按时完成并达到预期目标。
三、优质的客户服务和关系管理在房地产业务中，客户满意度至关重要。
为了提供优质的客户服务，房地产经营者和管理者需要注重建立良好的客户关系，并积极与客户进行沟通和互动。
可以通过定期的客户反馈调查、开展客户活动和提供个性化的服务等方式，增强客户的满意度和忠诚度。
四、有效的营销和推广策略成功的房地产业务运营和管理需要制定和执行有效的营销和推广策略。
可以通过多渠道的宣传和推广，如广告、媒体、网络等，提高品牌知名度和美誉度。
同时，可以采用差异化的营销策略，满足不同客户群体的需求，增加销售机会和市场份额。
五、精细化的成本管理与控制房地产业务的运营和管理需要进行精细化的成本管理与控制。
通过建立科学的成本核算体系，对各项成本进行合理分配和控制，有效提高资源的利用效率。
此外，还可以通过与供应商的合作和谈判等方式，降低采购成本，提高企业的盈利水平。
六、协同合作与团队管理成功的房地产业务运营和管理需要注重协同合作与团队管理。
建立高效的团队，培养专业化的人才，加强团队之间的沟通和协作，共同推动业务的发展。
房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学.
房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训【课程背景】房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训,如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同 ? 项目开发计划与企业经营计划无法接轨,到底谁决定谁 ? 项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪 ? 如何提升计划目标达成率 ? 绩效考核与计划挂钩时,一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核 ? 计划管理考核如何与绩效考核结果对接 ? 如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险 ?中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点,敬请关注!【讲师介绍】谯老师 :中房商学院房地产培训网高级顾问,房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。
曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过 12年。
他从事投资工作十多年来,经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、 200多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。
对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。
尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。
同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题 ; 从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。
【学员对象】地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人 ; 工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等【课程大纲】一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1. 房地产标杆企业的运营管理理念2. 房地产标杆企业的运营管理内涵(1运营绩效管理 (设定 -跟踪 -评估(2时间节点管理 (项目进度计划管理(3质量管理 (成果管理(4决策管理 (运营会议管理3. 房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式(1企业生存阶段的运营(2单一城市领先发展的运营方式(3跨区域多项目布局的运营管控(4全国性企业的运营模式升级分析二、运营管理体系的集成化(1各组成体系与保障体系的有效配合(2人员和职能的交叉分工及配合三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析 1. 计划管理体系(结合案例和流程图分析(1房地产标杆企业如何建立计划管理平台A. 计划开发管理B. 计划编制管理C. 计划策划管理D. 计划组织管理案例:房地产标杆企业计划管理概括总图解析(2房地产标杆企业如何编制项目计划 (结合案例A. 如何编制土地储备计划案例:房地产标杆企业 2010-2015年土地储备计划分析 B. 房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例:项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C. 房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例:某项目资金计划管理流程解读D. 房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例:蓝湖郡项目控制计划表E. 如何编制项目人力资源规划案例:房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F. 房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例:房地产标杆企业目标成本指导书解析G. 房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例:某项目营销费用计划案例分享(3房地产标杆企业各职能部门计划的编制 (结合各部门计划图表A. 开发部职能计划的编制B. 设计部职能计划的编制C. 工程部职能计划的编制D. 营销部职能计划的编制E. 采购和财务部职能计划的编制(4房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A. 投资阶段关键节点管控B. 建筑设计关键节点管控C. 施工阶段关键节点D. 景观工程关键节点F. 样板区关键节点G. 销售阶段关键节点H. 竣工到入住等阶段的关键节点(5房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A. 采用计划 /运营月报的方式进行监控B. 采用项目月报的方式进行监控C. 采用考核评估的方式进行监控(6运营计划管理难点及对策A. 如何降低相关管理匹配体系的影响 ?B. 如何保证计划有效执行 ?C. 如何评价计划执行,如何进行责任界定 ?D. 计划是否可以调整,如何调整 ?2. 房地产标杆企业运营体系的重要组成 -成本管理体系(1阶段性项目成本管理解读(2项目投资收益跟踪分析3. 流畅运营体系的保障 -会议管理解读(1运营类会议体系分析(2非运营类会议体系分析分为:办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等 (3房地产标杆企业如何开好会4. 房地产标杆企业运营体系的保障 -知识管理体系(1知识管理的平台建立及维护(2知识的分类、共享及利用5. 房地产标杆企业运营体系的保障 -高效的信息化体系(1地产信息化建立与可持续发展(2信息化各模块的组成与运用 -让流程落地(3信息化的全员演练和跨区域运用四、房地产标杆企业项目运营管理的目标 --关键性业绩剖析 1. 运营各纬度或业绩考核领域 (表格形式财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2. 不同领域或纬度的考核指标 (KPI值深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同 KPI 值剖析 3. 地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核 (案例 (1考核手段汇总A. 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B. 根据关键节点计划完成率进行考核C. 将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2考核方式分析(3流程监控的重点分析五、房地产标杆企业运营体系板块的感悟(1实事求是的原则(2制度与人情的高度统一(3公司化从人治到法制的有效武器。
2020年最新标杆房企计划运营实战经验借鉴(147页)
项目开发、经营目标责任书案例——
项目的基本经济指标
项目
除地价外项目总成本目标
单位销售面积建安成本 销售总收入 税后净利润 销售净利率 IRR NPV 项目从拿地到开盘时间 项目月均去化速度 项目开发周期
项目设计周期
数值 68052
4417 173959 17718 10.19% 18.63% 3381 10个月 80套 25个月 150天
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房地产项目主开发流程
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
主体结构开工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
拓
组织项目论证
展
营 销
初步产品定位
设 计
规划要点/规划草案
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
概念规划设计
销售管理阶段
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
规范采购的全过程：采购计划、采购管理、 合同管理等
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房地产项目运营管理基于项目管理 “九大知识领域 ”的管里内容，更体现实战性
知识领域
管理目标
管理内容（运营管理范畴）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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课题讨论—— n 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？ n 企业如何选择、培养运营管理人才？
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1、什么是运营管理？运营管理管什么？ 2、国内房地产企业运营管控模式发展的 历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式 ；
销售事务管理
方案设计 扩初设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
入伙
客户关系管理 阶段
工 程
客 服
成 本
估算
测算
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
设计配合
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工配合
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
销售配合
入伙事务管理
预算、标底、合同价
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流程管理
会议、信 息管理
p 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修 订； p 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建 立 工作； p 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；
p 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； p 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； p 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存 档和上呈及下发等工作
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、 计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理 的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
—— 以房地产开发流程为主线，系统地分析房 地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出 一些相应的解决方案。
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目录
第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
：配合专业的任务。Page 11
房地产项目开发流程特点：三多（多专业 -7、 多阶段-7、多关键活动 -超过50）
房地产项目的 特点： Ø周期：项目运作时间长 Ø繁杂性：内外部接口多 Ø方式：并行、 交叉运作多 Ø对象：以人为主，变数多 Ø结果：一次性，遗憾多
运营管理职能设置
—— 根据企业的管理需求有三个发展阶段
计划管理型 Ø 计划管理
管理型运营体系
Ø计划管理 Ø运营绩效管理 Ø关键决策管理 Ø流程管理 Ø阶段成果管理 Ø关键决策管理 Ø信息与知识管理
专业型运营体系
Ø计划管理 Ø运营绩效管理 Ø关键决策管理 Ø流程管理 Ø阶段成果管理 Ø关键决策管理 Ø信息与知识管理 Ø投资决策管理 Ø目标成本管理 Ø资金预算管理
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始 扩充和完善运营管理职能 ——应对项目管 理过程中出现的一系列 问题
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一些房地产企业运营管理 职能的设置情况-1
首创—运营管理中心（05年的职能）
p 项目经营计划管理 p 项目实施监察管理 p 合作供应商管理 p 业务流程管理 p信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
房地产计划运营实战培训
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课程目标 n “运营管理”管什么？ n 如何做好计划运营管理？ n 如何搭建匹配的运营管理体系？
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课程构架
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不 同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
进度款、工程变 更、招标采购
结算
报
建设用地规划许可证、 设计方案及施工图报建、初步设 办理房地产预售 合 同 备案、 产权初始
建
签订土地使用合同
计报建、基础提前开工报建
许可证
按揭办理 登记
说明及图例： 一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。
保证项目受到的风险损失最小
保证项目能以合理的价格取得质量 合格的产品或 服务
管理内容
进行整体规划，执行和控制
明确定义项目该干哪些事情，并进行控制
编制项目各类进度计划，并进行控制
编制项目费用预算，并进行控制
确定成果的质量标准，执行标准，检验工作
规划项目的组织结构和人员，组成团队并进 行团队建设 规划并进行项目信息的收集、发布，评估项 目的执行状况 识别、分析风险，制定应对措施，监控风险
p 综合计划管理 p 部门绩效评估 p 流程管理 p 公司制度管理
华远—运营管理部（06年的职能）
p 组织管理 p 计划管理 p 资本运作与管理 p 商业经营管理 p 流程管理 p 信息化管理
华润—运营管理部（07的职能）
p 战略管理 p 项目计划运营管理 p 客户满意度管理 p 销售定价管理
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项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修
等的客户满意度
进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成
人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提 升
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会议管理（项目例会、评审会、 提高决策效率
营
运营例会等）
目
标
目标成本管理
目标成本、动态成本的跟踪与分 成本目标的动态即时控制
析
资金、预算管理
预算的编制及滚动控制
防范资金风险，提高资金 使用效率
实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标
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运营管理管的重点 :
——PTQC – Performance Time Quality Conference
规范采购的全过程：采购计划、采购管理、 合同管理等
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房地产项目运营管理基于项目管理 “九大知识领域 ”的管里内容，更体现实战性
知识领域
管理目标
管理内容（运营管理范畴）
项目整体管理 项目范围管理
保证项目有良好的整体计划，并 得到执行 和控制
保证项目完整地做项目该做的事情
明确项目的总体目标，并通过运营管理 手段促使其顺 利 达成
p 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计 划、年度经营计划； p 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行 情况进行监控、检查和考核； p 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和 考核； p 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； p 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； p 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效 考评会；
IT管理
p 集团整体信息平台的技术性规划与实施； p 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设 备和网络通信设施及配套易耗品的采购； p 负责公司信息安全和信息权限设定
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运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好 影响项目开发、 经营目标实现的各要素
项目开发、经营目标责任书案例——
项目的基本经济指标
项目
除地价外项目总成本目标
单位销售面积建安成本 销售总收入 税后净利润 销售净利率 IRR NPV 项目从拿地到开盘时间 项目月均去化速度 项目开发周期
项目设计周期
数值 68052
4417 173959 17718 10.19% 18.63% 3381 10个月 80套 25个月 150天
一些房地产企业运营管理 职能的设置情况-2
运营管理 计划管理
p 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； p 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推 动项目开发计划、 任务的完成； p 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； p 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、 运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； p 建立并完善运营风险监控体系，发 现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领 导参考决策； p 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；
运营管理
管理范畴
管理措施
管理目标
设
项目投资决策及收益 参与投资决策，实施全过程项目 科学决策，降低投资风
定
跟踪
收益跟踪
险；项目收益控制
项 目
项目成果管理
项目各阶段的成果管理+项目后 降低运营风险，提升项目
基
评估成果
质量
准
开
进度计划管理
项目计划、管理计划的管理 协调 提升项目运营效率
发
、
经
运营决策管理
知识领域
管理目标
项目整体管理
保证项目有良好的整体计划，并 得到执行和控制
项目范围管理
保证项目完整地做项目该做的事情
项目时间管理
保证项目按进度计划完成
项目费用管理
保证项目按预算完成
项目质量管源最有效地被利用
项目沟通管理
保证项目有良好的信息沟通
项目风险管理 项目采购管理
明确各阶段的成果，建立个阶段成果质量管理机制，并 进行有效控制
根据自身特点，选择合适的运营管控模式 及组织构架
项目沟通管理
保证项目有良好的信息沟通
建立项目报告及会议沟通机制并有效执行
项目风险管理