领导权变理论的主要内容
简述领导权变理论
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
6.3.3领导权变理论
6.3.3 领导权变理论一、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和管理方法。
领导方式和领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
因此，管理必须随着所处的内外环境的变化而随机应变。
领导者应做什么以及怎样做，要取决于当时的具体情况。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的结合作用体。
菲德勒提出了一个全面的领导权变模型。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
1．确定领导者风格菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。
菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。
最难共事者量表➢令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的➢友好的8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的➢随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的➢乐于助人的8 7 6 5 4 3 2 1 使人泄气的➢热情的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的➢轻松的8 7 6 5 4 3 2 1 紧张的➢密切的8 7 6 5 4 3 2 1 疏远的➢温暖人心8 7 6 5 4 3 2 1 冷若冰霜。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导力--5.权变理论
第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
菲德勒的权变领导理论
一：菲德勒的生平与著述菲德勒是美国著名的管理学家，权变领导理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威。
在美国芝加哥大学毕业后一直致力于组织管理学，尤其是领导科学方面的研究。
菲德勒著述颇丰，其较著名的著作有《领导效能论》，《领导效率的个人因素和环境因素》，《如何使领导更有效率？对老问题的新解答》，《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》，《领导方式和管理效率》，《领导效能新论》等，菲德勒还获得了多项科学和职业荣誉。
二：菲德勒权变领导理论产生的历史背景第二次世界大战后，资本主义世界的经济危机时有发生，在这种情况下，各种社会组织的兴衰严重地受到社会环境的制约，而领导者的领导绩效也主要取决于环境条件。
组织为了求得生存和发展，领导者要取得良好的工作效绩，必须重视对环境的研究，此前，各种领导理论着重研究的是组织内部的人事和组织结构，很少涉及环境对组织及领导的影响，这些理论研究不能有效的帮助各种社会组织解决环境变化给他们及其领导者带来的困难。
这就成了权变领导模式产生的一个重要时代背景。
此外，随着社会结构和社会生活的日益复杂，人们很难辨别人与人之间的实际性差异，这时，如果不采取情境性的观点，不研究特定群体中的特定领导者的行为规范和生活价值观，就无法理解受多种因素影响的领导效率问题，这些因素也成为全变领导模式产生的重要因素。
三：菲德勒权变领导模式的理论渊源菲德勒的权变理论也是在广泛吸收各种领导理论成果的基础上创造的，他的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的，20世纪以来，西方的领导科学研究经历了三个发展阶段。
首先是领导者特制研究阶段，其研究的重点在于认定领导者的素质或特征，从而了解究竟何种人才适合充当，担任领导者。
最早的人格特质理论主张一个成功的领导者是由于其具有非凡的人格特质，人们将这种理论称之为传统特质理论。
其次是领导者行为研究阶段，随着现代科学，尤其是心理学发展，研究者们的研究旨趣在于描述领导者的行为或领导方式，了解一个领导人该做什么和如何做好。
领导权变理论和情境领导理论
领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。
根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。
这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。
入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。
这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。
领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。
外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。
这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。
领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。
它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。
领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。
情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。
根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。
指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。
支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。
参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。
委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。
情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。
领导的权变理论
豪斯将领导者的职能概括为六个方面： 1.唤起员工对成果的需要和期望 2.对完成工作目标的员工增加报酬，兑现 承诺 3.通过教育培训指导提高员工实现目标的 能力 4.帮助员工寻找达成目标的路径 5.排除员工前进路径上 的障碍 6.增加员工获得个人满足感的机会 豪斯划分了四种领导行为： 1.指导型领导 2.支持型领导 3.参与型领导 4.成就取向型领导
• 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。包含： • 工作成熟度：一个人的知识和技能 • 心理成熟度做某事的意愿和动机
领导生命周期曲线模型
该模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水 平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活 动的控制，还可以不断减少关系行为。
（三）路径—目标理论
• 任何形态的领导方式都可能有效，有效的 团队绩效取决于领导方式与环境的匹配程 度，并将领导环境化为三个方面：
• 职位权力 • 任务结构 • 上下级关系
个人领导方式 是领导有效 的关键 因素， 而个人领导 方式分为任 务导向型的 关系导向型
（二）领导生命周期理论
• 这是赫塞和布兰查德提出的一个重视下属的权变 理论，该理论认为依据追随者的成熟度水平，选 取合适的领导方式才能取得领导成功
领导的权变理论
姓名 邓书伟 学号 120806103
一 领导的权变理论
• 权变：随具体情景而变，或依 具体情况而定的意识。
• 领导的权变理论：主要研究与 领导行为有关 的情景因素，对 领导效力的潜在影响，该理论 认为，在不同的情景中，不同 的领导行为有不同的效 菲德勒权变模型
试述权变理论及其对管理的的意义
试述权变理论及其对管理的的意义摘要：权变理论又称应变理论、权变管理理论。
是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。
本文主要介绍了权变的领导理论和权变管理理论中最为代表的费德勒的权变领导理论，并尝试论述权变理论对管理的意义和作用。
关键词：权变理论，权变领导理论，费德勒，管理学一、领导权变理论的主要内容：1。
组织结构的领导权变理论。
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型.2.人性的领导权变理论。
其代表人物有菲德勒。
认为人是复杂的,要受多种内外因素的交互影响。
因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。
3.领导的领导权变理论。
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式,好的领导应根据具体情况进行管理。
领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。
它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足.二、费德勒的权变领导理论费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的.因此,应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态)归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅.后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
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领导权变理论的主要内容
在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论
由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：
一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；
二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：
(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境变量而定。
二、菲德勒的权变领导理论
弗雷德·E·菲德勒提出的权变理论认为，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。
菲德勒提出，对领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。
(1)职位权力。
这是指与领导者职位相关的正式权威，以及领导者从上级和组织获得的支持程度。
（2）任务结构。
这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。
(3)领导与下属的关系。
上下级关系可以影响下属对一个领导的信任和喜爱，从而决定他是否愿意与领导共事。
根据这三个因素，领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型（见表）。
三个条件均齐备的是最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。
领导方式应与环境类型相适应才能获得好的效果。
表菲德勒对领导方式与绩效的调查表
三、新型领导理论：
“改革型”或“超凡魅力”的领导
美国管理学家伯纳德·M·巴斯把领导者分为两类，即事务型和改革型。
前者对下属提出需要做什么、有哪些要求，帮助下属树立信心并实现目标；后者则通过提高人们对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。
改革型领导者必须具备五种新的领导技能：
（1）预见技能：对不断变化的内外部环境深谋远虑。
（2）想象技能：运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。
（3）价值观综合技能：把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以使人们有共同的动机、价值观和目标。
（4）授权技能：乐意并且有效地与下属分享权力。
（5）自知或反省技能：既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。
这些新的领导技能不是与生俱来的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。
近年来，一种“超凡魅力的领导”受到人们追捧。
这种观点认为，超凡魅力的领导者拥有非常大的权力，具备强烈的自信心、强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以使下属认为跟随他是正确的。
具有超凡魅力的领导者有以下特征：
●有一个愿景；
●能够清晰而生动地描述这个愿景；
●愿意为了实现这个愿景勇往直前且不惧失败；
●对环境的限制及下属的需要十分敏感；
●其行为常常超乎常规。
大量研究表明，具有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。
许多学者认为，超凡魅力不是天生的而是后天形成的，可以通过培训使人们习得超凡魅力的行为。
参考资料：《管理的12个问题（第2版）》焦叔斌。