00054 管理学原理(完整版)

A．赫伯特·A·西蒙B．小詹姆斯·H·唐纳利C．弗里蒙特·E·卡斯特D．托尼·布洛克特【A】1.2．管理的载体是A．管理者B．技术C．工

作D．组织【D】

1.3．管理的主体是A．企业家B．全体员工

C．高层管理者D．管理者【D】

1.4．管理的任务就是设计和维持使人们能够

用尽可能少的支出去实现既定目标的A．氛围B．环境C．制度D．体制【B】

1.5．管理者的层次划分是指A．表层、里层

B．上层、中层、基层C．内层、外层D．深层、浅层【B】

1.6．管理是一种艺术，这是强调管理的A．复

杂性B．有效性C．实践性D．精确性【C】1.7．管理直接或间接地同生产资料所有制有

关，这反映了管理的A．科学性B．艺术性C．必要性D．目的性【D】

1.8．管理的两重性是马克思主义关于管理问

题的基本观点，它反映的是A．经济性和目的性B．必要性和目的性C．经济性和必要性D．有效性和经济性【B】

1.9．管理是生产过程固有的属性，是有效地

组织劳动所必需的，反映了管理的A．科学性B．艺术性C．必要性D．目的性【C】1.10．管理学中的原理和方法适用于各种类

型组织，说明管理学具有A．一般性B．多样性C．历史性D．实践性【A】

1.11．管理学的学科性质是A．社会科学B．经

济学C．边缘科学D．自然科学【C】

1.12．在学习、研究管理学的方法中，起总

的指导作用的是A．系统方法B．理论联系实际的方法C．唯物辩证法D．比较分析法【C】

1.13．管理活动总是在一定社会生产方式下

进行的，其中生产力决定了A．管理的社会属性B．管理的自然属性C．管理的艺术性D．管理的科学性【B】

1.14．管理是由许多人协作劳动而产生的，

它是有效组织共同劳动所必需的。管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是A．自然属性B．社会属性C．技术属性D．人文属性【A】

1.15．管理的核心是A．管理者B．被管理者

C．管理的任务、职能与层次D．处理好人际关系【D】

1.16．管理或者管理活动的存在，必须具备

的条件是A．两个人以上的集体活动和一定数量的生产资料B．两个人以上的集体活动和一定规模的固定资产C．两个人以上的集体活动和一致认可的目标D．一定数量的生产资料和一致认可的目标【C】

1.17．“系统特性中有效的管理总能带来

‘1+1>2’的效果”指的是系统的A．控制性B．目的性C．整体性D．开放性【C】2.1．管理学形成的标志是A．泰罗科学管理

理论B．法约尔管理过程理论C．韦伯理想行政组织理论D．梅奥的霍桑实验结论【A】2.2．人际关系学说和行为科学理论形成于

A．20世纪初B．20世纪30年代至50年代C．20世纪70年代末80年代初D．20世纪90年代以后【B】

2.3．六西格玛方法属于A．全面质量管理理

论B．战略管理理论C．学习型组织理论D．科学管理理论【C】

2.4．首先承认管理作为一个独立的生产要素

的人是A．泰罗B．萨伊C．马歇尔D．亚当·斯密【B】

2.5．著名的“搬运生铁块”和“铁锹实验”

是下列哪位做的?A．法约尔B．甘特C．泰罗D．萨伊【C】

2.6．古典管理理论阶段的代表性理论是A．科

学管理理论B．管理科学理论C．行为科学理论D．权变理论【A】

2.7．泰罗的科学管理理论出现在A．19世纪

末20世纪初B．20世纪30年代C．20世纪40年代D．20世纪60年代【A】

2.8．科学管理理论之父是A．泰罗B．韦伯

C．梅奥D．法约尔【A】

2.9．泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次

A．管理培训B．管理实践C．劳动竞赛D．心理革命【D】

2.10．实行职能工长制是属于____要点。A．管

理过程理论B．行为科学理论C．人际关系学说D．科学管理理论【D】

2.11．20世纪初，提出图表系统法的人是A．泰

罗B．甘特C．维纳D．穆登【B】

2.12．被人们称为“动作专家”的是A．亨利·甘

特B．泰罗C．李维特D．吉尔布雷斯【D】2.13．法约尔提出的管理职能是A．计划、组

织、人员配备、领导、控制B．计划、决策、组织、领导、控制C．计划、组织、指挥、协调、控制D．计划、组织、领导、协调、控制【C】

2.14．法约尔管理理论的代表作是A．《车间

管理》B．《管理决策新科学》C．《工业管理和一般管理》D．《全面质量管理》【C】2.15．提出管理十四项原则的是A．泰罗B．韦

伯C．梅奥D．法约尔【D】

2.16．“管理机构从最高一级到最低一级应该

建立关系明确的职权等级系列”指的是法

约尔管理十四原则中的哪一项?A．统一指

挥原则B．统一领导原则C．等级链原则

D．集中化原则【C】

2.17．被称为组织理论之父的是A．法约尔

B．泰罗C．韦伯D．厄威克【C】

2.18．韦伯认为，组织的有序来源于作为其

基础的A．制度B．管理C．权力D．职位

【C】

2.19．下列著作属于厄威克与古利克合编的

是A．《管理的要素》B．《组织的科学原理》

C．《管理备案》D．《管理科学论文集》【D】

2.20．下列哪部著作是对霍桑实验的总

结?A．《经济的职能》B．《管理决策新科学》

C．《管理备案》D．《工业文明的人类问题》

【D】

2.21．古典管理理论认为，人是A．经济人B．自

我实现人C．复杂人D．社会人【A】

2.22．霍桑实验的四个结论中对职工的定性

是A．经济人B．社会人C．自我实现人D．复

杂人【B】

2.23．下列不属于组织行为理论的是A．领导

权变理论B．组织变革和发展理论C．领导

性格理论D．理想行政组织体系理论【D】

2.24．管理过程学派强调的是A．管理是让别

人同自己去实现既定目标的过程B．管理的

核心是提高劳动生产率C．在管理中要重视

人的因素D．要建立正式的、非人格化的组

织体系【A】

2.25．一般认为管理过程学派的创始人是

A．泰罗B．法约尔C．韦伯D．德鲁克【B】

2.26．下列理论不属于人际关系行为学派的

是A．需要层次理论B．双因素理论C．管

理方格理论D．领导理论【D】

2.27．群体行为学派最早的研究活动开始于

A．铁锹试验B．霍桑试验C．搬运生铁块

试验D．金属切削试验【B】

2.28．社会技术系统学派认为管理人员的主

要任务之一就是协调社会合作系统与A．信

息系统B．管理系统C．技术系统D．组织

系统【C】

2.29．决策理论学派的代表人物是A．韦伯

B．孔茨C．巴纳德D．西蒙【D】

2.30．认为没有一成不变、普遍适用的“最

好的”管理理论和方法的是A．管理过程学

派B．权变理论学派C．社会合作学派D．管

理科学学派【B】

2.31．战略管理提出的根本原因主要在于

A．组织规模的扩大B．组织内部的专业化

分工C．外部环境的变化D．员工素质的提

高【C】

2.32．用来描述经济和社会环境的基本轮廓

的3C是指竞争、顾客和A．信息B．联系C．变

化D．质量【C】

2.33．最早提出全面质量管理概念的是A．韦

弗B．赫茨伯格C．菲根堡姆D．布莱克【C】

2.34．IS09000质量管理和质量保证系列标准

首次颁布于A．1961年B．1987年C．1990

年D．2000年【B】

2.34．下列哪一项是梅奥等人在总结霍桑试

验的基础上得出的结论?A．职工是自然人

B．人的行为是由动机导向的，而动机则是

由需要引起的C．人的需要是有层次的D．新

型的领导能力在于提高职工的满足度【D】

2.35．梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人

际关系学说，该学说属于A．行为管理理论

B．古典管理理论C．系统管理理论D．权

变管理理论【A】

2.36．泰罗的科学管理理论的中心问题是

A．提高劳动生产率B．配备“第一流的工

人”C．使工人掌握标准化的操作方法D．实

行有差别的计件工资制【A】

3.1．国家制定和颁布《产品质量法》、《消费

者权益保护法》等法律法规来约束企业行

为和保护消费者利益，是指A．经济环境

B．政治和法律环境C．科术环境D．社会

文化环境【B】

3.2．从根本上影响组织构建的基本方法以及

管理者的管理方式是A．管理者素质提高

B．经济全球一体化C．技术的变革D．职

工素质提高【C】

3.3．国际著名跨国公司在中国设立子公司，

中国企业走出国门在外国设分部，加入各

种区域性联盟和全球组织，是指A．经济环

境B．政治和法律环境C．全球化环境D．社

会文化环境【C】

3.4．决定一个组织成败的是A．管理层B．顾

客或客户C．职工素质D．技术变革【B】

3.5．下列组织中处于简单和稳定环境的是

A．大学B．玩具制造商C．容器制造商D．电

子行业【C】

3.6．医院、大学、保险公司属于____的环境。

A．复杂和稳定B．简单和稳定C．简单和

动态D．复杂和动态【A】

3.7．20世纪60年代以来，人们认为企业的

社会责任是A．维护社会经济稳定B．为社

会整体利益作贡献C．与公众建立合作伙伴

关系D．通过经营活动获取最大利润【B】

3.8．个人道德表现为道德价值在于维护传统

秩序和受他人期望影响、表明该人道德发

展处于A．前惯例阶段B．惯例阶段C．后

惯例阶段D．原则阶段【B】

3.9．不确定性最高、对组织管理者挑战最大

的组织外部环境是A．复杂稳定的环境B．复

杂动态的环境C．简单稳定的环境D．简单

动态的环境【B】

3.10．在组织所面临的外部环境要素中，属

于一般环境中最为活跃、变化最快的环境

要素是A．竞争者环境B．供应商环境C．科

技环境D．顾客环境【C】

4.1.在管理中居于主导地位的工作是A．领导

工作B．人员配备C．计划工作D．组织工

作【C】

4.2．计划工作的核心是A．确定计划的前提

条件B．确定可供选择的方案C．决策D．确

定目标【C】

4.3．计划工作的经济性指的是A．投入与产

出之间的比例关系B．实现预期目标C．编

制计划要诀D．计划指标既先进又可行【A】

4.4．计划工作有利于管理人员把注意力集中

于A．管理．B．顾客C．目标D．战略【C】

4.5．基本建设计划属于A．按企业的职能分

类B．按计划的内容分类C．按计划所涉及

的范围分类D．按计划的表现形式分类【B】

4.6．下列不属于按计划表现形式分类的是

A．程序B．规则C．培训D．预算【C】

4.7．计划工作的第一步是A．确定前提条件

B．估量机会C．确定可供选择方案D．确

定组织战略目标并对目标分解【D】

4.8．总计划的基础是A．可供选择方案B．预

算C．预算方案D．派生计划【D】

4.9．衡量计划工作进度的重要标准是A．各

种方案B．派生计划C．预算D．规划【C】

4.10．使计划数字化的工作是A．规划B．规

则C．政策D．预算【D】

4.11．计划工作中强调抓关键问题的原理是

A．灵活性原理B．许诺原理C．改变航道

原理D．限定因素原理【D】

4.12．限定因素指的是A．有利于目标实现的

因素B．妨碍目标实现的因素C．与目标实

现无关的因素D．人为限定的假设因素【B】

4.13．在下列对许诺原理的表述中正确的是

A．许诺大，所需的时间长，实现目标的可

能性大B．许诺大，所需的时间长，实现目

标的可能性小C．许诺小，所需的时间长，

实现目标的可能性小D．许诺小，所需的时

间长，实现目标的可能性大【B】

4.14．计划工作中最主要的原理是A．改变航

道原理B．灵活性原理C．限定性因素D．许

诺原理【B】

4.15．某化工企业为了在竞争中处于有利的

地位，开发了某种投资很大的新产品，投

产后非常畅销，企业领导也倍感欢欣。但

不久便得知，由于该产品对环境有害，国

家正在立法准备逐步取消该产品。企业顿

时陷入一片阴影中。从计划过程来看，该

企业最有可能在哪个环节上做得不够周

到?A．估量机会，确定目标B．明确计划的

前提条件C．确定抉择的方案D．制定辅助

计划【A】

4.16．计划工作原理中，目的是使计划执行

过程具有应变能力的原理是A．限定因素原

理B．许诺原理C．灵活性原理D．改变航

道原理【D】

4.17．按照计划所涉及的范围，计划可分为

A．生产计划、财务计划、供应计划、劳资

计划、安全计划B．上层管理计划、中层管

理计划、基层管理计划C．专项计划、综合

计划D．长期计划、中期计划、短期计划【B】

4.18．在计划工作的程序中，估量机会所处

的阶段是A．在计划工作开始之后B．在计

划工作开始之前C．在制定目标之后D．在

方案评价之后【B】

4.19．某项建筑工程的施工进度计划应该按

照计划时间完成施工任务，但在制订施工

进度计划时却要考虑到出现雨季不能进行

露天作业的情况，因而对完成任务时间的

估计要留有余地，这遵循的是A．改变航道

原理B．灵活性原理C．许诺原理D．限定

因素原理【B】

5.1．提出“效果”和“效率”两分法的学者

是A．孔茨B．德鲁克C．巴纳德D．西蒙

【C】

5.2．使目标具有可考核性的最方便的方法是

A．使之定量化B．使之定性化C．使之定

型化D．使之稳定化【A】

5.3．考核管理人员和员工绩效的客观标准是

A．计划B．效果C．成果D．目标【D】

5.4．目标管理二十世纪五十年代后期出现于

A．英国B．美国C．德国D．日本【B】

5.5．首先提出目标管理的是A．孔茨B．德

鲁克C．巴纳德D．西蒙【B】

5.6．制定战略的核心是A．市场分析B．领

导者的权威C．正确地提出和回答问题D．考

虑顾客的需求【C】

5.7．一般环境分析简称为A．PETS；B．PEST；

C．PTSE；D．PSET【B】

5.8．企业高层管理者的首要职责是A．为企

业制定战略目标B．领导好企业员工C．为

企业赢利做决策D．识别和确定企业使命

【D】

5.9．“数字化”的计划，是指A．政策B．规

划C．预算D．战略【C】

5.10．在计划表现形式中，规定处理问题的

例行方法、步骤的是tA．战略B．规划C．程

序D．规则【C】

5.11．获得分销商或零售商的所有权的战略

类型是A．前向一体化B．后向一体化C．横

向一体化D．横向多元化【A】

5.12．通过更大的营销努力提高现有产品或

服务的市场份额的战略类型是A．市场开发

B．市场渗透：C．产品开发D．集中多元化

【B】

5.13．青岛啤酒厂为扩大市场占有率，兼并

了全国各地几十家啤酒厂，这一战略类型

是A．前向一体化B．横向一体化C．集中

化多元经营D．合资经营【B】

5.14．中国电信新增宽带业务，这一战略属

于A．市场渗透B．市场开发C．集中化多

元经营D．混合式多元经营【C】

5.15．将分公司或组织的一部分售出的战略

类型是A．收缩B．剥离C．清算D．并购

【B】

5.16．下列反映的是总成本领先战略的典型

案例是A．某公司设计产品技术特点、性能

特点别具一格B．某厂集中优势发展某一领

域产品C．冰箱企业花样不断翻新D．美国

麦当劳快餐连锁店【D】

5.17．“根据组织的使命而提出的组织在一定

时期内所要达到的预期成果”称为A．战略

B．计划C．组织D．目标【D】

5.18．企业在树立品牌形象、设计产品技术

特点、性能特点和顾客服务方面通常采用

的战略是A．总成本领先战略B．差异化战

略C．集中化战略D．产品开发战略【B】

5.19．某企业产品合格率目前在92％左右，

计划提高产品质量，将合格率提高到96％，

这个96％称为A．控制性目标B．突破性目

标C．专业目标D．组织目标【B】

5.20．某面包厂过去一直购买面粉生产面包，

现在决定自办面粉厂，以确保面粉的数量

和质量。企业采用的此种战略形式属于

A．横向一体化B．后向一体化C．前向一

体化D．市场开发【B】

6.1．计划工作的前提条件是指计划在实施过

程中A．经济环境B．资金情况C．经营环

境D．预期的内外部环境【D】

6.2．顾客对企业产品或提供服务的满意程度

属于计划工作的A．外部前提B．内部前提

C．定性前提D．定量前提【C】

6.3．狭义的决策指A．选择方案B．评价方

案C．比较方案D．拟定方案【A】

6.4．管理的基础是A．预测B．计划C．组织

D．决策【D】

6.5．那些重复出现的、日常的管理问题称为

A．例外问题B．例行问题C．一般问题D．特

殊问题【B】

6.6．按决策的____来分类，决策可分为战略

决策和战术决策。A．对象的内容B．依据

C．范围D．人数【C】

6.7．那些偶然发生的、新颖的、结构上不甚

分明的、具有重大影响的问题属于A．例外

问题B．例行问题C．一般问题D．特殊问

题【A】

6.8。被称为“结构良好”的决策是A．程序

化决策B．非程序化决策C．战略决策D．战

术决策【A】

6.9．传统的程序化决策技术中最普遍和最为

盛行的技术是A．判断、直觉和创造性B．惯

例C．管理信息系统D．事务性常规工作标

准操作规程【B】

6.10．西蒙以满意标准衡量决策有效性又被

称为A．理性决策B．合理性决策C．有限

理性决策D．超理性决策【C】

6.11．利用过去的资料来预测未来状态的方

法是A．因果法B．外推法C．德尔菲法D．头

脑风暴法【B】

6.12．外推法中常用的一种方法是A．直观法

B．边际分析法C．德尔菲法D．时间序列

分析法【D】

6.13．通常情况下预测公式x^t+1＝

xt+a(Xt-X^t)中a的取值范围是A．-1～+1

之间的小数B．绝对值大于1的数C．绝对

值小于1的数D．0～1之间的小数【D】

6.14．主要靠人的经验和综合分析能力进行

预测的方法是A．外推法B．回归法C．直

观法D．因果法【C】

6.15．预测方法中的“关连树法”属于A．直

观型预测方法B．单纯外推法C．周期变动

分析法D．计量模型预测法【A】

6.16．头脑风暴法属于A．外推法B．直观法

C．因果法D．德尔菲法【B】

6.17．被称为决策“硬技术”的决策方法是

指A．计量决策法B．主观决策法C．边际

分析法D．德尔菲法【A】

6.18．主观决策法最主要的缺点是A．投资大

B．主观性强C．深奥难懂D．控制困难【B】

6.19．边际分析法在决策方法体系中属于

A．因果法B．外推法C．主观决策法D．计

量决策法【D】

6.20．计量决策方法的核心是A．建立综合分

析能力B．建立数字模型C．建立数学模型

D．建立预测模型【C】

6.21．利用边际分析法进行决策时，若要实

现“取得最大利润”的目标，应满足的条

件是A．追加的收入大于追加的支出B．追

加的收入等于追加的支出C．追加的收入小

于追加的支出D．追加的收入是追加支出的

二倍【B】

6.22．决策树决策法是A.期望值决策法的一

种形式B．主观决策的一种方法C．线性规

划法的一种形式D．定性决策的一种方法

【A】

6.23．解决多变量最优决策的方法是A．期望

值方法B．概率方法C．费用效果分析法

D．线性规划方法【D】

6.24．决策按决策对象的内容分类有A．战略

决策和战术决策B．经验决策和科学决策

C．肯定决策和非肯定决策D．程序化决策

和非程序化决策【D】

6.25．下列选项中属于计量模型预测法的是

A．德尔菲法B．先行指标法C．回归分析

法D．关连树法【C】

6.26．通过听取有关专家意见进行预测的方

法是A．回归分析法B．德尔菲法C．关连

树法D．先行指导法【B】

6.27．从事物之间的因果关系出发进行预测

的方法是A．回归分析法B．移动算术平均

法C．指数滑动平均法D．直观法【A】

6.28．德尔菲法属于A．时间序列预测法B．联

立模型法C．直观型预测法D．周期变动分

析法【C】

7.1．将组织的输入变为输出的转化过程是指

A．技术B．外界环境C．规模D．组织的生

命周期【A】

7.2．较早对技术问题进行系统研究的是A．泰

罗B．甘特C．伍德沃德D．孔茨【C】

7.3．组织的生命周期的第二个阶段的特征是

A．萌芽发展B．稳定C．全面扩张和成长

D．衰落【C】

7.4。组织中每个部门或个人的贡献越是有利

于实现组织目标，组织结构就越是合理有

效，是指A．分工协作原理B．目标统一原

理C．管理宽度原理D．责权一致原理【B】

7.5．企业采用防守型战略的组织结构，表现

为A．职权相对分散B．高耸型C．管理比

较宽D．特别重效率【B】

7.6．从组织工作角度看，下面哪种情况会造

成组织工作的窒息?A．高弹性的集权B．中

等弹性的集权C．低弹性集权D．无弹性集

权【D】

7.7．从组织工作角度看，____是社会大生产

保持统一性与协调性的内在需要。A．分工

协作B．责权一致C．集权管理D．目标统

一【C】

7.8．对组织结构中的集权和分权的关系处理

得越是适中，就越是有利于组织的有效运

行。这是A．计划工作的原理B．组织工作

的原理C．领导的原理D．控制工作的原理

【B】

7.9．集权的致命弱点是A．稳定性差，适应

性弱B．弹性差，适应性弱C．稳定性差，

平衡性弱D．弹性差，平衡性弱【B】

7.10．采用防守型战略的企业，其组织结构

的特点是A．职权相对比较集中，管理宽度

比较宽B．职权相对比较集中，管理宽度比

较窄C．职权相对比较分散，管理宽度比较

宽D．职权相对比较分散，管理宽度比较窄

【B】

7.11．设计和维持有助于有效的集体活动的

组织结构的活动过程是A．计划工作B．领

导工作C．组织工作D．控制工作【C】

8.1．为了克服由于过度分工而导致的工作过

于狭窄的弊端，提出的职位设计思想是

A．工作团队B．职位丰富化C．职位轮换

D．职位扩大化【D】

8.2．激励潜力分数(MPS)的公式是

A．MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重

要性)÷3]×自主性×反馈B．MPS=[(技能

多样性+任务同一性+任务重要性)÷2]×

自主性×反馈C．MPS=[(技能多样性+任务

同一性+任务重要性)÷3]；D．MPS=[(技能

多样性+任务同一性+任务重要性)÷2]【A】

8.3．实现顾客满意的关键是A．产品服务B．产

品质量C．雇员满意D．产品价格【C】

8.4．层次划分主要解决的组织问题是A．横

向结构问题B．纵向结构问题C．横向协调

问题．D．纵向协调问题【B】

8.5．组织结构设计中，划分管理层次的主要

原因是A．组织高层领导的偏好B．法律的

规定C．组织规模D．管理宽度的限制【D】

8.6．组织规模一定条件下，管理宽度和管理

层次呈A．正比B．反比C．相关关系D．没

有关系【B】

8.7．层次较多，分工细致明确，管理严密的

特点属于A．扁平结构B．高耸结构C．格

拉丘纳斯结构D．斯隆模型【B】

8.8．在经营管理层次中战略规划层的时间幅

度一般是A．年度以内B．1～3年C．3～5

年D．5年以上【C】

8.9．为了达到组织结构的有效性，管理层次

应尽可能A．增加B．减少C．不变D．依

具体情况而定【B】

8.10．根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，

管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以A．算术级数增加B．算术级数减少C．几何级数增加D．几何级数减少【C】

8.11．变量依据法所研究的对象是A．高层管

理者B．中层管理者C．基层管理者D．执行管理层管理者【B】

8.12．部门划分主要解决组织的A．纵向结构

问题B．横向结构问题C．纵向协调问题D．横向协调问题【B】

8.13．划分部门最简单的方法是A．按人数划

分B．按产品划分C．按职能划分D．按地区划分【A】

8.14．使用最普遍的部门划分方法是A．按服

务对象划分B．按设备划分C．按职能划分D．按产品划分【C】

8.15．容易导致“隧道视野”的部门划分方

法是A．产品B．地区C．职能D．对象【C】8.16．按地理位置划分部门的目的是A．克服

地理分散性问题B．便于通信联络C．调动地方、区域经营积极性D．配备更多的管理人才【C】

8.17．采用按职能分工实行专业化的管理办

法来代替直线型的全能管理者的组织结构是A．直线——参谋型组织结构B．职能型组织结构C．直线——职能参谋型组织结构D．事业部制组织结构【B】

8.18．职能型组织结构的最大缺点是A．横向

协调差B．不利于培养上层领导C．多头领导D．沟通困难【C】

8.19．在实际工作中，实际上不存在纯粹的

A．职能型组织结构B．直线——职能参谋型组织结构C．直线——参谋型组织结构D．直线型组织结构【A】

8.20．高度集权的直线——参谋型组织结构

的主要缺点是A．多头指挥B．结构复杂C．职责权限不清D．不利于调动下级部门的积极性和主动性【D】

8.21．“集中政策，分散经营的组织结构”属

于A．直线型组织结构B．职能型组织结构C．事业部制组织结构D．矩阵结构【C】8.22．下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”

A．多维立体结构B．矩阵结构C．职能型D．事业部制【D】

8.23．事业部制组织结构中的各事业部实行

A．统一经营，独立核算B．独立经营，单独核算C．独立经营，统一核算D．统一经营，统一核算【B】

8.24．多维立体组织建立的基础是A．事业部

制组织结构B．矩阵结构C．直线一一职能参谋型组织结构D．职能型组织结构【B】8.25．确定合理的管理宽度是组织设计的一

项重要内容，下列哪种说法是正确的?A．管理宽度越窄，越易控制，管理的费用越低B．管理宽度越宽，组织层次越少，管理的费用越高C．不同的管理者、下属素质、工作性质等因素将决定管理宽度D．管理宽度的确定仅取决于管理者的管理能力【C】8.26．某钢铁厂是一家拥有300多亿资产的

巨型企业，在目前钢材多样化和高科技化的市场需求面前，你认为最适宜的组织结构形式是A．直线型组织结构B．职能型组织结构C．事业部制组织结构D．矩阵结构【C】

8.27．最早使用、也是最简单的组织结构类

型是A．职能型组织结构B．直线型组织结构C．直线一参谋型组织结构D．直线一职能参谋型组织结构【B】

8.28．佛光广告公司是一家大型广告公司，

业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑佛光公司的业务要求?A．直线型B．职能型C．矩阵结构D．事业部制【C】

8.29．管理层次少而管理宽度大的组织结构

被称为A．直线型组织结构B．扁平式结构C．职能型组织结构D．事业部制组织结构【B】

8.30．从整体利益出发，对组织实行统一指

挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针的管理层次属于A．作业管理层B．运行管理层C．战术计划层D．战略规划层【D】9.1．指挥权指A．参谋职权B．直线职权C．职

能职权D．直线——参谋职权【B】

9.2．在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问

班子”属于A．个人参谋B．专业参谋C．职权参谋D．职能参谋【B】

9.3．适当限制职能职权，目的在于A．及时

进行沟通B．维护管理者的统一指挥C．有利于协调D．有利于控制【B】

9.4．授权后，授权者对被授权者有A．报告

权B．监督权C．完成任务权D．命令权【B】9.5．下列关于授权的表述正确的是A．授权

相当于代理职务B．授权是部门划分产生的C．授权是分权的延伸D．授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权【D】

9.6．授权的绝对性原则指A．权利不可完全

下授B．权利不可没有约束C．责任不可下授D．责任不可完全下授【C】

9.7．基层决策数目越多，其分权程度____；

反之，上层决策数目越多，其集权程度就

____。A．低,高B．高,高C．高,低D．低,

低【B】

9.8．一般说来，管理层次所拥有的能够确定

集权或分权程度的是A．审批权B．决策权

C．组织权D．计划权【B】

9.9．分权制组织的特点是A．统一经营B．对

下级控制多C．独立核算D．统一核算【C】

9.10．影响分权程序的最重要的因素是A．决

策的重要性B．组织的规模C．组织的历史

D．组织的变动程度【A】

9.11．个人管理与集体管理相比，据美国管

理协会的调查结果显示，在制定决策方面

A．前者更有效B．后者更有效C．两者同

样有效D．两者都无效【A】

9.12．据美国管理协会的调查结果显示，在

涉及权限争执时A．个人管理更有效B．委

员会管理更有效C．个人管理和委员会管理

同样有效D．个人管理和委员会管理都无效

【B】

9.13．去过医院的人也许或多或少对某些医

院内部的管理程序感到有些不适应。你从

大夫那里拿到处方，先到划价口排队划价，

然后到交费日交费。好不容易到你取药时，

得到的答案是其中一种药没有，必须找大

夫改处方。找到大夫后，大夫的做法可能

是把这药划去。你拿着处方再重新排队取

药。你能没有抱怨吗?有人出了以下主意，

从管理角度看，以下四选项中你认为哪一

种不合理?A．对医院的工作流程进行适当

重组，比如将划价与交费窗口合并B．改善

医院内部的信息沟通系统，提高工作效率

C．多建一些医院，让医院之间互相竞争

D．让有经验的大夫来药房工作，然后向在

药房工作的大夫授权【C】

9.14．组织中，实现最基本的信息沟通的途

径是A．计划B．组织C．管理D．职权【D】

9.15．下列选项中，属于集权制组织特点的

是A．中下层可以有日常的决策权限B．中

下层在统一规划下可独立经营C．中下层有

一定的财务支配权D．上级的控制以完成规

定的目标为限【A】

9.16．直线职权、参谋职权、职能职权三者

之间的关系是A．职能职权介于直线职权与

参谋职权之间B．直线职权介于职能职权与

参谋职权之间C．参谋职权介于直线职权与

职能职权之间D．三种职权相互独立，没有

联系【A】

10.1.常用于识别某一特定的变革活动的动

力或阻力的工具是A.力场分析B.标杆超越

法C．六西格玛方法D．业务过程再造【A】

10.2．面向过程的组织变革，主要是打破A．部

门界限B．职能碉堡C．纵向层次D．沟通

障碍【B】

10.3．过程观点的焦点是A．说明组织为顾客

创造价值时是如何工作的B．说明组织为顾

客创造价值时是如何构成的C．说明外部环

境的状况D．说明内部环境的状况【A】

10.4．将输入转化为输出的相互关联和相互

作用的一组活动是指A．系统B．流程C．结

构D．过程【D】

10.5．六西格玛活动最早起源于A．美国福特

公司B．美国通用公司C．美国摩托罗拉公

司D．日本索尼公司【C】

10.6．“百万机会缺陷数”简称A．DPMO；

B．DMPO；C．DPOM；D．OMPO【A】

10.7．六西格玛质量水平是指每百万缺陷机

会中，发生的缺陷数为A．6.4；B．5.5；

C．3.4；D．4.5【C】

10.8．业务过程再造兴起于上世纪A．60年

代B．80年代末C．90年代D．30年代末

【B】

10.9．业务过程再造是以____为中心系统改

造A．过程B．工作C．管理D．效率【A】

10.10．下列表述中不属于业务过程再造特点

的是A．思维模式的彻底改变B．以过程为

中心进行系统改造C．创造性地应用信息技

术D．对企业人员的进一步培养【D】

10.11．下列因素中属于支持变革力量的是

A．对能力的恐惧B．对失业的恐惧C．对

现行行为或结果的奖励D．顾客的要求【D】

10.12．六西格玛管理中，“百万机会缺陷数

(DPMO)”中的“缺陷”指的是A．产品质量

导致顾客不满的情况B．产品价格导致顾客

不满的情况C．产品售后服务导致顾客不满

的情况D．所有导致顾客不满的情况【D】

11.1．人员配备的对象是A．高层次管理人员

B．主管人员C．非主管的一般员工D．全

体人员【D】

11.2．使组织保持战略竞争能力的惟一资源

是A．组织成员B．先进设备C．技术创新

D．高层管理人员【A】

11.3．人员配备要求采取A．开放的系统方法

B．封闭的系统方法C．开放的非系统方法

D．半封闭的系统方法【A】

11.4．管理人员的基本任务是____一种环境，

使身处其间的人们能在组织内一起工作，

以完成预定的使命和目标。A．计划和维持

B．设计和维持C．组织和维持D．营造和

维持【B】

11.5．实现组织目标的关键人物是A．技术人

员B．销售人员C．管理者D．预测人员【C】

11.6．主管人员配备的根据是A．职务的要求

B．领导的意见C．人事部门的建议D．个

人的公关能力【A】

11.7．管理者必须有足够的权力才能担当他

应负的责任，才能实现他的计划，这个权

力很大程度上表现为A．权力的自由度B．权

力的自主程度C．权力的制约程度D．权力

的强制度【B】

11.8．对相应职位上的管理者进行考评的主

要内容是A．职务B．利益C．职责D．职

权【C】

11.9．日本许多企业明文规定培养合格接班

人是晋升的条件之一，这体现了人员配备

的A．用人之长原理B．职务要求明确原理

C．责权利一致原理D．不断培养原理【D】

11.10．在实践中，评价管理者职位最常用的

方法是A．比较法B．职务系数法C．分职

定值法D．时距判定法【A】

11.11．时距判定法是由英国著名管理学家、

心理学家和顾问____提出的。A．爱德华·海

B．迈克尔·哈默C．詹姆斯·钱皮D．埃

利奥特·贾克斯【D】

11.12．适合评价任何一种职位，最有创建和

最有前途的主管人员评价方法为A．职务系

数法B．时距判定法C．四象限法D．比较

法【B】

11.13．贾克斯的方法就是用分析某个职位所

承担的工作来衡量该职位判定问题需要花

费的A．时间长度B．成本费用C．资本D．精

力【A】

11.14．贾克斯研究表明，判定时距越长，则

该职务所要付出的时间A．越少B．越多

C．不变D．无法判断【B】

11.15．人员配备的系统方法是将A．人员配

备与人员的选拔有机地联系成一体B．人员

配备与管理的其他职能有机地联系成一体

C．人员配备与人员的训练和培养有机地联

系成一体D．人员配备与指导和领导控制有

机地联系成一体【B】

11.16．小王在某保险公司已经做了七年，业

绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常

好，去年保险公司将其由一般业务员提升

为业务部经理，请问这符合人员配备中的

哪一原理?A．责权利一致原理B．公开竞争

原理C．不断培养原理D．用人之长原理【D】

11.17．美国管理学家德鲁克的“倘若要所用

的人没有短处，其结果至多只是一个平平

凡凡的组织”这句话诠释了下述哪一原

理?A．职务要求明确原理B．用人之长原理

C．责权利一致原理D.不断培养原理【B】

12.1．成功地履行管理职能最基本的要求是

A．德才兼备B．具有管理能力C．强烈的

管理愿望D．符合革命化、知识化、专业化、

年轻化的要求【C】

12.2．管理人员的综合处理能力，主要体现

在怎样处理组织与外部环境关系和____这

两个问题上。A．组织的发展B．与员工的

关系C．自身的素质D．解决问题的能力【A】

12.3．选择管理者时，除了要看候选人有无

管理能力外，还要考虑他的____和知识结

构。A．人际关系B．身体状况C．个人素

质D．工作业绩【C】

12.4．法约尔认为，管理的每种能力都是以

素质和知识为基础，不属于这些素质和知

识的是A．道德B．智力C．专业知识D．人

际关系【D】

12.5．选拔主管人员的方式，既可以考虑从

内部提升，也可以考虑从部招聘，但无论

从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励

A．首先搞好群众关系B．毛遂自荐C．尽

展所能D．公开竞争【D】

12.6．在实际工作中，组织招聘人员的途径

往往是A．内部提升B．外部招聘C．上级

机关指派D．内部提升和外部招聘相结合

【D】

12.7．____的目的是衡量主管人员领导才能

方面的潜力。A．智力测验B．职业测验C．适

应性测验D．品格测验【D】

12.8．基层管理人员的主要任务是A．监督执

行B．协调执行C．决策控制D．组织控制

【A】

12.9．衡量管理者的最终成果的指标，最好

的方法是A．由上级管理者审定B．由全体

员工审定C．对所有管理者建立文字记录

D．管理者自身协调【C】

12.10．衡量一个人能否被提升的最好依据是

A．个人素质B．人际关系C．在现有职务

中表现的才能高低D．得到上级管理者的器

重【C】

12.11．____是一种管理的方法、计划的方法，

同样也是解决组织、用人领导、控制等管

理工作的关键。A．计划管理B．目标管理

C．组织管理D．人事管理【B】

12.12．用来了解管理者潜在能力的口试方法

为A．创新性口试B．问题式口试C．适应

性H试D．漫谈式口试【D】

12.13．____是指系统的全面管理技能，管理

层次越高对其要求越高。A．技术技能B．人

事技能C．商业技能D．概念技能【D】

12.14．美国管理学家卡茨认为，一个主管人

员至少应具有的三大基本技能是A．技术技

能、人事技能、概念技能B．技术技能、学

习技能、人事技能C．人事技能、学习技能、

概念技能D．概念技能、学习技能、技术技

能【A】

12.15．特别注意培养管理者的自信心和独立

工作能力，而不只是让他们观察和模仿上

级的做法。这一培训方法是指A．讲授B．在

“副职”上培训C．集体讨论D．辅导【D】

12.16．每个主管人员都负有培训其下属的责

任，国外有人将这种责任称为____上的责

任。A．法律B．管理C．道义D．职务【C】

12.17．相对于内部提升而言，外部招聘的优

点是A．可激励组织成员的进取心B．来源

广泛，选择余地大C．便于了解候选人的优

缺点D．易判断被聘人员能否适应应聘岗位

【B】

12.18．王某2000年被企业聘为财务主管，

按规定三年后又转到本企业审计部任主

管。这种职务变化属于A．非主管工作的轮

换B．在主管的职位间轮换C．事先未规定

的职务间轮换D．事先规定的主管职务间提

升【B】

12.19．美国丹尼逊提出的管理人员自我考评

法的考评量度项数是A．6项B．8项C．10

项D．12项【B】

12.20．企业中车间主任应具备的最主要的能

力是A．管理能力B．技术能力C．安全能

力D．会计能力【B】

13.1．根据经验，由指导与领导工作所引发

的才能占下属才能总量的比例大约是

A．60％B．50％C．40％D．20％【C】

13.2．管理的核心问题是A．处理好人际关系

B．明确目标C．正确决策D．完善组织结

构【A】

13.3．合法的权利是A．通过给予别人期望得

到的东西来影响他们的行为能力B．通过惩

罚来影响别人行为的能力C．利用别人对自

己的认同而影响他们行为的能力D．主管人

员利用下属的信任来影响他们的能力【D】

13.4．领导工作的实质就是对个体或群体施

加A．作用B．影响力C．能量D．压力【B】

13.5．使科学、技巧、艺术和人的属性在实

现组织目标过程中有机结合起来的是A．领

导工作B．组织工作C．控制工作D．计划

工作【A】

13.6．在指导与领导工作中，目标协调原理

要求的目标是A．定量目标与组织目标B．长

期目标与短期目标C．个人目标与组织目标

D．员工个人的目标与领导个人的目标【C】

13.7．强调上级主管所发布的命令、指示不

能相互矛盾、抵触，更不能“朝令夕改”

指的是下列哪一项原理?A．直接管理原理

B．统一领导原理C．命令一致原理D．直

接控制原理【C】

13.8．“主管人员越是能够了解下属的需求和

愿望，并给予满足，就越能够调动下属的

积极性，使之能为实现组织的目标作出更

大的贡献”原理属于A．沟通联络原理B．激

励原理C．直接管理原理D．目标协调原理

【B】

13.9．领导性格理论认为，识别有效领导者

的主要因素是A．领导者个人的作风B．领

导者个人的素质C．领导者个人的领导艺术

D．领导者个人的性格特征【D】

13.10．在吉赛利的个性研究中，认为对管理

者成功影响最不重要的是A．才智B．自信

C．性别D．适应性【C】

13.11．领导连续流的提出者是A．利克特B．布

莱克和穆登C．菲德勒D．坦南鲍姆和施米

特【D】

13.12．领导连续流的倡导者认为，一个适宜

的领导方式取决于A．群众水平B．性别

C．环境和个性D．领导者的水平【C】

13.13．利克特的管理模式认为，极有成就的

领导人采取的管理方式一般都是A．商议式

B．集体参与C．利用一命令式D．温和—

—命令式【B】

13.14．在领导行为四分图中，对体制与体谅

之间的关系表述不正确的是A．低度体制，

高度体谅B．高度体制，低度体谅C．高度

体制，中度体谅D．低度体制，低度体谅【C】

13.15．“乡村俱乐部型的管理”指的是A．9.9

型管理B．9.1型管理C．1.1型管理D．1.9

型管理【D】

13.16．将自己的意识以想象力投射在他人身

上，这是A．家长式统治B．移情作用C．沟

通艺术D．授权的艺术【B】

13.17．领导行为四分图的纵轴与横轴分别代

表A．主管人员的权力与非主管人员的权力

B．职位权力与任务结构C．体谅和体制D．民

主领导与专制领导【C】

13.18．为使个体和群体能够自觉自愿而有信

心地为实现组织的既定目标而努力，从而

对组织内每个成员和全体成员的行为进行

引导和施加影响的活动过程属于A．计划工

作B．组织工作C．控制工作D．领导工作

【D】

13.19．“随机制宜理论”的提出者是A．布莱

克B．穆登C．菲德勒D．利克特【C】

14.1．日本学者野中郁次郎等提出的知识创

造理论认为，团队在知识创造过程中所起

到的作用是A．决定性的B．关键性的C．承

上启下的D．无足轻重的【C】

14.2．《第五项修炼》一书的作者是美国著名

管理大师A．彼得·圣吉B．法约尔C．舒

尔茨D．怀特·贝克【A】

14.3．通常是跨职能部门的团队是A．过程改

进团队&工作团队C．自我管理团队D．工

作管理团队【A】

14.4．建立在“员工对工作的负责程度提高，

他们的工作效率也会提高”这一理念上的

团队是指A．工作团队B．过程改进团队

C．自我管理团队D．自我改进团队【A】

14.5．自我管理团队是指直接管理所在过程

或部门的日常运作的员工群体，也被称作

A．自我发展团队B．自发型团队C．自我

执行的工作体系D．高度执行的工作体系

【D】

14.6．团队成员对团队成功机会的态度动荡

不定，协作依然没有成为规范，这属于团

队生命周期的A．形成阶段B．震荡阶段

C．规范阶段D．执行阶段【B】

14.7．帮助一个团队的管理和维护人是A．发

起人B．领导C．管理人D．推进者【D】

14.8．下列选项中，属于团队给个人带来的

好处是A．促进跨职能的沟通理解B．对变

化更灵活的反应C．对业务过程理解的加深

D．运营成本减少【C】

14.9．“对某一特殊过程(如：一个部门、一

条生产线等)负责，成员在一个共同的环境

里协同工作”的团队是A．过程改进团队

B．工作团队C．自我管理团队，D．虚拟团

队【B】

14.10．团队发展所经过的四个阶段依次为

A．震荡、形成、规范、执行B．形成、震

荡、规范、执行C．形成、震荡、执行、规

范D．震荡、形成、执行、规范【B】

14.11．最早采用质量改进团队实施全面质量

管理的企业是A．美国企业B．日本企业

C．德国企业D．英国企业【B】

14.12．团队类型中，直接管理所在过程或部

门的日常运作的员工群体属于A．过程改进

团队B．工作团队C．自我管理团队D．其

他团队【C】

15.1．在人与人之间的沟通过程中，有着重

要意义的是A．内在因素B．外在因素C．生

理因素D．心理因素【D】

15.2．有实验证明，在人与人之间的沟通中，

占有信息量最多的是A．语言B．文字C．声

调D．形体语言【D】

15.3．组织中沟通联络的目的是A．信息分享

B．便于指导C．协调个人与集体利益D．交

流意见【A】

15.4．从管理的角度来看，使新来的人员认

清形势，这项工作更应该由____来做。A．人

事部门B．顶头上司C．行政部门D．最高

层的主管人员【B】

15.5．传统组织内最主要的沟通流向是A．上

向沟通B．下向沟通C．横向沟通D．纵向

沟通【B】

15.6．在一个组织系统中，相当于一个纵向

沟通网络的沟通形态为A．轮式沟通B．环

式沟通C．全通道式沟通D．链式沟通【D】

15.7．对于过于庞大、需要实行分权授权管

理的组织来说，比较行之有效的沟通方法

是A．环式沟通B．Y式沟通C．x式沟通D．链

式沟通【D】

15.8．适用于组织中主管人员工作任务十分

繁重，而又要对组织实行有效控制的沟通

形态是A．X式沟通B．Y式沟通C．轮式沟

通D．链式沟通【B】

15.9．其中只有一个成员是各种信息的汇集

点与传递中心的沟通形态为A．X式沟通

B．Y式沟通C．轮式沟通D．链式沟通【C】

15.10．兼有轮式和链式优点的沟通方式是

A．链式沟通B．轮式沟通C．Y式沟通D．圆

周式沟通【C】

15.11．组织成员的合作气氛浓、平均满意程

度高且差异小的沟通方式是A．链式沟通

B．轮式沟通C．全通道式沟通D．圆周式

沟通【C】

15.12．沟通网络中，解决简单问题时效率最

高的是A．轮式和圆周式B．圆周式和链式

C．链式和全通道式D．轮式和链式【D】

15.13．在美国被称为“葡萄藤”的沟通类型

是A．正式沟通B．非正式沟通C．轮式沟

通D．全通道式沟通【B】

15.14．带有强制性意思的沟通方法是A．发

布指示B．会议形式C．个别交谈D．正式

沟通【A】

15.15．对于目标导向的人来说，宜采取下列

哪种沟通方式?A．书面沟通B．正式沟通

C．非正式沟通D．先书面后语言沟通【C】

15.16．信息的发送者和接收者如果在空间距

离太远、接触机会少，所造成的沟通障碍

属于A．主观障碍B．客观障碍C．沟通方

式上的障碍D．信息扭曲【B】

15.17．对于独家新闻这种由一个人告知所有

其他人的沟通形式属于A．集群连锁B．随

机连锁C．密语连锁D．单线连锁【C】

15.18．沟通网络中，开放式的网络系统是

A．链式B．Y式C．轮式D．全通道式【D】15.19．一个组织若需要创造出一种高昂士气

来实现组织目标时，下述何种沟通方式是一种行之有效的措施?A．链式沟通B．Y式沟通C．轮式沟通D．环式沟通【D】

16.1．在其所著的《企业的人性方面》中提

出x理论一Y理论的科学家是A．麦格雷戈B．弗鲁姆C．赫茨伯格D．波特【A】16.2．X理论是对____的理论概括。A．经济

人假设B．社会人假设C．自我实现人假设D．复杂人假设【A】

16.3．泰罗的管理理论中对人的假设是A．经

济人假设B．社会人假设C．自我实现人假设D．复杂人假设【A】

16.4．职工的工作效率随着上司能满足他们

社会需求的程度而改变。此假设属于A．经济人假设B．社会人假设C．自我实现人假设D．复杂人假设【B】

16.5．管理活动中采用“胡萝b加大棒”的

政策，源于A．“社会人”的假设B．“经济人”的假设C．“复杂人”的假设D．“自我实现人”的假设【B】

16.6．认为“一般人都是勤奋的，如果环境

条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然”，这种观点源于A．麦格雷戈的X理论B．麦格雷戈的Y理论C．麦格雷戈的超Y 理论D．马斯洛的Y理论【B】

16.7．权变理论中对人的假设是A．经济人

B．社会人C．自我实现人D．复杂人【D】16.8．提出需要层次理论的是A．梅奥B．赫

茨伯格C．马斯洛D．泰罗【C】

16.9．双因素理论中的双因素指的是A．人和

物的因素B．信息与环境的因素C．保健因素与激励因素D．自然因素和社会因素【C】16.10．美国心理学家赫茨伯格(F．Herzberg)

认为A．保健因素能直接起激励职工的作用B．保健因素改善后会导致积极的后果C．保健因素能防止职工产生不满的情绪D．激励因素不能产生使职工满足的积极效果【C】16.11．麦克莱兰(D．C．Macfe11and)的研究

表明，对主管人员来说，一般比较强烈的需要是A．安全需要B．权力需要C．社交需要D．成就需要【D】

16.12．弗鲁姆提出的激励理论认为A．激励

力=期望值×效价B．人是社会人C．对一主管人员说，最重要的需求是成就需求D．激励不是一种简单的因果关系【A】16.13．为了激励职工，管理者应当A．一方

面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面降低期望值的概率B．一方面降低职工对某一成果的偏好程度，另一方面提高期望值的概率C．同时提高职工对某一成果的偏好程度和期望值的概率D．同时降低职工对某一成果的偏好程度和期望值的概率【C】

16.14．波特和劳勒在期望理论基础上引申出

了一个实际上更为完善的激励模式，它表明职务工作中的实际成绩A．主要取决于一个人做该项工作的能力B．主要取决于所作的努力C．主要取决于一个人对所做工作的理解力D．在很大程度上受所做的努力的影响【B】

16.15．提出激励强化理论的是美国心理学家

A．斯金纳B．凯利C．梅奥D．梅杰【A】16.16．当一个人的消极行为发生后，使之受

到经济上或名誉上的损失，从而减少这种行为，这是强化类型中的A．积极强化B．消极强化C．惩罚D．消失【C】

16.17．当一个特定的强化能够防止产生个人

所不希望的刺激，如努力工作是为逃避不希望得到的刺激结果等，这是强化类型中的A．积极强化B．消极强化C．惩罚D．消失【B】

16.18．在一定时期撤销对原来可以接受的行

为的强化，将会逐步降低行为出现的频率，以至最终消失，这是强化类型中的A．积极强化B．消极强化C．惩罚D．消失【D】16.19．从归因理论来看，能力属于A．外因、

稳定的、可控的B．内因、稳定的、可控的C．外因、不稳定的、可控的D．内因、不稳定的、可控的【B】

16.20．从归因理论来看，任务难度属于A．外

因、稳定的、不可控的B．内因、不稳定的、可控的C．外因、不稳定的、可控的D．内因、不稳定的、不可控的【A】

16.21．从归因理论来看，机遇属于A．外因、

稳定的、可控的B．内因、稳定的、可控的C．外因、不稳定的、不可控的D．内因、不稳定的、不可控的【C】

16.22．从归因理论来看，努力属于A．外因、

稳定的、可控的B．内因、不稳定的、可控的C．外因、不稳定的、可控的D．内因、不稳定的、不可控的【B】

16.23．管理者采用的激励方法是否有效主要

取决于A．员工的知识结构和个人素质B．能否找到诱导一个人进行工作并较好地完成工作的因素C．人们的觉悟D．B和c【D】16.24．期望理论的提出者是A．泰罗B．赫

茨伯格C．弗鲁姆D．马斯洛【C】

16.25．在下列有关个体行为的理论中，属于

“激励内容”理论的是．A．期望理论B．波

特一劳勒模型理论C．双因素理论D．x理

论一Y理论【C】

16.26．双因素理论的提出者是A．马斯洛B．赫

茨伯格C．麦克莱兰D．弗鲁姆【B】

16.27．曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼

梦》的创作是出于其A．安全的需求B．社

交的需求C．自尊与受人尊敬的需求D．自

我实现的需求【D】

17.1．控制论的创立者是A．香农B．韦伯C．维

纳D．舒尔茨【C】

17.2．按照控制论的观点，控制的基础是A．事

实B．信息C．有效反馈D．有效管理【B】

17.3．控制工作要达到的第二个目的是A．认

识现状B．维持现状C．打破现状D．A和C

【C】

17.4．按纠正措施的环节分类，用于正在进

行的计划执行过程的控制类型是A．现场控

制B．反馈控制C．前馈控制D．直接控制

【A】

17.5．现场控制方法主要适用于A．高层主管

人员B．中层主管人员．C．基层主管人员

D．非主管人员【C】

17.6．按纠正措施的环节划分的三种控制类

型中作为控制工作基础的是A．直接控制

B．现场控制C．前馈控制D．反馈控制【B】

17.7．以分析工作的执行结果为控制重点的

控制工作是A．前馈控制B．间接控制C．反

馈控制D．直接控制【C】

17.8．在广泛使用的反馈控制方法中，最重

要的、又是最困难的是．A．财务报告分析

B．标准成本分析C．质量控制分析D．工

作人员成绩评定【D】

17.9．强调预防作用的控制方法是A．现场控

制B．反馈控制C．前馈控制D．间接控制

【C】

17.10．前馈控制的纠正措施是作用在计划执

行过程的A．输入环节上B．输出环节上

C．系统运行上D．AB和C【A】

17.11．通过预算特别是现金和流动资金预算

来控制财政资金的控制方式为A．反馈控制

B．间接控制C．直接控制D．前馈控制【D】

17.12．根据计划和标准，对比和考核实际结

果，追查出现偏差的原因和责任，然后才

去进行纠正，这种控制是指A．前馈控制

B．现场控制C．直接控制D．间接控制【D】

17.13．直接控制的指导思想认为，合格的管

理者出的差错A．最少B．时多时少C．最

多D．难以判断【A】

17.14．通过提高管理者的素质来进行控制称

为A．前馈控制B．现场控制C．直接控制

D．间接控制【C】

17.15．直接控制的原则是A．主管人员及下

属的质量与控制方式无关B．主管人员及下

属的质量越高，就越不需要直接控制C．主

管人员及下属的质量越低，就越不需要间

接控制D．主管人员及下属的质量越高，就

越不需要间接控制【D】

17.16．建立控制工作系统必须符合A．一线

生产人员的情况及其个性B．主管人员的情

况及其个性C．主管工程技术人员的情况及

其个性D．全部人员的情况及其个性【B】

17.17．计划越是明确、全面、完整，所设计

的控制系统越是能反映这样的计划、控制

工作也就越能有效地为管理者的需要服

务，是指A．反映计划要求原理B．组织适

宜性原理C．控制关键点原理D．例外情况

原理【A】

17.18．控制活动应该A．与计划工作同时进

行B．先于计划工作进行C．在计划工作之

后进行D．与计划工作结合进行【C】

17.19．阐明有效的控制应着重于那些对计划

的完成有着举足轻重的关键问题的原理是

A．反映计划要求的原理B．组织适应性原

理C．控制关键点原理D．例外情况的原理

【C】

17.20．管理者及其下属的素质越高，越能胜

任所承担的职务时通常采用的控制原理是

A．例外情况原理B．控制关键点原理C．组

织适宜性原理D．直接控制原理【D】

17.21．控制工作的首要目的是A．维持现状

B．打破现状C．改革、创新D．修改已有

的计划【A】

17.22．人员的配备工作，属于A．现场控制

B．前馈控制C．反馈控制D．直接控制【B】

17.23．控制工作中采用管理突破的目的是

A．纠正超过计划允许范围的偏差B．解决

组织在长期活动中存在的慢性伺题、增强

组织素质C．解决直接影响组织日常活动的

“急性问题”D．对生产过程平稳性的控制

【B】

17.24．在管理控制中，主管人员对即将出现

的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施

所进行的有效控制是A．反馈控制B．前馈

控制C．间接控制D．直接控制【B】

18.1．在管理控制中使用最广泛的一种控制

方法是A．计划控制B．现场控制C．反馈

控制D．预算控制【D】

18.2．运营预算中最基本和最关键的预算是

A．销售预算B．生产预算C．推销预算D．管

理费用预算【A】

18.3．预算的最大缺陷是A．导致控制过细

B．导致本位主义C．缺乏灵活性D．导致

掩盖效能低下【C】

18.4．实际工作当中可变预算主要是用来控

制A．可变费用成本B．固定费用成本C．短

期费用成本D．长期费用成本【B】

18.5．管理者深入现场的基本作用在于A．直

接控制B．获得下属好感C．获取第一手信

息D．发现实际工作存在的问题【C】

18.6．最古老、最直接的控制方法是A．报告

B．比率分析C．盈亏分析D．深入现场【D】

18.7．直接衡量企业经营成果的尺度是A．营

业利润率B．应收账款周转率C．资本金利

润率D．营业收入利税率【C】

18.8．某木材加工企业2004年营业收入总额

为1000万元，当年共缴纳各项销售税金共

计280万元，实现利润80万元，请问企业

的营业利润率为A．20％B．36％、C．45％

D．50％【B】

18.9．我国从60年代初期开始在国防、水利

等部门推广使用计划评审技术，称之为

A．计划法B．预算法C．控制法D．统筹法

【D】

18.10．、从某种意义上说，PERT属于A．前

馈控制B．反馈控制C．现场控制D．间接

控制【A】

18.11．综合控制首先要解决的问题是A．确

定衡量全部绩效的标准B．确定衡量全部绩

效的方法C．确定控制工作应达到的目标

D．确定综合控制运用的方法【A】

18.12．投资报酬率控制法把利润理解为A．企

业全部活动的归宿点B．企业取得的绝对利

润C．企业运用投资的效果D．企业获得的

最大限度的利润额【C】

18.13．投资报酬率的计算公式可表示为A．投

资报酬率=销售利润率×投资周转率B．投

资报酬率=利润总额／负债总额C．投资报

酬率=(净收益+所得税)／投资总额D．投资

报酬率＝(利润总额／资本金总额)×

100％【A】

18.14．任何单一的绩效指标都难以反映出组

织的绩效全貌，分别从财务、顾客、内部

过程和学习与成长等方面进行全面考虑的

综合控制方法是指A．盈亏分析B．损益分

析C．投资报酬分析D．平衡记分卡【D】

18.15．管理审核的目标是评价A．个别管理

人员的工作质量B．个别管理人员的管理水

平C．整个管理系统的管理质量D．整个管

理系统的经营业绩【C】

18.16．对企业固定资产的购置、扩建、改造、

更新等，在可行性研究的基础上编制的预

算属于A．财务预算B．运营预算C．投资

预算D．生产预算【C】

18.17．某企业生产某产品，固定成本为

160000元，’单位变动成本为10000元，每

台售价为12000元，该产品的盈亏平衡点

是A．14台B．20台C．70台D．80台【D】

18.18．预算年度开始时，将所有还在进行的

管理活动都看作重新开始的预算是A．可变

预算B．零基预算C．生产预算D．管理费

用预算【B】

19.1．支持投资管理、EVA、战略管理的是A．价

值管理系统B．财务管理系统C．人力资源

管理系统D．物流管理系统【A】

19.2．面向供应市场，支持产品和服务的协

同设计、协同供应、供方与组织协同计划

的管理系统是指A．人力资源管理系统B．物

流管理系统C．供应链管理系统D．客户关

系管理系统【C】

19.3．面向消费市场，支持与消费者协同销

售、协同市场、协同服务的信息系统是指

A．人力资源B．物流C．财务D．客户关系

管理【D】

19.4．下列管理信息系统中，主要由中层经

理使用的是A．决策支持系统B．管理信息

系统C．办公自动化系统D．经理信息系统

【B】

19.5．经理信息系统属于组织管理的A．知识

层B．作业层C．管理控制层D．战略策划

层【D】

19.6．作业人员主要使用的信息系统是A．经

理信息系统B．专家系统和知识工作系统

C．管理信息系统D．事务和数据处理系统

【D】

19.7．专业技术人员主要使用的信息系统是

A．经理决策系统B．专家系统和知识工作

系统C．管理信息系统D．事务和数据处理

系统【B】

19.8．第一个被许多组织采用的基于计算机

的管理信息系统是A．管理信息系统B．运

营信息系统C．事务／数据处理系统D．决

策支持系统【C】

19.9．目前最高级的管理信息系统是A．专家

系统B．决策支持系统C．管理信息系统

D．高级经理支持系统【A】

19.10．在无所不在的网络化时代，信息技术

的主要作用是A．提高效率B．实现自动化

C．社会重构D．价值创造【D】

19.11．DW最根本的特点是A．支持高层决策

分析B．物理地存放数据C．软件仿真D．数

据挖掘【B】

19.12．企业内的仓储管理属于A．价值管理

系统B．财务管理系统C．物流管理系统

D．供应链管理系统【C】

19.13．管理信息系统中的决策支持系统的主

要使用者是A．高级管理B．部门经理C．专

业人员D．监控人员【B】

任包括A．管理一个组织B．管理管理者

C．管理工作和员工D．决策E．计划【ABC】

1.2．管理的二重性是指管理的A．科学性B．艺

术性C．自然属性D．社会属性E．实践性

【CD】

1.3．根据管理活动总是在一定生产方式下进

行的，其研究内容包括A．生产力方面B．生

产关系方面C．上层建筑D．经济基础E．社

会关系【ABC】

1.4．学习和研究管理学的一般方法有A．唯

物辩证法B．直观法C．因果法D．系统方

法E．理论联系实际的方法【ADE】

1.5．系统的特性有A．目的性B．交换性C．控

制性D．相互依存性E．开放性【ABCDE】

1.6．管理者在管理活动中是通过承担下列哪

几项工作来实现管理任务的?A．计划B．组

织C．人员配备D．领导E．控制【ABCDE】

1.7．管理的基本特征有A．管理是一种文化

现象和社会现象B．管理的主体是被管理者

C．管理的核心是处理好人际关系D．管理

的任务是让工作的人们用尽可能少的支

出，实现既定的目标E．各层次管理者的基

本职能是不同的【ACD】

1.8．管理学的特点包括A．一般性B．特殊

性C．多科性D．历史性E．实践性【ACDE】

2.1．管理学形成和发展的阶段大致包括A．古

典管理理论B．学习型组织理论C．管理理

论丛林D．人际关系学说和行为科学理论

E．战略管理和全面质量管理【ABCDE】

2.2．泰罗在管理方面的著作主要有A．《计件

工资制》B．《车间管理》C．《科学管理原

理》D．《工业管理与一般管理》E．《管理

的要素》【ABC】

2.3．美国早期科学管理研究工作者哈林

顿·埃默森提出了提高效率的12条原则，

包括A．公平B．条件标准化C．奖励效率

D．注意局部和整体的关系E．严守规章

【ABCDE】

2.4．法约尔认为企业职能包括管理以及A．技

术B．商业C．财务D．核算E．安全【ABCDE】

2.5．法约尔在《工业管理和一般管理》中所

提出管理思想包括A．企业职能不同于管理

职能B．管理教育的必要性和可能性C．管

理的十四原则D．管理要素E．明确的分工

【ABCD】

2.6．以下属于法约尔管理十四原则的有A．分

工B．统一指挥C．公正D．首创精神E．职

权和职责【ABCDE】

2.7．韦伯认为权利的形态有A．权威的权力

B．传统的权力C．超凡的权力D．世俗的

权力E．理性合法的权力【BCE】

2.8．厄威克的十条原则包括A．目标原则B．专

业化原则C．协调原则D．一致性原则E．平

衡原则【ABCDE】

2.9．团体行为介于个体行为和组织行为之

间，主要包括A．团体动力B．信息、交流

C．团体阻力D．团体的心理素质E．团体

及成员的相互关系【ABE】

2.10．狭义的行为科学即组织行为学的内容

有A．个体行为理论B．社会行为理论C．团

体行为理论D．组织行为理论E．经验行为

理论【ACD】

2.11．管理理论丛林包括的主要学派有A．管

理科学学派B．社会技术系统学派C．沟通

中心学派D．经验或案例学派E．权变理论

学派【ABCDE】

2.12．怀特·贝克提出的企业“组织法合力”

包括A．职能规范系统B．职位系统C．沟

通系统D．奖惩制度E．组织规程【ABCDE】

2.13．沟通中心学派的代表人物有A．李维特

B．赫伯特·西蒙C．韦弗D．香农E．纽曼

【ACDE】

2.14．战略管理中企业外部环境的主要特征

包括A．变化B．稳定C．顾客方与生产经

销方力量对比的逆转D．无所不在的竞争

E．买方市场的存在【ACD】

2.15．下面属于小质量观的是A．产品是制造

的有形产品B．改进针对着公司绩效C．质

量被视为经营问题D．协调者是质量经理

E．质量管理培训集中在质量部门【ADE】

2.16．与传统管理模式相比，学习型组织有

所不同，主要表现在A．组织结构扁平化

B．工作方式上讲求团队C．更加集权D．顾

客成为关注焦点E．追求变革的组织文化

【ABDE】

2.17．卓越绩效标准的核心价值观包括A．领

导作用B．以顾客为导向C．灵敏性D．管

理创新E．系统的观点【ABCDE】

2.18．绩效评价所需的数据和信息包括A．销

售额B．员工C．顾客满意D．市场占有率

E．产品和服务质量【ABCDE】

3.1．组织所面临的外部环境可以分为A．一

般环境B．微观环境C．具体环境D．抽象

环境E．特殊环境【AC】

3.2．下列属于企业表层文化的有A．职工风

貌B．规章制度C．产品形象D．厂貌E．厂

旗【ACDE】

3.3．组织具体环境主要包括A．顾客B．分

销商C．供应商D．竞争者E．合作伙伴【ACD】

3.4．供应商影响组织的基本因素是A．质量

B．价格C．交货期D．信誉E．服务【ABC】

3.5．研究表明，一个人的道德发展经历A．前

惯例阶段B．后惯例阶段C．惯例阶段D．原

则阶段E．超惯例阶段【ACD】

3.6．影响管理道德的因素包括A．管理者个

人特征B．组织结构C．组织文化D．道德

问题的强度E．组织规模【ABCD】

3.7．组织的宏观环境包括A．经济环境B．政

治和法律环境C．社会文化环境D．科技环

境E．全球化环境【ABCDE】

4.1．计划工作，就是根据实际情况，提出未

来一定时期内组织所要达到的目标及实现

目标的方法，具体内容包括A．做什么B．何

时做C．何地做D．何人做E．如何做【ABCDE】

4.2．按企业的职能，管理计划可分为A．生

产计划B．劳资计划C．安全计划D．财务

计划E．人员培训计划【ABCDE】

4.3．按计划的内容分类，管理计划可分为

A．专项计划B．综合计划C．生产计划D．供

应计划E．财务计划【AB】

4.4．按计划的表现形式分类，可分为A．目

标B．战略C．政策D．规划E．使命【ABCDE】

4.5．计划工作的原理包括A．限定因素原理

B．许诺原理C．灵活性原理D．改变航道

原理E．权责一致原理【ABCD】

5.1．目标的属性有A．纵向性B．突破性C．多

样性D．时间性E．可考核性【ABCDE】

5.2．企业组织目标的SMART特性是指目标一

定要A．具体明确B．可以测量或度量C．可

以实现D．时间限定E．目标之间相互关联

【ABCDE】

5.3．组织目标的基本层次包括A．环境层B．部

门层C．组织层D．个人层E．专业层【ACD】

5.4．对工商企业来说，通常在以下哪些方面

设立目标A．市场地位B．创新和技术进步

C．生产率D．物质和财力资源E．利润率

【ABCDE】

5.5．目标管理形成的理论基础是A．管理过

程理论B．科学管理理论C．战略管理理论

D．行为科学理论E．全面质量管理理论【BD】

5.6．目标管理的步骤包括A．建立一套完整

的目标体系B．组织实施C．检查D．评价

E．修正【ABCD】

5.7．战略制定是组织战略管理的一个主要环

节，通常包括A．战略分析B．战略设计C．战

略布署D．战略展开E．战略选择【ABCD】

5.8．一般环境分析包括A．政治与法律因素

B．经济因素C．社会文化因素D．技术因

素E．人为因素【ABCD】

5.9．产业环境分析的内容包括A．产业组织

分析B．一般环境分析C．市场细分D．外

部环境分析E．竞争对手分析【ACE】

5.10．波特提出的五种竞争力量包括A．潜在

替代产品的开发B．供应商议价力量C．企

业间竞争D．购买者议价力量E．潜在新竞

争者的进入【ABCDE】

6.1．计划工作的前提条件按范围可以分为

A．外部前提B．定量前提C．定性前提D．内

部前提E．一般前提【AD】

6.2．计划工作的前提条件按控制程度可以分

为A．不可控的B．部分可控的C．可控的

D．失控的E．完全可控的【ABC】

6.3．从决策在管理中的地位和作用看A．决

策是计划工作的核心B．决策是主管人员的

首要工作C．决策是管理的基础D．决策只

是最高层领导的事情E．决策是行为的选择

【ABC】

6.4．按决策中变量之间的关系，决策分为

A．肯定型决策B．非肯定型决策C．风险

型决策D．战略决策E．科学决策【ABC】

6.5．按决策的依据分类，可以分为A．经验

决策B．科学决策C．战略决策D．程序化

决策E．非程序化决策【AB】

6.6．决策有效性标准的代表性观点有A．最

优决策B．满意决策C．合理决策D．理性

决策E．有限理性决策【ABCDE】

6.7．预测的方法有A．外推法B．时间序列

分析法C．因果法D．直观法E．回归分析

法【ABCDE】

6.8．德尔菲法的要点是A．统计归纳B．沟

通反馈意见C．不记名投寄征询意见D．多

次反复意见E．记名投寄征询意见【ABDE】

6.9．下列属于时间序列预测法的有A．单纯

外推法B．移动平均法C．指数滑动平均法

D．周期变动分析法E．回归分析法【ABCD】

6.10．主观决策法的特点包括A．方法灵便，

通用性大B．需要运用较复杂的数学工具

C．特别适合方案的比较和评价D．特别适

合于非常规决策E．容易受决策组织者个人

倾向的影响【ADE】

6.11．最优决策的条件包括A．问题清楚明确

B．目标单一明确C．所有方案已知D．偏

好清楚、一致、稳定E．没有成本时间约束

【ABCDE】

7.1．从组织工作内容来看，组织工作包括了

A．职位设计B．职权设计C．横向设计D．纵向设计E．组织机构的协调【ABCDE】

7.2．各种类型的组织所采用的技术一般分为

A．单件或小批生产技术B．IT技术C．大批量或集中生产技术D．连续流程性生产技术E．机电一体技术【ACD】

7.3．组织的生命周期包括A．诞生B．青年

阶段C．壮年阶段D．成熟阶段E．启蒙阶段【ABCD】

7.4．组织的战略可以划分为以下哪几个层

次?A．整体战略B．局部战略C．事业层战略D．备选层战略E．职能层战略【ACE】7.5．组织工作的特点有A．组织工作是一个

过程B．组织工作是静态的C．组织工作是动态的D．组织工作是与生产力直接相关的E．组织工作要考虑非正式组织的影响【ACE】

8.1．为了克服过度专业化分工所带来的弊

端，职位设计趋向于A．职位扩大化B．职位轮换C．职位丰富化D．工作团队E．职位细分化【ABCD】

8.2．提出职位特征模型的学者有A．阿尔弗

雷德·斯隆B．格莱戈·奥海姆C．安东尼D．格拉丘纳斯E．理查德·哈克曼【BE】8.3．职位的激励潜力分数(MPS)得分越高，

将越能影响人们的A．动机B．绩效C．进取心D．满意感E．归属感【ABD】

8.4．理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆提出

的职位特征模型包括的要素有A．技能多样性B．任务同一性C．任务重要性D．自主性E．反馈【ABCDE】

8.5．组织的下层又称为A．经营管理层B．操

作层C．战略决策层D．执行管理层E．最高经营管理层【BD】

8.6．影响管理宽度的因素包括A．授权B．计

划C．组织的稳定性D．问题的种类E．组织沟通的类型及方法【ABCDE】

8.7．格拉丘纳斯理论区分的三种类型的上下

级关系是A．直接的单一的关系B．平行的关系C．直接的多数关系D．交叉关系E．间接的多数的关系【ACD】

8.8．假设A有B，C，D三个下属，那么在交

叉关系中，下级彼此打交道中则有A．B对C；B．B，C对D；C．D对B；D．C对B；E．B 对C，D【ACD】

8.9．变量依据法中影响管理人员管理宽度的

关键变量有A．职能的相似性B．职能的复杂性C．地区的相似性D．计划的工作量E．协调的工作量【ABCDE】

8.10．按职能划分部门的优点有A．充分发挥

专业职能的作用B．使管理者把注意力集中在基本业务上C．简化了训练工作D．有利于综合管理者的培养E．加强了上层控制手段【ABCE】

8.11．直线一参谋型组织结构适合于A．小型

组织B．现场管理C．跨国公司D．大型组织E．中型组织【AE】

8.12．直线一职能参谋型组织结构结合了下

列哪些组织结构的特点A．直线型B．职能型C．直线一参谋型D．矩阵型E．扁平结构【BC】

9.1．组织内的职权类型有A．直线职权B．直

线一参谋职权C．参谋职权D．职能职权E．直线一职能参谋职权【ACD】

9.2．影响集权与分权的因素主要包括A．决

策的重要性B．组织的规模C．组织的历史D．最高主管的人生观E．组织的变动程度【ABCDE】

9.3．委员会管理的优点包括A．集思广益B．协

调C．防止职权过于集中D．加强沟通E．代表集团利益【ABCDE】

9.4．委员会管理的缺点包括A．耗费时间和

成本高B．妥协与犹豫不决C．职责分离D．一个人或少数人占支配地位E．责任明确，效率较高【ABCD】

9.5．个人管理的优点有A．责任明确B．行

动迅速C．职责分离D．效率较高E．灵活性大【ABD】

9.6．衡量集权与分权程度的标志有A．决策

的目标B．决策的数目C．决策的重要性及其影响面D．决策者的工作风格E．决策审批手续的简繁【BCE】

10.1．变革中抵制或反对的原因主要包括

A．对于不确定性的恐惧B．对于可能失去个人利益的选择C．不认为变革符合组织的最佳利益D．力场分析E．对变革的怀疑【ABC】

10.2．工业经济时代，职能分工原则的优势

在于A．能发挥规模经济效益B．有利于专门知识积累C．有利于同行之间的交流D．有利于专业人才培养E．有利于发挥员工的积极性【ABCD】

10.3．六西格玛管理中的MAIC循环，是指

A．改进B．测量C．管理D．控制E．分析【ABDE】

10.4．六西格玛管理方法蕴含着丰富的思想

内涵，包括A．系统化管理B．持续改进C．以事实为依据D．全员参与E．面向过程的管理【ABCDE】

10.5．对业务流程再造的研究中，最具影响

力的是A．韦伯B．迈克尔·哈默C．康采

恩D．詹姆斯·钱皮E．哈罗德·孔茨【BD】

10.6．管理者所能变革的领域或对象包括

A．结构B．技术C．融资D．人员E．环境

【ABD】

11.1．人员配备的目的是A．实现组织既定目

标B．实现组织战略目标C．营造良好的组

织环境D．保证组织活动正常进行E．配备

合适的人员去充实组织机构中所规定的各

项职务【ADE】

11.2．管理人员在管理过程中所起的重要作

用表现为管理者是A．指挥者B．建筑师

C．集合者D．执行者E．倡导者【ABCD】

11.3．目前国外常用的明确职务的方法有

A．对比法B．比较法C．职务系数法D．时

距判定法E．分类法【BCD】

11.4．职务系数法的采用需A．选择好职务系

数B．确定职务系数的权数与分值C．用数

字表示各种系数D．利用时距长短对时距价

值进行评价E．利用变量对时距进行评价

【ABC】

11.5．“指标图表”个人能力分析法是从____

等方面对各种职务进行评价。A．自主权限

B．教育程度C．所负责或职责大小和范围

D．所要求的技术知识E．所要解决的问题

【CDE】

11.6．人员配备的原理有A．职务要求明确原

理B．责权利一致原理C．公开竞争原理

D．用人之长原理E．不断培养原理【ABCDE】

11.7．评价基层管理职位时可以选择作为职

务系数的项目有A．年龄B．教育程度C．经

验D．智力和体力E．责任和工作条件【BCDE】

12.1．由组织自行选拔管理者时，主要程序

包括A．面谈B．获取参考资料C。举行测

验D．体格检查E．上级主管部门批准

【ABCDE】

12.2．在组织内实施的测验包括A．智力测验

B．熟练和适应性测验C．职业测验D．品

格测验E．素质测验【ABCD】

12.3．选拔管理者的标准是看候选人有无管

理愿望和管理能力，同时也参考其背景情

况即A．个人素质B．家庭背景C．人际关

系D．知识结构E．生活环境【AD】

12.4．管理者考评应符合的要求是A．考评指

标要客观B．考评内容要科学C．考评方法

要可行D．考评时间要适当E．考评结果要

反馈【ACDE】

12.5．管理者考评的方式有A．自我考评B．上

级考评C．群众考评D．同级考评E．等级

考评【ABC】

12.6．考评管理者的口试方法可分为A．问题

式口试B．漫谈式口试C．适应性口试D．案

例式口试E．创新性口试【ABC】

12.7．丹尼逊在自我考评法中设计的8项量

度是A．工作职务、数量B．创造性、独立

性C．工作态度、业务知识D．工作目标、

绩效E．交际能力、表达技巧【ABCE】

12.8．在美国，企业或组织的培训方法着重

在____三方面。A．知识B．工作能力C．工

作技巧D．交际能力E．商务规划【ABC】

12.9．管理者考评方式中的群众考评所指的

“群众”包括A．管理者本人B．被管理者

C．同级管理者D．下级管理者E．上级管

理者【ABCD】

12.10．对管理者进行考评的方法有A．考试

法B．群众评议法C．成绩记录法D．对比

法E．自我考评法【ACDE】

13.1．职位权力可分为A．奖赏权力B．榜样

权力C．专家权力D．强制权力E．合法权

力【ADE】

13.2．吉赛利在《管理才能探索》一书中所

研究的五种激励特征有A．对工作稳定的需

求B．对金钱奖励的需求C．对自我实现的

需求D．对事业成就的需求E．对婚姻家庭

的需求【ABCD】

13.3．利克特的四种管理模式包括A．集体参

与的B．温和一命令式的C．乡村俱乐部式

D．利用～命令式的E．商议式的【ABDE】

13.4．“温和一命令式的”方法具有的特点是

A．用奖赏兼带有某些恐吓及处罚的方法激

励下属B．主要用恐吓和处分，有时也偶尔

用奖励去激励人们C．管理者向下属提出挑

战性目标，并对他们能够达到这些目标表

示出信心D．允许把某些决策权授予下属，

但加以严格的政策控制E．允许一些自下而

上的信息传递，向下属征求一些意见和想

法【ADE】

13.5．布莱克和穆登的管理方格图中设计了

哪些维度?A．对生产的关心B．对文化的关

心C．对战略的关心D．对人的关心E．对

组织结构的关心【AD】

13.6．管理方格图中9.9型管理(战斗集体型

管理)的特点包括A．主管人员非常关心人

B．主管人员极少关心人C．组织中的需要

与个人的需要紧密结合D．主管人员非常关

心生产E．主管人员极少关心生产【ACD】

13.7．管理方格图中1.9型管理的特点包括

A．管理者非常关心生产B．管理者极少或

根本不关心生产C．管理者不关心人D．管

理者很关心人E．管理环境宽松，但协作程

度低【BDE】

13.8．菲德勒的随机制宜的领导理论的结论

包括A．在最有利的情况下，采取以任务为

中心的领导方式，效果要好B．在最有利的

情况下，采取以人为中心的领导方式，效

果要好C．在中间状态下，采取以人为中心

的领导方式，效果要好D．在中间状态下，

采取以任务为中心的领导方式，效果要好

E．在最不利的情况下，采取以任务为中心

的领导方式，效果要好【ACE】

13.9．领导者修养的内容包括A．懂得领导者

知识B．移情作用C．客观性D．自知之明

E．科学的世界观和方法论【ABCD】

13.10.领导者的影响力主要来源于职位权力

与个人权力，其中个人权力包括A．奖赏权

力B．合法权力C．专家权力D．强制权力

E．榜样权力【CE】

13.11．领导工作的原理包括A．指明目标原

理B．目标协调原理C．责权一致原理D．用

人之长原理E．命令一致原理【ABE】

14.1．下列就基本团队相关问题的表述中，

正确的有A．过程改进团队通常是跨职能部

门的B．工作团队是跨职能部门和长期的

C．自发型团队的领导者通常是某工作领域

的负责人D．过程改进团队的领导者通常是

由项目发起人挑选的E．自我管理团队的领

导者很多情况下由成员轮流担当【ACDE】

14.2．团队的最基本类型包括A．过程改进团

队B．工作团队C．自我管理团队D．工作

管理团队E．虚拟团队【ABC】

14.3．组织准备采用工作团队时，应当考虑

有助于团队建设的一些基本要素，包括

A．适宜的技能组合B．明确的沟通渠道C．不

断提高的改进目标D．明确的工作团队结构

和期望值E．经修改的报酬和绩效评估体系

【ABCDE】

14.4．团队形成所需要的外部条件包括A．指

导委员会B．团队结构C．团队领导D．团

队成员E．团队推进者【AE】

14.5．团队发展的主要技巧包括A．团队推进

的技巧B．团队建设的技巧C．团队沟通的

技巧D．团队领导的技巧E．团队激励的技

巧【ABD】

14.6．在团队形成和发展过程中包括两个重

要工作，即A．任务型工作B．维护型工作

C．改进型工作D．管理型工作E．规范型

工作【AB】

14.7．所有团队都适用的规范包括A．准时参

加会议B．至少五分之四的团队成员必须能

够参加会议C．禁止无关的话题D．全员参

与E．将选择当作事实不加质疑地接受

【ABCD】

14.8．推进者通常采取的技巧或行动包括

A．鼓励被动的参与者发言B．帮助解决团

队成员间的冲突C．向领导者或团队成员提

供反馈D．确保基本规则得到遵守E．确保

成员正在倾听或理解他人【ABCDE】

15.1．沟通有三种表现形式，即A．人一人之

间的沟通B．人一机之间的沟通C．机一机

之间的沟通D．上级一下级之间的沟通E．领

导一群众之间的沟通【ABC】

15.2．沟通的作用有A．使组织的人们认清形

势B．使决策更加合理有效C．便于控制

D．明确目标E．稳定员工思想情绪，统一

行动【ABE】

15.3．组织正式沟通的方式包括A．上向沟通

B．下向沟通C．横向沟通D．外向沟通E．跳

跃式沟通【ABCD】

15.4．正式沟通的基本沟通形态A．链式B．环

式C．Y式D．轮式E．全通道式【ABCDE】

15.5．非正式沟通的缺点有A.沟通难于控制

B．传递的信息不确切C．可能导致小圈子

D．容易失真E．层层传递速度慢【ABCD】

15.6．除正式沟通和非正式沟通以外，沟通

方法还包括A．发布命令B．集群连锁C．密

语连锁D．会议制度E．个别交谈【ADE】

15.7．会议的作用表现在A．会议可集思广益

B．会议是与会者在组织中的身份、影响和

地位等所起作用的表现C．通过会议，可以

对每一位与会者产生一种约束力D．通过会

议，能发现人们所未注意到的问题，而认

真地考虑和研究E．会议可使人们了解共同

目标、自己的工作与他人工作的关系，使

之更好地工作，使人们明确自己怎样为组

织作出贡献【ABCDE】

15.8．选择沟通方法要考虑的因素有A．沟通

的性质B．沟通人员的特点C．沟通渠道的

性质D．沟通的途径E．人际关系的协调程

度【ABCE】

15.9．所谓沟通渠道的性质，主要有下列哪

几项?A．速度B．反馈C．选择性D．接收

性E．责任建立【ABCDE】

15.10．非正式沟通的类型有A．集群连锁B．密

语连锁C．单线连锁D．轮式E．环式【ABC】

15.11．沟通的原则包括A．明确的原则B．灵

活的原则C．完整性原则D．使用正式组织

的原则E．使用非正式组织的原则【ACE】

16.1．美国心理学家和行为科学家谢恩归纳

分类了人性的四种假设，即A．“经济人”

假设B．“个性人”假设C．“社会人”假设

D．“复杂人”假设E．“自我实现人”假设

【ACDE】

16.2．以“自我实现人”假设为基础的管理

方式的特征是A．培养职工的归属感和认同

感B．创造条件使人们发挥智慧潜能C．严

格各种法规D．帮助人们实现组织目标和个

人目标E．重视因人而异的管理【BD】

16.3．需要层次理论的内容有A．社交和爱情

需求B．生理需求、安全需求C．文艺、文

化娱乐生活的需求D．自尊与受人尊重的需

求E．自我实现的需求【ABDE】

16.4．麦克莱兰的激励需求理论认为人的基

本需要有A．安全需要B．生存需要C．成

就需要D．权力需要E．社会需要【CDE】

16.5．按照期望理论，影响激励水平高低的

因素有A．某一行动的期望价值B．从事特

定任务的能力C．达到目标的概率D．实际

工作成绩E．实际得到报酬的可能性【AC】

16.6．波特——劳勒模式中，能否取得工作

成就由决定的。A．努力B．从事特定任务

的能力C．人际关系能力D．对任务的理解

力E．管理能力【ABD】

16.7．从波特一劳勒激励模式可以看到A．激

励不是一种简单的因果关系B．领导者应该

仔细评价其报酬结构C．注意内在报酬和外

在报酬D．注意强化与惩罚E．把“努力一

成绩—报酬一满足”等连锁关系整合到管

理系统中去【ABE】

16.8．激励强化理论认为，管理者用来改变

下属行为的强化类型有A．积极强化B．惩

罚C．消极强化D．消失E．奖励【ABCD】

16.9．间歇强化的主要形式包括A．固定间隔

B．可变间隔C．固定比率D．可变比率E．连

续比率【ABCD】

16.10．归因理论认为，人们的行为获得成功

还是遭受失败可以归因于下列要素A．努力

B．能力C．任务难度D．机遇E．体制【ABCD】

16.11．卓有成效的激励应包括的步骤A．确

定欲达到的目标B．确定需要的组织资源

C．洞悉下属的需要D．确定有效的激励因

素E．使组织目标同个人目标达到平衡

【ABCDE】

17.1．控制是一个信息反馈过程，它有两个

前提条件，即A．控制标准B．控制人员C．控

制突破D．控制机构E．控制目标【AD】

17.2．控制工作的基本步骤包括A．拟定标准

B．衡量成效C．纠正偏差D．职责分配E．事

后跟踪【ABC】

17.3．控制工作的目的有A．提高管理水平

B．提高技术水平C．维持现状D．打破现

状E．维持技术水平【CD】

17.4．管理问题中的“急性问题”是指A．不

易被发现、承认和解决的问题B．容易被发

现、承认和解决的问题C．不太经常产生的

问题D．对多数人的工作和利益会产生显而

易见的影响的问题E．经常产生的，可迅速

地、直接地影响组织日常活动的问题【BDE】

17.5．按纠正措施的环节分类，控制工作可

分为A．现场控制B．反馈控制C．前馈控

制D．直接控制E．间接控制【ABC】

17.6．现场控制的有效性取决于管理者的

A．个人作风B．个人素质C．权限和责任

D．指导的表达方式E．下层对指导表达方

式的理解程度【ABDE】

17.7．在组织中应用最广泛的反馈控制方法

包括A．财务报告分析B．标准成本分析

C．质量控制分析D．工作人员成绩评定E．成

本控制分析【ABCD】

17.8．下列属于运用前馈控制的是A．企业根

据现有产品销售不畅的情况，决定改变产

品结构B．猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的

前方C．根据虫情预报，农业公司做好农药

储备D．汽车驾驶员在上坡时，为了保持一

定的车速，提前踩加速器E．瞄准靶心射击

【BCD】

17.9．按控制原因或结果，控制分为A．前馈

控制B．直接控制C．现场控制D．反馈控

制E．间接控制【BE】

17.10．间接控制的方法是建立在哪几项假设

之上的?A．工作成效是可以计量的B．出现

的偏差可以预料并能及时发现C．追查偏差

所需要的时间是有保证的D．人们对工作成

效具有个人责任感E．有关部门或人员将会

采取纠正措施【ABCDE】

17.11．较为可靠的假设是直接控制法合理性

的依据，这些假设是A．合格的主管人员所

犯的错误最少B．管理工作的成效是可以计

量的C．在计量管理工作成效时，管理的概

念、原理和方法是有用的判别标准．D．出

现的偏差可以预料并能及时发现E．管理基

本原理的应用情况是可以评价的【ABCE】

17.12．下列属于控制工作的原理有A．组织

适宜性原理B．控制关键点的原理C．直接

控制原理D．例外情况的原理E．反映计划

要求原理【ABCDE】

17.13．关于运用控制关键点原理，下列说法

是正确的有A．这是由于管理者精力有限

B．管理者要注意各种细节C．管理者要集

中注意主要因素D．选择关键点是一种管理

艺术E．强调要注意那些需要观察的点

【ACDE】

17.14．例外情况的原理要求A．与控制关键

点原理相结合B．只寻找例外情况是不够的

C．只寻找例外情况已经足够了D．管理者

应把注意力集中在一些出现了特别好或特

别坏的情况上E．管理者越是把注意力集中

在例外的情况上，控制工作就越有效

【ABDE】

18.1．确定预算数字可以采用的方法有A．主

观方法B．客观方法C．统计方法D．经验

方法E．工程方法【CDE】

18.2．预算的不足之处有A．容易导致控制过

细B．容易导致本位主义C．容易掩盖效能

低下D．指标不够具体明确E．缺乏灵活性

【ABCE】

18.3．传统的非预算控制方法有A．报告B．深

入现场C．比率分析D．计划E．盈亏分析

【ABCE】

18.4．控制报告的基本要求包括A．适时B．突

出重点C．指出例外情况D．尽量简明扼要

E．费用最低【ABCD】

18.5．评价企业盈利能力的比率指标有A．销

售利润率B．营业收入利润率C．资产负债

率D．流动比率E．成本费用利润率【ABE】

18.6．评价企业偿债能力的指标包括A．营业

收入利润率B．流动比率C．速动比率D．资

产负债率E．销售利润率【BCD】

18.7．分析企业运营能力的指标有A．营业收

入利润率B．流动比率C．应收账款周转率

D．存货周转率E．销售利润率【CD】

18.8．常用的综合控制方法是A．收支预算

B．投资回收率C．损益控制法D．投资报

酬率控制法E．管理审核与经营审核【CDE】

18.9．一般说来，损益控制法主要适用于A．集

权制企业B．分权制企业C．事业部制企业

D．政府部门E．企业的职能管理部门【BC】

18.10．最早提出平衡计分卡概念的是A．弗

鲁姆B．赫茨伯格C．罗伯特·凯普兰D．戴

维·诺顿E．哈里斯伯格【CD】

18.11．最初提出的平衡计分卡是由四套指标

所构成的一个体系，这四套指标分别为

A．财务B．顾客C．内部过程D．愿景和战

略E．学习与成长【ABCE】

19.1．管理信息系统应用领域包括A．价值管

理系统和财务管理系统B．人力资源管理与

知识管理系统C．物流管理系统和企业资源

计划系统D．供应链管理系统E．客户关系

管理系统【ABCDE】

19.2．根据信息系统开发和应用的时间和信

息处理技术水平，可将其分为A．事务／数

据处理系统B．管理信息系统C．决策支持

系统D．高级经理支持系统E．专家系统和

智能信息系统【ABCDE】

19.3．智能技术模仿人类专家至少需要计算

机具备的能力包括A．认识、形成和解决问

题B．解释解决问题的办法C．从经验中学

习D．从实践中学习E．智能分析【ABC】

19.4．管理信息系统的构成要素包括A．人

B．输出、输入设备C．数据存贮设备D．系

统软件和应用软件E．运算、控制与网络通

信设备【ABCDE】

19.5．从信息技术发展进程看，管理信息系

统建立和运行的信息技术平台经历了A．微

机时代B．大型主机时代C．网络化时代

D．智能化时代E．分布式处理时代【ABCE】

19.6．数据仓库的基本分析工具包括A．系统

分析B．系统设计C．数据挖掘D．在线分

析处理E．系统实施【CD】

19.7．信息系统开发的阶段包括A．系统分析

B．系统计划C．系统设计D．系统实施E．系

统评价【ACD】

19.8．要开发一个管理信息系统，需要具备

的基本条件包括A．建立和完善管理体系

B．配备专门人才，培训组织成员C．选用

计算机主机和外围设备D．进行管理方式的

改变E．建立和保持组织的竞争优势【ABC】

1.2．系统

1.3．管理学

2.1．霍桑试验

2.2．管理理论丛林

2.3．全面质量管理

2.4．领导作用

3.1．具体环境

3.2．社会责任

3.3．管理道德

4.1．计划工作

4.2．许诺原理

4.3．灵活性原理

4.4．改变航道原理

4.5．限定因素原理

5.1．目标管理

5.2．制定战略

5.3．核心能力

5.4．战略分析

5.5．使命

5.6．政策

5.7．预算

5.8．规则

5.9．战略

5.10．集中化战略

6.1．预测

6.2．非程序化决策

6.3．德尔菲法

6.4．计量决策法

6.5．决策

6.6．程序化决策

7.1．管理宽度原理

7.2．责权一致原理

7.3．集权与分权相结合原理

7.4．稳定性与适应性相结合原理

7.5．组织结构

7.6．简述分工协作原理。

8.1．“安东尼结构”

8.2．管理宽度

8.3．部门

8.4．隧道视野

8.5．事业部组织结构

8.6．职位设计

9.1．直线职权

9.2．职能职权

9.3．组织中的职权分裂

9.4．个人管理

9.5．委员会管理

9.6．参谋职权

9.7．员工活性化

10.1．组织变革

10.2．业务过程再造

11.1．人员配备

11.2．职务要求明确原理

11.3．责权利一致原理

11.4．不断培养原理

11.5．公开竞争原理

12.1．自我考评

12.2．成绩记录法

12.3．人才生命周期

12.4．职务轮换

12.5．临时性提升

13.1．指明目标原理

13.2．目标协调原理

13.3．直接管理原理

13.4．命令一致原理

13.5．沟通原理

13.6．领导连续流

13.7．“利用的一命令的”方法

13.8．商议式的管理方法

13.9．9.9型管理

13.10．9.1型管理

14.1.过程改进团队

14.2．团队

15.1．指示

15.2．个别交谈

15.3．沟通人员

15.4．正式沟通

16.1．激励

16.2．保健因素

16.3．激励因素

16.4．期望理论

16.5．强化

16.6．积极强化

17.1．信息反馈

17.2．控制工作

17.3．管理突破

17.4．反馈控制

17.5．组织适宜性原理

17.6．控制关键点原理

17.7．例外情况原理

18.1．预算

18.2．财务预算

18.3．流动比率

18.4．速动比率

18.5．计划评审技术

18.6．损益控制法

18.7．投资报酬率控制法

18.8．盈亏分析

18.9．运营预算

19.1.系统分析

19.2．管理信息系统

划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

1.2．系统是指由相互作用和相互依赖的若干

组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

1.3．管理学是一门系统地研究管理过程的普

遍规律、基本原理和一般方法的科学。2.1．1924—1932年间，美国国家研究委员会

和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。

2.2．第二次世界大战之后，出现了很多从不

同角度研究管理问题的流派，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。

2.3．全面质量管理是指一个组织以质量为中

心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

2.4．领导作用就是要在组织中形成一种“上

下同欲”的状态，创造一个让员工为实现

组织目标充分发挥作用的积极的内部环

境。

3.1。具体环境，往往称为产业环境或者行业

环境，是指那些对管理者的决策和行动产

生直接影响并与实现组织目标直接相关的

要素。

3.2．社会责任是指组织在遵守、维护和改善

社会秩序、保护增加社会福利等方面所承

担的职责和义务。

3.3．管理道德指规定行为是非的惯例或原

则。组织活动本身及其结果往往对社会造

成很大的影响。

4.1．计划工作是指制定计划，就是根据组织

内外部的实际情况，权衡客观需要的主观

可能，通过科学地预测，提出在未来一定

时期内组织所要达到的目标以及实现目标

的方法。

4.2．许诺原理是指任何一项计划都是对完成

某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需

的时间越长，因而实现目标的可能性就越

小。

4.3．灵活性原理是指计划工作中体现的灵活

性越大，则由于未来意外事件引起的损失

的危险性就越小。

4.4．改变航道原理是指计划工作为将来承诺

得越多，管理者定期地检查现状和预期前

景，以及为保证所要达到的目标而重新制

订计划就越重要。

4.5．限定因素原理是指在计划工作中，越是

能够了解和找到对达到所要求目标起限制

性和决定性作用的因素，就越是能准确地、

客观地选择可行方案。

5.1．目标管理是让组织的管理人员和员工亲

自参加目标的制定，在工作中实行“自我

控制”并努力完成目标的一种管理制度或

方法。

5.2．制定战略是指直接改变企业相对于竞争

对手的实力为目的的项目活动。

5.3．核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能

力，是企业获得竞争优势的关键。

5.4．战略分析就是要理清企业外部的机会和

威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服

劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打

下良好基础。

5.5．使命是社会对该组织的基本要求，各种

有组织的集体活动，都应当有一个使命。

使命表明组织是干什么的，应该干什么。

5.6．政策是组织在决策或处理问题时用来指

导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

5.7．预算作为一种计划，是以数字表示预期

结果的一种报告书。它也可称之为“数字

化”的计划。

5.8．规则是针对具体场合和具体情况允许或

不允许采取某种特定行动的规定。

5.9．战略是为了回答使命和目标而对发展方

向、行动方针，以及资源配置等提出的总

体规划。

5.10．集中化战略是主攻某个特殊的细分市

场或某一种特殊的产品。这一战略依据的

前提是：企业业务的专一化能够以更高的

效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象

服务，从而在某一方面或某一点上超过那

些有较宽业务范围的竞争对手。

6.1．预测是指对未来环境所做出的估计，它

以过去为基础推测未来，以昨天为依据估

算今后，以已知预计未知。

6.2．非程序化决策指有些问题在过去尚未发

生过，或因为确切的性质和结构尚捉摸不

定或很复杂，或因为其十分重要而需要用

“现裁现做”的方式加以处理。非程序化

决策又被称为“结构不良”的决策。

6.3．德尔菲法在我国习惯称为“专家预测

法”。美国兰德公司在50年代初与道格拉

斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使

得收集专家的意见更为可靠。

6.4．计量决策方法亦指决策的“硬技术”，

是建立在数学工具基础上的决策方法，它

的核心是把决策的变量与变量、变量与目

标之间的关系用数学式表示出来，即建立

数学模型。

6.5．决策是为达到一定的目标，从两个以上

的可行方案中选择一个合理方案的分析判

断过程。换言之，决策是决策者经过各种

考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎

么做所作的决定。

6.6．程序化决策是指决策可以程序化到呈现

出重复和例行的状态，可以程序化到制定

出一套处理这些决策的固定程序，以致每

当它出现时，不需要再进行重复处理。通

常又将程序化决策称为“结构良好”的决

策。

7.1．管理宽度原理是指组织中管理者监督管

辖其直接下属的人数越是适当，就越是能

够保证组织的有效运行。

7.2．责权一致原理是指在组织结构设计中，

职位的职权和职责越是对等一致，组织结

构就越是有效。

7.3．集权与分权相结合原理是指对组织结构

中的职权的集权与分权的关系，处理得越

是适中，就越是有利于组织的有效运行。

7.4．稳定性与适应性相结合原理是指越是能

在组织结构的稳定性与适应性之间取得平

衡，就越能保证组织的正常运行。

7.5．组织结构是组织中划分、组合和协调人

们的活动和任务的一种正式的框架，表现

为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚

集状态、联系方式和相互关系。

7.6．分工协作原理，是指组织结构越能反映

为实现组织目标所必要的各项任务和工作

分工，以及相互间的协调，组织机构就越

是精干、高效。分工协调原理规定了组织

结构中管理层次的分工、部门的分工、职

权的分工。管理层次的分工，即分级管理。

组织层次一般分上、中、下三层，每一管

理层次都有相对应的责权，每一管理层次

均有相应才能的人与之适应。管理层次须

分明。部门的分工，即部门划分。划分部

门是为了把整体任务分散化，是为了有效

地完成组织目标。因此，部门划分应该是

有利于目标的完成，有利于部门间的协调。

职权的分工，组织结构中有三种职权类型：

直线职权、参谋职权、职能职权。

8.1．“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提

出的一种经营管理层次结构。该结构把经

营管理分成三个层次：战略规划层，战术

计划层和运行管理层。

8.2．管理宽度又称管理幅度，是指管理者有

效地监督、管理其直接下属的人数。确定

管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依

据所处的条件而定。

8.3．部门是指组织中管理者为完成规定的任

务有权管辖的一个特殊的领域。

8.4．“隧道视野(tunne1vision)”现象是指

由于各职能部门专业化，使职能部门的专

业人员除了本部门外，其余什么都不顾，

就如同过隧道一样，除了本身领域外，其

他什么都看不见。

8.5．事业部制组织结构又称为“斯隆模型”。

这种组织结构实行集中领导下的分权管

理，在这种制度中，企业按产品、地区或

经营部门分别成立若干个事业部，各事业

部实行单独经营、单独核算。企业高层管

理者保持人事决策、财务控制以及监督等

大权，并利用利润等指标对事业部进行控

制。事业部的经理根据企业最高领导的指

示进行工作。事业部适合大型的或跨国的

企业公司。

8.6．职位设计就是将若干工作任务组合起来

构成一项完整的职位。现实中有些职位是

常规性的、经常重复的，有些则是非常规

性的。

9.1．直线职权是某项职位或某部门所拥有的

包括作出决策、发布命令等的权力，也就

是通常所说的指挥权。

9.2．职能职权是某职位或某部门所拥有的原

属于直线管理者的那部分权力，大部分是

由业务或参谋部门的负责人来行使的。

9.3．当解决一个问题或做出一项决策必须汇

总两个或更多的管理者的职权才能实现

时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。

9.4．个人管理又叫个人负责制，指的是整个

组织中的最高决策权集中在一个人的手

里，由他对整个组织负责。

9.5．委员会管理是指组织中的最高决策权交

给两位以上的管理者，即把权力分散到一

个集体中去。

9.6．参谋职权是某项职位或部门所拥有的辅

助性职权，包括提供咨询、建议等。

9.7．活性化是员工参与的一种高级形式，它

意味着这样一种状态，在这种状态下员工

在规定的限度内拥有做出决定和采取行动

的知识、技能、职权以及意愿，同时，他

们对自己行动的后果以及对企业的成功又

有着高度的责任感。

10.1．组织变革指组织面对外部环境和内部

条件的变化而进行改革和适应的过程。

10.2．业务过程再造是指为了在诸如成本、

质量、服务和速度这些关键的绩效指标方

面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的

根本的再思考和激进的再设计。

11.1．人员配备通常称为人力资源管理(HRM)

是对组织中全体人员的配备，它既包括管

理者的配备，也包括非管理者的配备。

11.2．职务要求明确原理，是指对主管职务

及其相应人员的要求越是明确，培训和评

价管理者的方法越是完善，管理者工作的

质量也就越有保证。

11.3．责权利一致原理是指组织越是想要尽

快地保证目标的实现，就越是要使管理者

的责权利相一致。

11.4．不断培养原理是指任何一个组织，越

是想要使其管理者能胜任其所承担的职

务，就越是需要他们去不断地接受培训和

进行自我培养。

11.5．公开竞争原理是指组织越是想要提高

管理水平，就越是要在主管职务的接班人

之间鼓励公开竞争。

12.1．自我考评是指管理者根据组织的要求

定期对自己的工作情况进行评价。

12.2．成绩记录法是一种以管理者的工作成

绩记录为基础的考评方法。

12.3．人才生命周期是指一个人才在组织内

的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶

段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。

12.4．职务轮换是使各级管理者在不同的部

门的不同主管位置或非主管位置上轮流工

作，以使其全面了解整个组织的不同工作

内容，得到各种不同的经验，为其今后在

较高层次上任职打好基础。

12.5．临时性提升是指当某个管理者因某些

原因，而出现职务空缺时，组织指定某个

下级管理者为代理人。

13.1．指明目标原理是指领导工作越作是能

使全体人员明确理解组织的目标，则人们

为实现组织目标所作的贡献就会越大。

13.2．目标协调原理是指个人目标与组织目

标能取得协调一致，人们的行为就会趋向

统一，从而为实现组织目标所取得的效率

就会越高，效果就会越好。

13.3．直接管理原理是指管理者同下级的直

接接触越多，所掌握的各种情况就会越准

确，领导工作从而就会更加有效。

13.4．命令一致原理是指管理者在实现目标

过程中下达的各种命令越是一致，个人在

执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领

导双方对最终成果的责任感也就越大。

13.5．沟通原理是指管理者与下属之间越是

有效地、准确地、及时地沟通，整个组织

就越会成为一个真正的整体。

13.6．领导连续流是美国的坦南鲍姆和施米

特提出的，他们认为领导方式有各式各样，

包括从主要以领导人为中心的直到以下属

为中心的一系列领导方式，这些方式依领

导把权力授予下属的大小程度而不同。

13.7．“利用的一命令的”方法是利克特的四

种管理模式中的一种。管理者发布指示，

决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，

有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上

而下地传达信息，把决策权局限于最高层，

还表现有其他各种类似的特点。

13.8．商议式的管理方法是利克特的四种管

理方法中的一种。管理者在做决策时征求、

接受和采用下属的建议；试图去酌情利用

下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼作

处罚的办法让职工参与管理。

13.9．9.9型管理是管理方格图中的基本极端

类型之一，也叫“战斗集体型管理”，指管

理者无论对人员还是对生产都表现出最大

可能的关心。他们把组织的需要与个人的

需要紧密地结合起来，是真正的“集体的

主管者”。

13.10．9.1型管理是管理方格图中的基本极

端类型之一，也叫“独裁的、重任务型的

管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率

的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，

他们的领导方式是极端专断的。

14.1.改进团队是指改进或开发某个具体业

务过程的项目团队。这类团队通常是跨职

能部门，将来自不同部门、具备与改进过

程相关的不同技能的人集合在一起。过程

改进团队可由一名管理者充当发起人，由

他授权组建团队，并确保该团队获得适当

的资源和组织支持。

14.2．团队是指完成相互依存的任务，实现

共同使命的一群人。

15.1．指示作为一个领导的方法，可理解为

是上级的指令，具有强制性。它要求在一

定的环境下执行任务或停止工作，并使指

示内容和实现组织目标密切关联，以及明

确上下级之间的关系是直接指挥的关系。

15.2．个别交谈就是指领导者用正式或非正

式的形式，在组织内外，同下属或同级人

员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中

存在问题和缺陷提出自己的看法，对别人

或对别的上级，包括对主管人员自己的意

见。这种形式大部分都是建立在相互信任

的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切

感。

15.3．沟通人员是指信息发出者、接收者、

中间传达者(媒体)，以及他们的上级主管

人员。这些人的特点，对于沟通方法的选

择也有密切的关系。

15.4．正式沟通一般指在组织系统内，依据

组织明文规定的原则进行的信息传递与交

流。

16.1．管理学中的激励，是指管理者通过设

置需要，促进、诱导下级形成动机，并引

导行为指向目标的活动过程。

16.2．赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本

组织的政策和管理、监督、工作条件、人

际关系、薪金、地位、职业安定以及个人

生活所需等等，如果得到后则没有不满，

得不到则产生不满，他把这类因素统称为

“保健因素”。

16.3．人们对诸如成就，赏识(认可)，艰巨

的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，

如果得到则感到满意，得不到则没有不满。

赫茨伯格把这一类统称为“激励因素”。

16.4．期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出

的。期望理论基本观点是：人们在预期他

们的行动将会有助于达到某个目标的情况

下，才会被激励起来去做某些事情以达到

这个目标。

16.5．强化是心理学术语，是指通过不断改

变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消

失某种行为的过程。

16.6．积极强化是指在积极行为发生以后，

立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行

为。在这种刺激作用下，个体感到对他有

利，从而增加以后的行为反应频率。

17.1．信息反馈是指由控制系统把信息输送

出去，又把其作用结果返送回来，并对信

息的再输出发生影响，起到控制的作用，

以达到预定的目的。信息反馈的本质特征

就是根据历史的情况去控制和调整未来的

行为。

17.2．控制工作是指管理者根据事先确定的

标准、或根据组织内外环境的变化和组织

的发展需要重新拟订的标准，对下属的工

作成效进行测量、评价和采取相应纠正措

施的过程。

17.3．管理突破是指通过解决组织的慢性问

题，增强组织素质的有组织的活动过程。

17.4．反馈控制主要是分析工作的执行结果，

将它与控制标准相比较，发现已经发生或

即将出现的偏差，分析其原因和对未来的

可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，

以防止偏差继续发生或防止其今后再度发

生。

17.5．组织适宜性原理是指组织机构越是明

确、全面和完整，设计的控制技术越是能

反映组织机构中的岗位职责，也就越有利

于纠正偏离计划的误差。

17.6．控制关键点原理是指管理者越是尽可

能选择计划的关键点作为控制标准，控制

工作就越有效。

17.7．例外情况原理是指管理者越是把注意

力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

18.1．预算就是用数字编制未来某一个时期

的计划，也就是用财务数字(例如在财务预

算和投资预算中)或非财务数字(例如在生

产预算中)来表明预期的结果。

18.2．财务预算是指企业在计划期内反映有

关预计现金收支、经营成果和财务状况的

预算。它主要包括“现金预算”、“预计收

益表”和“预计资产负债表”。

18.3．流动比率是指流动资产与流动负债的

比率，它用以衡量企业流动资产在短期债

务到期以前，可以变为现金用于偿还流动

负债的能力，即短期偿债能力。

18.4．速动比率是指企业速动资产与流动负

债的比率。速动比率是一个比流动比率更

为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，

反映企业流动资产中可以立即用于偿付流

动负债的能力。

18.5．计划评审技术缩写为PERT，是把工程

项目当作一个系统，用网络图或表格或矩

阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互

关系，以时间为中心，找出从开工到完工

所需时间最长的关键线路，并围绕关键线

路对系统进行统筹规划、合理安排以及对

各项工作的完成进度进行严密控制，以达

到用最少的时间和资源消耗来完成系统预

定目标的一种计划与控制方法。

18.6．损益控制法是根据一个组织(企业)的

损益表，对其经营和管理成效进行综合控

制的方法。

18.7．投资报酬率控制法是以投资额和利润

额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量

整个企业或企业内部某一部门的绩效。

18.8．所谓盈亏分析，就是根据销售量、成

本和利润三者之间的相互依赖关系，对企

业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分

析的一种方法，又称“量本利”分析。

18.9．运营预算是指企业日常发生的各项基

本活动的预算。它主要包括销售预算、生

产预算、直接材料采购预算、直接人工预

算、制造费用预算、单位生产成本预算、

推销及管理费用预算等。

19.1.系统分析是在明确管理目标的基础上，

分析管理系统，决定管理信息系统目标及

需要的过程。其中核心问题是决策系统分

析，识别管理者决策所需要的信息。

19.2．管理信息系统就是服务于管理领域的

信息系统。它是一种由管理者计划和设计

的，用来为他们提供所需要专门信息，以

有效地履行管理职能的信息系统。

艺术?

1.2．简述掌握管理的两重性的重要意义。

1.3．简述管理学的研究内容与范围。

1.4．简述系统的观点。

2.1．科学管理理论的要点有哪些?

2.2．简述理想行政组织体系的特点。

2.3．简述管理过程学派的基本观点。

2.4．简述学习型组织的特点。

2.5．简述卓越绩效标准的核心价值观。

2.6．按照卓越绩效模式的要求，组织领导履

行的职责有哪些?

2.7．什么是战略管理?简要说明其特点。

2.8．霍桑试验的结论包括哪几个要点?

3.1.举例说明组织环境的类型。

3.2．简述企业社会责任的主要内容。

4.1．简述计划工作的原理。

4.2．简述灵活运用原理的限制条件。

4.3．简述计划工作的基本特征。

4.4．简要说明管理中计划工作的意义。

5.1．简述组织目标的三个基本层次。

5.2．简述组织目标的激励作用。

5.3．简述目标的作用。

5.4．简述目标管理的过程。

5.5．简述竞争对手分析的四个方面。

5.6．简述企业核心能力的表现。

5.7．目标管理的局限性体现在哪几个方面?

6.1．简述预测的作用。

6.2．简述预测的步骤。

6.3．简述正确决策的特征。

6.4．简述决策有效性的标准。

7.1.简述组织工作的原理。

7.2．简要分析影响组织结构选择的主要因

素。

7.3．试论述组织工作的内容。

8.1．简述专业化分工的优缺点。

8.2．简述部门划分的方法。

8.3．简述部门划分的原则。

8.4．简述直线型组织结构的特点及其优缺

点。

8.5．简述职能型组织结构的优缺点。

8.6．简述直线一参谋型组织结构的优缺点。

8.7．简述矩阵型组织结构的优缺点。

8.8．简要说明组织结构中扁平结构的优缺

点。

9.1．如何处理直线职权、参谋职权和职能职

权三者之间的关系?

9.2．简述授权的步骤。

9.3．简述影响集权与分权的因素。

9.4．简述实现员工活性化的途径。

9.5．简述正确利用委员会应重视的问题。9.6．为了实现组织目标，授权是管理者所面

临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。

10.1．简述组织变革的原因。

10.2．简述减少组织变革阻力的方法。

10.3．简述领导者在变革中的作用。

10.4．简述六西格玛管理目标的“六步法”。

10.5．组织变革三阶段

10.6．简述组织管理者所能变革的主要领域。

10.7．简述“六西格玛管理”的实质及管理

思想。

10.8．请举例分析组织变革的重要性。

11.1．简述职务要求明确原理。

11.2．简述用人之长原理。

11.3．简述“指标图表”个人能力分析法。

11.4．人员配备包括哪些具体原理?

12.1．简述选聘管理者的条件。

12.2．简述法约尔的管理者的能力观。

12.3．简述做好管理者选聘工作应注意的问

题。

12.4．简述管理者考评的必要性。

12.5．简述管理者考评方法的演变过程。

13.1．简述领导工作的实质。

13.2．简述领导者和管理者的区别。

13.3．简述领导工作的作用。

13.4．简述菲德勒权变理论的内容和结论。

14.1．简述团队活动给组织带来的好处。14.2．简述团队活动给个人带来的好处。14.3．简述团队建设的技巧。

14.4．简述任务型工作的主要内容。

14.5．简述团队发起人和团队领导者的职责。

15.1．简述沟通的概念及三个含义。

15.2．完整的沟通过程包括哪些环节?

15.3．简述人与人之间沟通的特殊性。

15.4．简述正式沟通的优缺点。

15.5．列表比较五种沟通形态。

15.6．简述非正式沟通的优缺点。

15.7．简述有效沟通的要求。

15.8．简述非正式沟通的含义及类型。

16.1．简述基于“经济人”、“社会人”假设

所引出的管理方式。

16.2．筒述激励理论的基本种类。

16.3．管理者在应用强化手段改造行为时应

遵循哪些原则?

16.4．如何使工作内容丰富化?

17.1．简述管理突破的步骤。

17.2．简述实行有效的前馈控制的前提条件。

17.3．为什么间接控制方法的假设有时不能

成立?

17.4．简述直接控制的优点。

17.5．简述控制工作的要求。

18.1．简述企业经营活动分析中常用的比率。

18.2．简述计划评审技术的特点。

18.3．简述计划评审技术的优点。

18.4．简述计划评审技术的局限性。

18.5．简述管理审核与经营审核的关系。18.6．简述平衡计分卡模型的特点。

18.7．简述预算的三种基本类型。

19.1．简述管理信息系统的类型及其决策支

持水平。

19.2．简述信息处理新技术。

19.3．系统开发成功要解决的关键问题有哪

些?

艺术?答：科学是系统化的知识，科学的方

法应能通过对事物的观察而对事物的本质

做出判定，并通过继续不断的观察而对这

些本质的确切性进行检验。20世纪以来，

管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之

有效的管理方法。尽管与自然科学相比，

它还不够精确，但管理已成为一门科学是

毋庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调

管理的实践性。艺术是指达到某种预期效

果的有效方法或者“诀窍”。像其他所有技

艺一样，管理工作也要利用系统化知识，

根据实际情况加以运用，以获得预期效果。

也就是说，管理者在管理实践中，既要运

用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一

种有用的解决方法来高效地实现目标。没

有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管

理艺术是以对它所依据的管理理论的理解

为基础的。因此，管理既是一门科学，又

是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。

1.2．简述掌握管理的两重性的重要意义。答：

(1)认真总结我国在管理理论与实践上正

反两方面的经验教训，更好地发挥社会主

义制度的优越性。(2)注意学习引进国外对

我们有益的管理理论、技术和方法。(3)要

结合实际，随机制宜地学习与运用。

1.3．简述管理学研究的内容与范围。答：(1)

根据管理活动总是在一定社会生产方式下

进行的，其研究内容可以分为三个方面：

①生产力方面。②生产关系方面。③上层

建筑。(2)从历史的角度研究管理实践，管

理思想及管理理论的形成与演变过程。(3)

从管理者的基本职能或工作出发来系统研

究管理活动的原理、规律和方法。以上是

管理学研究内容和范围的三个层次。

1.4．简述系统的观点。答：(1)整体观点；

(2)“开放性”与“封闭性”；(3)封闭则消

亡的观点；(4)模糊分界的观点；(5)保持

“体内动态平衡”的观点；(6)信息反馈观

点；(7)分级观点；(8)不断分化与完善的

观点；(9)等效观点。

2.1．科学管理理论的要点有哪些?答：(1)科

学管理的中心问题是提高劳动生产率。(2)

为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第

一流的工人”。(3)要使工人掌握标准化的

操作方法，使用标准化的工具，机器和材

料，并使作业环境标准化。(4)实行有差别

的计件工资制。(5)工人和雇主双方都必须

来一次“心理革命”。(6)把计划职能同执

行职能分开，变原来的经验工作方法为科

学工作方法。(7)实行职能工长制。(8)在

管理控制上实行例外原则。

2.2．简述理想行政组织体系的特点。答：(1)

明确的分工。(2)自上而下的等级系统。(3)

人员的考评和教育。(4)职业管理人员。(5)

遵守规则和纪律。(6)组织中人员之间的关

系完全以理性准则为指导。

2.3．简述管理过程学派的基本观点。答：(1)

管理是一个过程，即让别人同自己去实现

既定目标的过程；(2)管理过程的职能有五

个，即计划工作、组织工作、人员配备、

指挥和控制；(3)管理职能具有普遍性，即

各级管理人员都执行着管理职能，但侧重

点则因管理级别的不同而异；(4)管理应具

有灵活性，要因地制宜灵活应用。

2.4．简述学习型组织的特点。答：(1)讲求

战略；(2)有领导远见；(3)扁平的组织结

构；(4)员工活性化；(5)信息在组织内分

享；(6)有强的组织文化。

2.5．简述卓越绩效标准的核心价值观。答：

(1)领导作用；(2)以顾客为导向；(3)有组

织的和个人的学习；(4)尊重员工和合作伙

伴；(5)灵敏性；(6)关注未来；(7)管理创

新；(8)基于事实的管理；(9)公共责任与

公民义务；(10)重在结果和创造价值；(11)

系统观点。

2.6．按照卓越绩效模式的要求，组织领导履

行的职责有哪些?答：(1)创建以顾客为中

心的价值观，明确使命和存在的价值；(2)

制定发展战略、方针目标、体系和方法，

指导组织活动，并引导组织长远发展；(3)

调动、激励员工的积极性，全员参与、改

进、学习和创新；(4)以自己的道德行为和

个人魅力起到典范作用，形成领导的权威

和员工的忠诚，克服困难实现目标。

2.7．什么是战略管理?简要说明其特点。答：

战略管理是组织制定和实施战略的活动过

程，其核心问题是确保组织的自身条件与

外部环境相适应，求得组织长期稳定的发

展。战略管理与企业的常规管理或运营层

次的管理相比，具有以下特点：(1)系统性；

(2)长远预见性；(3)对外抗争性；(4)灵活

应变性。

2.8．霍桑试验的结论包括哪几个要点?答：

(1)职工是“社会人”。(2)企业中存在着“非

正式组织”。(3)新型的领导能力在于提高

职工的满足度。(4)存在着霍桑效应。

3.1.举例说明组织环境的类型。答：(1)简单

和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料

生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定

性很低的环境中。(2)复杂和稳定的环境。

这种环境的不确定程度随着所面临环境要

素的增加而升高，如医院、大学、保险公

司和汽车制造商就处于这种环境之中。(3)

简单和动态的环境。因为环境中某些要素

发生动荡变化，使得环境的不确定性明显

升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加

工企业就处于这种环境中。(4)复杂和动态

的环境。不确定性最高，对组织管理者的

挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，

电子仪器制造商就面‘临这种最难以对付

的环境。

3.2．简述企业社会责任的主要内容。答：企

业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业

机会、资助社会公益事业、保护生态环境、

支持社会保障体系等。此外，企业还要对

股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消

费者等利益相关者负有特定的责任。

4.1．简述计划工作的原理。答：(1)限定因

素原理；限定因素是指妨碍目标得以实现

的因素。也就是说，在其他因素不变的情

况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。

限定因素原理是指在计划工作中，越是能

够了解和找到对达到所要求目标起限制性

和决定性作用的因素，就越是能准确地、

客观地选择可行方案。(2)许诺原理；许诺

原理是指任何一项计划都是对完成某项工

作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间

越长，因而实现目标的可能性就越小。一

般来说承担者的任务越多，计划工作的期

限就越长，反之就会缩短。这就是我们所

说的许诺原理。(3)灵活性原理；灵活性原

理是指计划工作中体现的灵活性越大，则

由于未来意外事件引起的损失的危险性就

越小。计划工作必须具有灵活性，即当出

现意外情况时，有能力改变方向而不必花

太大的开销。必须指出，灵活性原理是指

制订计划时应该要有灵活性，即留有余地。

(4)改变航道原理；改变航道原理是指计划

工作为将来承诺得越多，管理者定期地检

查现状和预期前景，以及为保证所要达到

的目标而重新制订计划就越重要。

4.2．简述灵活运用原理的限制条件。答：(1)

我们不能总是以推迟决策的时间来确保计

划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难

完全预料的。(2)使计划具有灵活性可能是

得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补

偿不了它的费用支出，这就不符合计戈I1

的效率性。(3)有些情况往往根本无法使计

划具有灵活性，即使有些情况可以做到，

但困难之多会影响到计划的实施。

4.3．简述计划工作的基本特征。答：(1)目

的性；(2)主导性；(3)普遍性；(4)经济性，

+计划工作要讲究效率。

4.4．简要说明管理中计划工作的意义。答：

计划工作的重要性主要表现在以下几个方

面：(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。

(2)有利于管理人员把注意力集中于目标。

(3)有利于更经济地进行管理。(4)有利于

控制。综上所述，计划工作是一个指导性、

科学性、预见性很强的管理活动，但同时

又是一项复杂而又困难的工作。

5.1．简述组织目标的三个基本层次。答：(1)

环境层——社会加于组织的目标，例如企

业承担的社会责任；(2)组织层——作为一

个利益共同体和一个系统的整体目标。例

如企业提高经济效益、增强自我改造和发

展的能力等目标；(3)个人层——组织成员

的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴

趣爱好、荣誉和成就感等。

5.2．简述组织目标的激励作用。答：(1)目

标是一种激励组织成员的力量源泉。从组

织成员个人的角度来看，目标的激励作用

具体表现在两个方面：个人只有明确了目

标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造

出最佳成绩；个人只有在达到了目标后，

才会产生成就感和满意感。(2)要使目标对

组织成员产生激励作用，一方面要符合他

们的需要；另一方面要有挑战性。目标要

富于挑战性应当作为制定目标的另一条原

则。

5.3．简述目标的作用。答：(1)为管理工作

指明方向；(2)激励作用；(3)凝聚作用；

(4)目标是考核管理人员和员工绩效的客

观标准。

5.4．简述目标管理的过程。(1)建立一套完

整的目标体系。(2)组织实施。(3)检查和

评价。

5.5．简述竞争对手分析的四个方面。答：(1)

竞争对手的长期目标和战略分析。主要分

析竞争对手的增长目标、产品结构、主要

市场分布、市场地位和组织结构。(2)技术

经济实力和能力的分析。主要对竞争对手

的产品质量、新产品和技术储备、设备先

进程度、技术人员的素质和数量、销售队

伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、

研究与技术开发投入比例等进行分析。(3)

经营状况和财务状况分析。主要是分析竞

争对手的收益性、周转性、经营安全性、

偿付能力、折旧率以及成长性。(4)领导者

和管理背景分析。主要分析竞争对手最高

管理人员的素质和能力、管理阶层的素质

和能力以及管理方式和竞争方式等。

5.6．简述企业核心能力的表现。答：(1)具

有建立电子商务网络和系统的技能；(2)迅

速把新产品投入市场的能力；(3)更好的售

后服务能力；(4)生产制造高质量产品的技

能；(5)开发产品特性方面的创新能力；(6)

对市场变化做出快速反应；(7)准确迅速满

足顾客定单的系统；(8)整合各种技术创造

新产品的技能等。

5.7．目标管理的局限性体现在哪几个方面?

答：(1)对目标管理的原理和方法宣传得不

够；(2)没有把指导方针向拟定目标的各级

管理人员讲清楚；(3)目标难以确定；(4)

目标一般是短期的；(5)不灵活的危险。

6.1．简述预测的作用。答：(1)帮助我们认

识和控制未来的不肯定性，使对未来的无

知降到最低限度；(2)使计划的预期目标同

可能变化的周围环境与经济条件保持一

致；(3)事先了解计划实施后可能产生的结

果。

6.2．简述预测的步骤。答：(1)提出课题和

任务；(2)调查、收集和整理资料；(3)建

立预测模型；(4)确定预测方法；(5)评定

预测结果；(6)将预测结果交付决策。

6.3．简述正确决策的特征。答：(1)有明确

而具体的决策目标。(2)以了解和掌握信息

为基础。(3)有两个以上的备选方案。(4)

对控制的方案进行综合分析和评估。(5)追

求的是最可能的优化效应。

6.4．简述决策有效性的标准。答：对于这个

问题，有三种代表有性的观点，也就形成

了三种决策的类别，即最优决策(理性决

策)、满意决策(有限理性决策)和合理决

策。(1)最优决策；最优决策的观点可以追

溯到科学管理的创始人泰罗，并为运筹学

家和管理科学家们一贯坚持。在泰罗看来，

任何一项管理工作，都存在一种最佳的工

作方式。(2)满意决策；第二种代表性观点，

是西蒙提出“满意”标准。他对运筹学家

们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，

他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范

围内的最优决策而言。”(3)合理标准；还

有一种有代表性的观点是美国管理学家哈

罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。

孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决

策过程各个阶段的工作质量最终决定了决

策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行

方案抉择时采用“最优”还是“满意”的

标准。

7.1.简述组织工作的原理。答：(1)目标统一

原理；目标统一原理，是指组织中每个部

门或个人的贡献越是有利于实现组织目

标，组织结构就越是合理有效。(2)分工协

作原理；分工协作原理，是指组织结构越

能反映为实现组织目标所必要的各项任务

和工作分工，以及相互间的协调，组织结

构就越是精干、高效。(3)管理宽度原理；

管理宽度原理，是指组织中管理者监督管

辖其直接下属的人数越是适当，就越是能

够保证组织的有效运行。(4)责权一致原

理；责权一致原理，是指在组织结构设计

中，职位的职权和职责越是对等一致，组

织结构就越是有效。(5)集权与分权相结合

的原则；集权与分权相结合的原则，是指

对组织结构中职权的集权与分权的关系，

处理得越是适中，就越是有利于组织的有

效运行。(6)稳定性与适应性相结合的原

理；稳定性与适应性相结合的原理，是指

越是能在组织结构的稳定性与适应性之间

取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

7.2．简要分析影响组织结构选择的主要因

素。答：(1)技术。技术是将组织的输入变

为输出的转化过程。(2)外界环境。环境因

素与组织结构之间也存在着特定的关系。

(3)组织的规模。组织的规模是影响结构的

另一个因素。这里用一个组织的正式雇员

的人数来表示其规模。(4)组织的生命周

期。组织的规模不是永远不变的。(5)组织

的战略。影响组织结构的另一个重要的因

素是它所采取的战略。

7.3．试论述组织工作的内容。答：(1)组织

工作必须明确实现目标所必需的各种活动

并对之加以分类。(2)要考虑决定管理宽

度，引起组织结构分级的因素，它决定着

组织结构的纵向划分。(3)考虑各种类型部

门划分的因素是什么，这涉及到组织结构

的横向划分问题。(4)在上述划分和组合基

础上，进行职权授予，把组织中的职权分

散到组织结构的各个部门，这涉及到职权

配置问题。(5)从纵横两个方面对组织结构

进行协调和整合。

8.1．简述专业化分工的优缺点。答：。(1)专

业化分工的优点：有利于提高人员的工作

熟练程度；有利于减少因工作变换而损失

的时间；有利于使用专用设备和减少人员

培训的要求；有利于扩大劳动者的来源和

降低劳动成本等。(2)专业化分工的缺点：

工作枯燥、单调、乏味，易造成人们在生

理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和

不满情绪；工作之间的协调成本上升，从

而影响了总体的工作效率和工作质量。

8.2．简述部门划分的方法。答：(1)按人数

划分。完全按照人数的多寡来划分部门是

最原始，最简单的划分方法。(2)按时间划

分。适用于组织的基层，这是在正常的工

作日不能满足工作需要时所采用的一种划

分部门的方法。(3)按职能划分。按职能划

分是最普遍采用的一种部门划分方法。(4)

按产品划分。即按组织向社会提供的产品

来划分部门。它是随着科学技术的发展，

为了适应新产品的生产而产生的。(5)按地

区划分。按地理位置来划分，其目的是调

动地方、区域的积极性，谋求取得地方化

经营的某种经济效果。(6)按服务对象划

分。即按组织服务的对象类型来划分部门。

(7)按设备划分。这种划分方法的优点在于

充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、

材料供应和人力运用等更加方便。(8)其

他。在一些组织中，也常用按市场营销渠

道、按字母等来划分部门的方法。

8.3．简述部门划分的原则。答：(1)力求最

少。组织结构是由管理层次、部门结合而

成的。组织结构要求精简，部门必须力求

最少，但这是以有效地实现目标为前提的。

(2)组织结构应具有弹性。组织中的部门应

随业务的需要而增减，其增设或撤销应随

业务工作而定，也可设立临时部门或工作

组来解决临时出现的问题。(3)确保目标的

实现。必要的职能均应确保目标的实现。

(4)指派平衡。各职能部门的指派应达到平

衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。(5)

检查部门分设。检查部门与业务部门分设，

这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥

检查部门的作用。

8.4．简述直线型组织结构的特点及其优缺

点。答：直线型组织结构又称单线型组织

结构，是最为简单的一种类型。(1)特点：

①组织中每一位管理者对其直接下属有直

接职权；②组织中每一个人只能向一位直

接上级报告；③管理者在其管辖的范围内，

有绝对的职权或完全的职权。(2)优点：直

线型组织结构的优点是结构比较简单，责

任与职权明确，做出决定可能比较容易和

迅速。(3)缺点：直线型组织结构的缺点是

在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，

所有管理职能都集中由一个人承担，是比

较困难的。同时，部门间协调差。

8.5．简述职能型组织结构的优缺点。答：(1)

优点：职能型组织结构的优点是具有适应

管理工作分工较细的特点，能够充分发挥

职能机构的专业管理作用；由于吸收专家

参加管理，减轻了上层管理者的负担，使

他们有可能集中注意力以实现自己的职

责。(2)缺点：职能型组织结构的缺点是由

于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，

容易造成管理混乱，不利于明确划分职责

与职权；各职能机构不能很好地配合，横

向联系差；对环境发展变化的适应性也差，

不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了

本专业以外的知识，不利于培养上层管理

者。

8.6．简述直线一参谋型组织结构的优缺点。

答：(1)优点：各级直线管理者都有相应的

职能机构和人员作为参谋和助手，因而能

够对本部进行有效管理，以适应现代管理

工作比较复杂而细致的特点，而每个部门

都是由直线人员统一指挥，这就满足了现

代组织活动需要统一指挥和实行严格的责

任制度的要求。(2)缺点：下级部门的主动

性和积极性的发挥受到限制；部门之间互

通情报少，不能集思广益地作出决策；各

参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统

一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工

作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情

况的管理人员；整个组织系统的适合性较

差，因循守旧，对新情况不能作出及时的

反应。

8.7．简述矩阵型组织结构的优缺点。答：(1)

矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它

是按照一定任务的要求，把具有多种专长

的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，

又易于接受新观念、新方法。同时，由于

所有的成员都了解整个小组的任务和问

题，因而便于把自己的工作和整个工作联

起来，集思广益，推动项目方案的实现。

它还有利于把组织垂直联系与横向联系更

好地组合起来，加强各职能部门之间的协

作。(2)矩阵组织也有其缺点。由于项目小

组是临时性的，所以稳定性较差。另外，

由于小组成员要接受双重领导，当两个意

见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

8.8．简要说明组织结构中扁平结构的优缺

点。答：(1)优点：有利于缩短上下级距离，

密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，

管理费用低，而且由于管理宽度大，被管

理者有较大的自由性和创造性，因而有满

足感，同时也有利于选择和培训下属人员。

(2)缺点：不能严密地监督下级，上下级协

调较差；管理宽度的加大，也增加了同级

间相互沟通的困难。

9.1．如何处理直线职权、参谋职权和职能职

权三者之间的关系?答：(1)注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。此外，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立提出建议；直线主管不为参谋左右。(2)适当限制职能职权。职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，限制职能职权使用的所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。其二要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。

9.2．简述授权的步骤。答：(1)授权的第一

步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；(2)授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；(3)授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。

9.3．简述影响集权与分权的因素。答：(1)

决策的重要性。(2)高层主管对一致性方针政策的偏好。(3)组织的规模。(4)组织的历史。(5)最高主管的人生观。(6)获取管理人才的难易程度。(7)获取管理人才的手段。(8)营运的分散化。(9)组织的变动程度。(10)外界环境的影响。

9.4．简述实现员工活性化的途径。答：(1)

营造促进活性化的文化。(2)组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。(3)选拔适合活性化文化的员工。(4)对员工进行不懈的培训和教育。(5)建立促进活性化的考核评价制度。

9.5．简述正确利用委员会应重视的问题。答：

(1)权限与范围。委员会的权限究竟是决

策，还是提建议为直线人员参考，都必须明确规定，以免超出所讨论的范围。(2)规模的确定。原则上讲，委员会应人数不宜过多，以免拖延时间或造成议而不决的局面。(3)选择委员。委员会应包括那些具有所要求的知识和技能的人员。(4)议题的选择。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论。(5)主席的选择。委员会的成就取决于会议主席的领导才能，因此必须慎重选择主席。(6)决议案的审核。开会完毕后，应将会议记录草稿现场传阅，做必要修改或更正后由会议主席定稿。

9.6．为了实现组织目标，授权是管理者所面

临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。答：为了进行有效的授权，管理者应当遵循以下要求：(1)要有善于接受不同意见的态度。(2)要有放手的态度。(3)要允许别人犯错误。(4)要善于信任下级。(5)要善于适度控制。

10.1．简述组织变革的原因。答：组织是存

在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。

组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

10.2．简述减少组织变革阻力的方法。答：

(1)确保达成共同的变革愿景；(2)沟通变

革的目的和重要性；(3)认识到变革的情绪影响；(4)理解变革的各方面影响；(5)沟通即将变革和不会变革的部分；(6)树立理想的行为模式；(7)提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；(8)对阻力做出一致的反应；(9)灵活、耐心和支持。

10.3．简述领导者在变革中的作用。答：领

导者在变革中的作用无疑是至关重要的。

(1)一种比较容易使人们注目的情况是具

有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。(2)有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。

(3)要使变革顺利进行并取得成功，变革的

推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。(4)高层管理者必须清楚自己的使命之所在，人们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。

10.4．简述六西格玛管理目标的“六步法”。

答：六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即：(1)确定你所提供的产品或服务是什么；(2)明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；(4)明确你的过程；(5)纠正过程中的错误、杜绝无用功；(6)对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

10.5．组织变革三阶段。答：第一阶段：解

冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：

重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。

10.6．简述组织管理者所能变革的主要领域。

答：管理者所能变革的领域或对象不外乎

三种选择，即：结构、技术和人员。结构

变革包括对组织的职权关系、协作机制、

集权程度、职位设计、管理跨度等因素的

改变；对技术的变革包括对工作的流程、

方法、设备、设施的改变；人员变革则是

对员工的工作态度、期望、任职扣行为的

改变。

10.7．简述“六西格玛管理”的实质及管理

思想。答：(1)六西格玛管理的实质：是对

过程的持续改进，是一种持续改进的方法

论。(2)管理思想：体现了“只有能够衡量，

才可以实施改进”的思想，管理意味着通

过有组织的努力去实现目标的活动或过

程。没有测量，就不能认识事物，就谈不

上确立目标。

10.8．请举例分析组织变革的重要性。答：

组织变革指组织面对外部环境和内部条件

的变化而进行改革和适应的过程。组织是

存在于一定环境中的生命体。任何组织都

有其追求的目标，组织是在不断协调外部

环境与内部条件的过程中来实现其目标

的。组织的内部条件必须适应外部环境变

化的要求，而组织的内部条件本身也是在

不断的发展和变化的。在追逐组织目标的

动态过程中，当组织的内部条件与外部环

境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

11.1．简述职务要求明确原理。答：(1)职务

要求明确原理，是指对主管职务及其相应

人员的要求越是明确，培训和评价管理者

的方法越是完善，管理者工作的质量也就

越有保证。(2)人员配备贯彻这一原理，这

是因为：①人员配备的目的是以合适的人

员去充实组织结构中所规定的各项职务，

若职务不明确，人员配备就没有依据，就

不能以合适的人员去充实相应的职位，就

不能做到因事设人、量才录用。②职务不

明确，也无法了解管理者在组织某个特定

职务中的相对重要性及其任务，无法考评

其所取得的成果，并对其进行有目的的培

训。

11.2．简述用人之长原理。答：(1)用人之长

原理，是指管理者越是处在最能发挥其才

能的职位上，就越能使组织得到最大的收

益。(2)这一原理要求组织在进行人员配备

时，必须根据职务的明确要求，寻找最合

适的人选。即寻找相对于某个特定职务来

看候选人的长处适合于这个职务的特点，

而不是那些在各方面都完美无缺的人。为

此，在选拔、培训管理者时，都要将重点

放在发挥其长处上；同时在考评时，应对

其优缺点进行客观评价，做到知人善任。

11.3．简述“指标图表”个人能力分析法。

答：“指标图表”个人能力分析法是由爱德

华·海等人提出的，它是目前普遍采用的

评价管理者职位的分值定级法之一。这种

方法主要是从所要求的技术知识，所要解

决的问题，所负责或职责的大小和范围三

方面对各种职务进行评价，并以此作为与

个人能力测验比分进行比较的依据。

11.4．人员配备包括哪些具体原理?答：职务

要求明确原理，是指对主管职务及其相应

人员的要求越是明确，培训和评价管理者

的方法越是完善，管理者工作的质量也就

越有保证。责权利一致原理，是指组织越

是想要尽快地保证目标的实现，就越是要

使管理者的责权利相一致。公开竞争原理，

是指组织越是想要提高管理水平，就越是

要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞

争。用人之长原理，是指管理者越是处在

最能发挥其才能的职位上，就越能使组织

得到最大的收益。不断培养原理，是指任

何一个组织，越是想要使其管理者能胜任

其所承担的职务，就越是需要他们去不断

地接受培训和进行自我培养。明确职务的

方法，目前国外常用的方法有比较法，职

务系数法和时距判定法等。

12.1．简述选聘管理者的条件。答：(1)总的

说来，管理者应德才兼备，符合革命化、

知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。

(2)具体说来，就是要看候选人是否具有管

理愿望和管理能力，同时参考背景情况，

即个人素质和知识结构。管理愿望是指人

们希望从事管理的主观要求，选拔的管理

者应具有强烈的管理愿望，远大的抱负、

责任心和坚强的毅力。其管理愿望应建立

在对环境的细致分析，对管理工作性质的

透彻理解和对自己能力充分自信的基础

上。管理能力是指管理者完成管理活动的

本领。在选拔管理者时，可以从管理者在

工作中认识问题、分析问题以及处理问题

表现出来的综合管理能力来评价。

12.2．简述法约尔的管理者的能力观。答：

法约尔认为管理的每一种能力都是以下面

简述的几个方面的素质和知识为基础的：

(1)身体健康，体力旺盛，敏捷；(2)智力

一一理解和学习的能力，判断力，精力充

沛，头脑灵活；(3)道德——有毅力、坚强、

勇于负责任，有首创精神，忠诚，有自知

之明，自觉；(4)一般文化——具有不限于

从事职能范围的各方面知识；(5)专业知识

——技术，或商业，或财务，或管理等专

业职能知识；(6)经验——从业务实践中获

得的知识，这是人们自己从行动中吸取的

教训的记忆。

12.3．简述做好管理者选聘工作应注意的问

题。答：(1)选聘的条件要适当；(2)主持

选聘的人员应具有较高的素质和能力，并

且具有伯乐式的慧眼；(3)注意候选人的潜

在能力；(4)正确对待文凭与水平的关系；

(5)敢于启用年轻人。

12.4．简述管理者考评的必要性。答：(1)通

过考评可以了解管理者的工作质量；(2)考

评是选拔和培训管理者的需要；(3)考评是

完善组织工作和调整管理者职位的需要；

(4)考评是奖励的合理依据。

12.5．简述管理者考评方法的演变过程。答：

(1)传统的个人品质考评。这是一种典型的

品质考评法，它主要是采用个人品质和工

作特征的标准来评价管理者。但由于品质

考评法有一定的局限性，因此它只是一种

粗略的考评方法。(2)对管理者绩效的考

评。这种考评是与目标管理联系在一起的，

其评价内容是观察一个管理者是否适当

地、合理地确定了在一定时间内要实现的

目标，采取什么措施来实现这些目标，以

及目标的最终实现程度。这种考评法的优

点几乎与目标管理的优点相同，缺点是把

考评重点放在实现目标上，会忽视个人培

养工作的正常进行。(3)按管理者的标准进

行考评。就是以管理的基本原理为依据，

按照管理职能分类的具体要求制订出标

准，以此对管理者进行考评。这种方法具

体适用，可以把考评的重点放在按管理者

的标准，期望他们做什么的问题上，其与

计划和目标的执行情况联系起来考评，有

利于克服其他考评方法中的缺点。

13.1．简述领导工作的实质。答：领导工作

的实质，就是管理者根据组织的目标和要

求，在管理过程中学习和运用有关的理论

和方法，以及沟通、激励等手段，对被领

导者施加影响力，使之适应环境的变化，

以统一意志、统一行动，保证组织目标的

实现。在领导工作中，管理艺术得到充分

体现。可以说，领导工作使科学、技巧、

艺术和人的属性在实现组织目标过程中有

机结合起来。

13.2．简述领导者和管理者的区别。答：领

导者|管理者。个人的影响力|职位的影响

力。灵魂|想法。远见的|理性的。积极的|

折中的。创造性的|保守的。灵活性|问题

解决型。鼓舞的|固执己见。创新的|分析

式的。大胆的|条框的。富有想象的|顾虑

重重。用于试验的|权威的。引起变化|稳

定的。

13.3．简述领导工作的作用。答：(1)有效、

协调地实现组织目标。领导工作的作用就

在于引导组织中全体成员有效地领会组织

的目标，使之充满信心，步调一致地加速

组织目标的实现。(2)有利于调动人的积极

性。领导的作用表现在用各种方式调动组

织中所有人员的积极性、主动性，使他们

以持久的士气和最大的努力，自觉地作出

自己的贡献。．(3)有利于个人目标与组织

目标相结合。管理者应通过领导帮助他们

理解组织目标，让员工知道自己所处的地

位、责任，并体察到个人与组织是紧密相

连的，从而使自己服从组织目标。

13.4．简述菲德勒权变理论的内容和结论。

答：(1)菲德勒权变理论认为，人们之所以

成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，

而且还由于各种环境因素以及领导与环境

之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领

导者的工作最有影响的三个基本方面是：

①职位权力。②任务结构。③上下级关系。

(2)结论。菲德勒认为，按照三维结构模式，

根据职位权力、任务结构和上下级关系三

种因素的情况，领导者所处的环境从最有

利到最不利，共分为八种类型。其中，三

个条件齐备的是领导最有利的环境；三者

都缺的是最不利的环境。领导者所采取的

领导方式，应该与环境类型相适应，才能

获得有效的领导。

14.1．简述团队活动给组织带来的好处。答：

(1)协同过程设计或问题解决；(2)客观分

析困难和机会；(3)促进跨职能的沟通理

解；(4)质量和劳动生产率的提高；(5)更

大的创新；(6)运营成本的减少；(7)增加

对组织使命的承诺；(8)对变化更灵活的反

应；(9)人员离职流动率及缺勤率的降低

等。

14.2．简述团队活动给个人带来的好处。答：

(1)问题解决技能的提高；(2)个人交往能

力的提高；(3)对业务过程理解的加深；(4)

培养未来领导角色的新技能；(5)工作生活

质量的提高；(6)满足感和认同感；(7)感

觉自己参与团队完成的事情远远大于个人

所能等。

14.3．简述团队建设的技巧。答：(1)采用规

范和角色来预防问题的出现。可以在团队

首次会议中，定义一系列行为期望(规范)，

或采用组织中所有团队都适用的一套规

范。(2)让团队成员更多参与和协作团队工

作，发挥各自的作用。(3)在解决重大项目

问题时应采用协商决策。协商意味着取得

全体成员的支持，而为了实现协商，必须

允许全体成员各抒已见同时也要求全体成

员必须客观地听取他人的意见。(4)在团队

建设中可能会出现一些冲突或问题。冲突

的解决方案应当体现团队的最佳利益。(5)

让团队在会议结束时(或召开某个特别会

议)进行自我评价，这有助于团队所有成员

进一步发展团队技能，也有助于他们为团

队进步承担更多的责任。

14.4．简述任务型工作的主要内容。答：任

务型工作包括的内容有：使团队目标文件

化并进行评估；制定每次团队会议的议程

并遵守议程，如果出现需要解决的其他问

题，也可以特意修改议程，或是将新的问

题列入下次会议的议程；确定并遵循适合

特殊项目的技术过程(如团队解决问题的

步骤和模型)；使用因地制宜的决策技术

(如协商、咨询)；确定行动项目、职责和

时机，并保持团队成员的责任感等。

14.5．简述团队发起人和团队领导者的职责。

答：(1)发起人是对特殊的团队项目有重大

利益关系的人。其职责一般包括：通过活

动的授权，帮助促进团队努力；确立团队

的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑

选团队领导、推进者和成员；为所需的额

外资源进行谈判等。(2)团队的领导者对团

队的日常成效负责，其职责一般包括：组

织和管理团队会议；与发起人共同制定和

监控项目计划；保持努力的轨道；向发起

人和指导委员会提供最新情况；处理群体

变迁问题；担当团队和组织其他部门的联

络人；帮助解决问题；处理行政管理职务

并保管团队记录。

15.1．简述沟通的概念。答：沟通就是信息

交流，是指将某一信息(或意思)传递给客

体或对象，以期取得客体做出相应反应效

果的过程。根据这一概念，沟通包含以下

三个含义：(1)沟通是双方的行为，而且还

要有中介体。其中“双方”既可以是“人”，

也可以是“机”。(2)沟通是一个过程。(3)

编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成

效的关键环节，它始于主体发出信息，终

于得到反应。

15.2．完整的沟通过程包括哪些环节?答：(1)

沟通主体，即信息的发出者或来源。(2)编

码，指主体采取某种形式来传递信息的内

容。(3)媒体，或称沟通渠道。(4)沟通的

客体，即信息的接收者。(5)译码，指客体

对接收到的信息所做出的解释、理解。(6)

做出反应，也即体现出沟通效果。(7)反馈。

15.3．简述人与人之间沟通的特殊性。答：

(1)人与人之间的沟通既包括语言文字的

沟通，还包括非语言的沟通。(2)人与人之

间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情

感、思想、态度、观点的交流。(3)在人与

人之间的沟通过程中，心理因素有着重要

意义。(4)在人与人之间的沟通过程中，会

出现特殊的沟通障碍。

15.4．简述正式沟通的优缺点。答：(1)正式

沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，

约束力强，易于保密，可以使信息沟通保

持权威性。重要的消息和文件的传达，组

织的决策等，一般都采取这种方式。(2)正

式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层

层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此

外也存在着信息失真或扭曲的可能。

15.5．列表比较五种沟通形态。答：五种沟

通形态的比较表：评价标准|链式|轮式|Y

式|环式|全通道式。集中性|适中|高|较高

|低|很低。速度|适中|1．快(简单任

务)2．慢(复杂任务)|快|慢|快。正确性|

高|1．高(简单任务)2．低(复杂任务)|较

高|低|适中。领导能力|适中|很高|高|低|

很低。全体成员满足|适中|低|较低|高|很

高。示例|命令链锁|主管对四个部属|领导

任务繁重|工作任务小组|非正式沟通(秘

密消息)。

15.6．简述非正式沟通的优缺点。答：非正

式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，

速度很快，容易及时了解到正式沟通难以

提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥

作用的基础是组织中良好的人际关系。其

缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递

的信息不确切，容易失真，而且，它可能

导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力

和人心稳定。

15.7．简述有效沟通的要求。答：(1)表达清

楚；(2)传递准确；(3)避免过早评价；(4)

消除下级人员的顾虑；(5)管理者积极进行

沟通；(6)对情报沟通过程加以控制。

15.8．简述非正式沟通的含义及类型。答：

非正式沟通是指通过正式组织途径以外的

信息流通方式。是由于组织成员的感情和

动机上的需要而形成的。其沟通途径是通

过组织内的各种社会关系，这种社会关系

超越了部门、单位以及层次。(1)集群连锁。

即在沟通过程中，可能有几个中心人物，

由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。

(2)密语连锁。由一人告知所有其他人，犹

如其独家新闻。(3)随机连锁。即碰到什么

人就转告什么人，并无一定中心人物或选

择性。(4)单线连锁。就是由一人转告另一

人，后者再转告一个人，这种情况最为少

见。

16.1．简述基于“经济人”、“社会人”假设

所引出的管理方式。答：(1)基于“经济人”

假设所引出的管理方式是，组织以经济报

酬来使人们服从和作出功效，并应以权力

与控制体系来保护组织本身及引导职工，

其管理的重点在于提高效率，完成任务。

其管理特征是订立各种严格的工作规范，

加强各种法规和管制。为了提高士气，则

用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，

即采用“胡萝卜加大棒”的政策。(2)由社

会人假设得出的管理方式，强调除了注意

工作目标(指标)的完成外，更应注意从事

此项工作的人们的需求。不应只注意指挥、

监督等，而更应重视职工之间的关系，培

养职工的归属感和认同感。不应只注意对

个人的奖励，应提倡集体奖励制度。

16.2．简述激励理论的基本种类。答：激励

理论可分为三大类，即激励内容理论、激

励过程理论和行为改造理论。(1)激励内容

理论。主要包括需求层次理论、双因素理

论和激励需求理论。(2)激励过程理论。主

要包括期望理论和波特一劳勒模式。(3)行

为改造理论。主要包括激励强化理论和归

因论。

16.3．管理者在应用强化手段改造行为时应

遵循哪些原则?答：(1)要设立一个目标体

系。(2)要及时反馈和及时强化。(3)要使

奖酬成为真正的强化因素。(4)要多用不定

期奖励。(5)奖惩结合、以奖为主。(6)因

人制宜采取不同的强化模式。

16.4．如何使工作内容丰富化?答：(1)在决

定工作方法、工作程序和速度等方面给职

工以更大的自由，或让他们自行决定接受

或拒绝某些资料或材料。(2)鼓励下属参与

管理和鼓励人们之间的相互交往。(3)使职

工对自己的工作有个人的责任感。(4)采取

措施以确保人们能看到自己的工作对组织

或部门所做出的贡献。(5)把工作完成情况

反馈给人们，而且最好是在他们的基层主

管得到这种反馈以前。(6)在分析和改变工

作环境的物质条件方面，让职工也参加，

提出自己的意见或建议。

17.1．简述管理突破的步骤。答：(1)论证必

要性。这一般是由中层管理者(主要进行控

制活动)来进行的。(2)组织落实。(3)进行

“诊断”。(4)治疗过程。(5)克服阻力。(6)

在新的水平上控制。

17.2．简述实行有效的前馈控制的前提条件。

答：(1)必须对计划和控制系统做出透彻

的、仔细的分析，确定重要的输入变量。

(2)建立前馈控制系统的模式。(3)要注意

保持该模式的动态性，也就是说，应当经

常检查模式以了解所确定的输入变量及其

相互关系是否仍然反映实际情况。(4)必须

定期地收集输入变量的数据，并把它们输

入控制系统。(5)必须定期地估计实际输入

的数据与计划输入的数据之间的偏差，并

评价其对预期最终成果的影响。(6)必须有

措施保证。

17.3．为什么间接控制方法的假设有时不能

成立?答：(1)有许多管理工作中的成绩是

很难计量的。(2)责任感的高低也是难衡量

的。(3)有时管理者可能会不愿花费时间和

费用去进行调查分析造成偏差的事实真

相，这往往阻碍对违反标准的原因进行调

查。(4)有许多偏离计划的误差不能预先估

计到或及早发现，而往往是发现太迟以至

于难以采取有效的纠正措施。(5)有时虽能

发现偏差并找到产生的原因，但却没有人

愿意采取纠正措施，大家相互推卸责任，

或者是即使把责任固定下来，当事的主管

人却固执己见，不愿纠正错误。

17.4．简述直接控制的优点。答：(1)在对个

人委派任务时能有较大的准确性；同时，

为使管理者合格，对他们经常进行评价，

必定会揭露实际工作中存在的缺点；并为

消除这些缺点而进行专门培训提供依据。

(2)可以加速采取纠正措施并使其更加有

效。(3)由于提高了管理者的素质，减少了

偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造

成的负担，节约经费开支。(4)直接控制的

心理效果也就给人以深刻的印象。

17.5．简述控制工作的要求。答：(1)控制系

统应切合管理者的个别情况；(2)控制工作

应确立客观标准；(3)控制工作应具有灵活

性；(4)控制工作应讲究经济效益；(5)控

制工作应有纠正措施；(6)控制工作应具有

全局观点；(7)控制工作应面向未来。

18.1．简述企业经营活动分析中常用的比率。

答：企业经营活动分析中常用的比率可以

分为两大类，即财务比率和经营比率。(1)

财务比率。常用的财务分析比率有以下几

种：①资本金利润率。②销售利润率、营

业收入利税率。③成本费用利润率。④资产负债率。⑤流动比率。⑥速动比率。⑦应收账款周转率。⑧存货周转率。(2)经营比率。常用的有以下几种：①市场占有率。

②相对市场占有率。③投入一产出比率。

18.2．简述计划评审技术的特点。。答：(1)

体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。(2)能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。(3)能够有效地对工作进度进行控制。特别是当某道工序的完成进度拖期时，能够分析出它对全局的影响，便于及时采取正确的补救措施。(4)能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。(5)工程项目越复杂，其优点越显著。

18.3．简述计划评审技术的优点。答：(1)促

使管理者去进行计划工作。(2)促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做。(3)促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上。(4)从某种意义上说，PERT是一种前馈控制。(5)使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。

18.4．简述计划评审技术的局限性。答：(1)

很难对具体的作业时间估计得很准确。(2)当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。(3)计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境，但它并不能自动地进行控制。

18.5．简述管理审核与经营审核的关系。答：

管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核一般是指系统地评价鉴定经营活动上作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。管理审核侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价。经营审核则侧重于管理决策方面的审核，其中包括对组织中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。在实际工作中，这两种审核的内容与范围，有相当程度的重合与交叉，因此也就很难作严格的区分，视目的不同而有不同的称谓。按照执行审核工作的人的不同，两种不同的审核都有外部与内部审核之分。外部审核是指由组织以外的专门机构(例如咨询公司)或专家对本组织的经营与管理情况进行审核。内部审核则是由组织内在上层主管人员领导下组织有关部门的人员进行的审核。

18.6．简述平衡计分卡模型的特点。答：(1)

它将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上，使得管理者能够一目了然地理解和把握企业的经营管理状况。(2)本身十分简捷，它与企业的信息系统相联系，可以进一步查询细节。(3)平衡计分卡中的绩效指标来自于组织的愿景和战略。确定绩效指标的过程是一种系统的、演绎性的努力，出发点是组织所追求的目标以及实现目标的关键手段，而不是企业现有的绩效指标。

18.7．简述预算的三种基本类型。答：(1)运

营预算，是指企业日常发生的各项基本活动的预算。(2)投资预算，是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等在可行性研究的基础上编制的预算。(3)财务预算，是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。19.1．简述管理信息系统的类型及其决策支

持水平。答：(1)事务／数据处理系统。事务／数据处理系统是设计用来处理大量例行事务的循环作业系统。(2)管理信息系统或运营信息系统。运营信息系统向管理者提供的信息主要用于支持专项管理控制和决策，同时在一定程度上支持非常规的决策和过程控制。(3)决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统。它能够提供模型来帮助管理者更好地进行非程序化决策。(4)高级经理支持系统。它是决策支持系统的高级版本，被设计用来满足高层管理者的需求。(5)专家系统和智能经理支持系统。专家系统是指使用储存在计算机里面的人类知识来解决一般需要专家才能解决的问题。

19.2．简述信息处理新技术。答：(1)数据仓

库(DateWare)DW是数据库技术的一种新的应用。它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或富有创造性的形式展现信息。

(2)数据挖掘(DateDig)数据挖掘是一个从

数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数耱仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。(3)神经网络系统按照人工神经网络的基本原理来研制神经网络计算机，包括神

经网络软件系统和硬件系统。目前，神经

网络机的设计和实现有两种途径：一种是

软件仿真的方法，即按照各种人工神经网

络的模型与算法，编制高效的模型和算法

程序，充分发挥现有诺依曼概念计算机的

能力；另一种是按照人工神经网络的原理，

设计专用电路、芯片和处理部件，研制计

算机系统。

19.3．系统开发成功要解决的关键问题有哪

些?答：(1)确立全面的、正确的信息技术

应用理念；(2)全员参与、管理者支持；(3)

作好基础工作，特剐是数据准备工作；(4)

再造业务流程，优化组织结构；(5)扩展应

用领域，实现综合集成。

?

1.2．论述学习和研究管理学的一般方法。

2.1．论述管理学形成与发展的几个阶段。

2.2．试比较“小质量”观和“大质量”观的

差异。

2.3．结合实际论述全面质量管理的特点。

3.1.试述组织所面临的外部环境。

4.1.论述计划工作5W1H的具体含义。

5.1．结合实际说明企业制定战略的重要性。

5.2．试述波特的价值链模型。

5.3．试述目标管理的特点。

6.1．论述计量决策方法的种类。

6.2．试述计量决策方法的优缺点。

8.1.试述影响管理宽度的因素。

9.1．论述管理层的作用。

9.2．试述委员会管理的优缺点。

9.3．试述集权制组织与分权制组织的特点。

10.1.试述美国管理学家朱兰在《管理突破》

一书中介绍的处理组织变革阻力的规则。

11.1．试述人员配备的系统方法。

11.2．试论人员配备工作在管理五大职能中

的地位作用及其重要性。

12.1．试述内部提升管理者的优缺点。

12.2．论述做好管理者培训工作应注意的问

题。

13.1.试述领导艺术及其基本内容。

13.2．结合实际论述领导者应具备的用人艺

术。

14.1.试述团队的发展阶段及其特点。

15.1．试述对于非正式沟通采取的立场和对

策。

15.2．如何对沟通联络进行有效地控制?

16.1.试述行为的基本过程。

17.1．论述控制工作的重要性。

17.2．试述一般控制与控制工作的异同点。

18.1.试述平衡计分卡模型将绩效指标分为

四个方面理由。

19.1.试述管理信息系统与技术对组织和管

理的影响与作用。

?答：管理

学是一门系统地研究管理过程的普遍规

律、基本原理和一般方法的科学，是人们

在长期实践中总结出来的系统化理论和行

之有效的方法。学习、研究管理学的意义

在于：(1)管理的重要性决定了学习、研究

管理学的必要性；(2)学习、研究管理学是

培养管理人员的重要手段之一；(3)学习、

研究管理学是未来的需要。

1.2．论述学习和研究管理学的一般方法。答：

(1)唯物辩证法：马克思主义的唯物辩证法

是学习与研究管理学的总的方法论指导。

实践的观点是辩证唯物论的认识论之第一

的和基本的观点。管理学产生于管理的实

践活动。在管理的实践中，人们用全面的、

历史的、发展的观点去观察和分析管理活

动中的各种问题，经过提炼上升为管理理

论；管理理论反过来通过实践指导人们的

管理活动，验证管理理论的有效性，逐步

发展和完善管理理论。(2)系统方法：要进

行有效的管理活动，必须对影响管理过程

中的各种因素及其相互之间的关系，进行

总体的全面的分析研究，才能形成方法可

行、决策合理，这就要运用系统方法，了

解系统的方法首先要从系统的含义开始。

所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若

干组成部分结合而成的，具有特定功能的

有机整体，系统本身又是它从属的一个更

大系统的组成部分。学习管理的概念、理

论和方法要用系统的观点来进行指导。通

过管理过程中管理职能的展开来系统研究

管理活动的过程、规律、原理和方法的问

题，这是对于管理者来说比较切合实际的

研究和学习的方法，而且易学、易懂、易

用。(3)理论联系实际的方法：理论联系实

际的方法，具体说可以是案例的调查和分

析、边学习边实践，以及带着问题学习等

多种形式。通过这种方法，有助于提高学

习者运用管理的基本理论和方法去发现问

题、分析问题和解决问题的能力，这样做

往往能够提高学习研究管理学的效果。

2.1．论述管理学形成与发展的几个阶段。答：

(1)古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学

管理理论出现到20世纪30年代行为科学

理论出现前这一阶段。(2)人际关系学说和

行为科学理论；20世纪30年代到20世纪

50年代这一段时间，主要指行为科学理论

的形成发展。(3)管理理论丛林；在此阶段

形成了各种管理理论学派，全面性、系统

性和精确性等是该阶段管理理论的特点。

(4)战略管理；由于外部环境和市场的激烈

变化，要求企业进行长远思考以便求得企

业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定

战略是战略管理的特点。(5)全面质量管

理；20世纪70年代末80年代初，日本企

业的竞争力受到世界瞩目，由此日本企业

所推行的管理模式——全面质量管理在世

界范围被推广和学习，持续改进等是全面

质量管理的特点。(6)学习型组织理论；

1990年以后，适应知识经济和信息时代要

求的管理理论——以学习型组织理论为代

表的理论出现了，并形成了许多有效的理

论和方法，如卓越绩效模式、六西格玛

(6a)、业务流程再造(BPR)、标杆超越法

(Benchmarking)等。这些理论和方法都强

调创新和改进。

2.2．试比较“小质量”观和“大质量”观的

差异。答：条目|小质量|大质量。产品|制

造的有形产品|所有类型的产品，无论是否

供销售。过程|直接与产品的制造相关的过

程|包括制造、支持和业务在内的所有过

程。产业|制造业|包括制造、服务和政府

机构在内的所有产业，无论是否是营利性

的。质量被视为|技术问题|经营问题。顾

客|购买产品的主顾|所有受影响的人，不

论内外。如何认识质量|以职能部门这种文

化为基础|基于具有普遍意义的三部曲。质

量目标体现在|工厂目标之中|公司的经营

计划当中。不良质量的成本|与不良的加工

产品有关的成本|若每件事情都能够完美

的话，将会消失的所有成本。质量的评价

主要基于|与工厂规格、程序和标准的符合

性|与顾客需要的对应。改进针对着|部门

绩效|公司绩效。质量管理培训|集中在质

量部门|全公司范围。协调者|质量经理|高

层管理者构成的质量委员会。

2.3．结合实际论述全面质量管理的特点。答：

(1)以顾客为关注焦点；(2)领导作用；(3)

全员参与；(4)过程方法；(5)管理的系统

方法；(6)持续改进；(7)基于事实的决策；

(8)与供方互利的关系。

3.1.试述组织所面临的外部环境。答：组织

所面临的外部环境可以分为一般环境和具

体环境。(1)一般环境。一般环境亦称宏观

环境或社会大环境，主要包括：①经济环

境。是指组织所在国家或地区的总体经济

状况，包括消费者购买力、利息率、通货

膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都

属于经济环境的范畴。②政治和法律环境。

主要是由在不同层次上影响着各类组织活

动的政府的政治活动、法律、法规、政策

以及各种措施等形成的复杂体。③社会文

化环境。是由生活在一定社会中的人口因

素(包括人口的地理分布、人口密度、年龄

结构、受教育程度)以及相应的人们的态

度、要求、期望、信念等构成的。④科技

环境。管理的外部环境当中最为活跃的因

素之一即是科学技术。技术的变革正在从

根本上影响着组织构建的基本方法以及管

理者的管理方式。⑤全球化环境。全球环

境对组织的影响是多方面的，它给组织带

来的不仅有挑战，也会有机会。(2)具体环

境。往往称为产业环境或者行业环境，是

指那些对管理者的决策和行动产生直接影

响并与实现组织目标直接相关的要素。①

顾客。顾客是吸收组织产出的主体，决定

了组织的成败。②供应商。供应商会对组

织活动的成本产生直接影响，对于工商企

业则进一步影响其利润水平。③竞争者。

竞争者会通过价格、产品、服务等形式与

本组织进行竞争，是一种不容忽视的环境

力量。④其他因素。包括政府管理机构、

消费者协会等民间组织、新闻传播媒介以

及本组织所在社区机构等等。

4.1.论述计划工作5WIH的具体含义。答：计

划工作就是预先决定做什么，讨论为什么

要做，确定何时做、何地做、何人做，以

及如何做，也就是通常所说的5W1H。具体

含义如下：“做什么”：要明确组织的使命、

战略、目标以及行动计划的具体任务和要

求，明确一个时期的中心任务和工作重点。

“为什么做”：要论证组织的使命、战略、

目标和行动计划的可能性和可行性，也就

是说要提供制定的依据。实践表明，计划

工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战

略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有

助于他们在计划工作中发挥主动性和创造

性。“何时做”：规定计划中各项工作的开

始和完成的进度，以便进行有效的控制和

对能力及资源进行平衡。“何地做”：规定

计划的实施地点或场所，了解计划实施的

环境条件和限制，以便合理安排计划实施

的空间组织和布局。“谁去做”：计划不仅

要明确规定目标、任务、地点和进度，还

应规定由哪个部门、哪个人负责。“怎么

做”：制定实现计划的措施，以及相应的政

策和规则，对资源进行合理分配和集中使

用，对人力、生产能力进行平衡，对各种

派生计划进行综合平衡等。

5.1．结合实际说明企业制定战略的重要性。

答：(1)战略的重要性。战略是为了实现企

业的使命和目标对所要采取的行动方针和

资源使用方向的一种总体项目。一般说来，

战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对

手的优势和劣势及其正在和可能采取的行

动而制订的。(2)制定战略是组织战略管理

的一个主要环节。战略制定通常包括战略

分析、战略设计以及战略部署和展开等环

节。(3)战略分析是对组织内外部环境所做

出的分析判断，以便发现外部环境的机会

和威胁，以及内部的优势和劣势。(4)在战

略分析的基础上，来进行战略设计。首先

要重新明确企业的使命、目标和战略，为

了保证战略实施上的可操作性，需要进一

步展开为项目、程序、规则和预算等。与

此同时企业还要进行战略选择。(5)结合实

际说明。

5.2．试述波特的价值链模型。答：(1)波特

的价值链模型是把企业的经营活动分为基

本活动和辅助活动，基本活动包括原材料

供应、生产加工、成品运输、市场营销和

售后服务等；辅助活动包括采购，研究开

发、人员配备管理和基础结构等。(2)波特

认为企业的经营活动实际上是价值增值的

活动，企业所创造的价值增值如果超过了

成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，

便拥有了更多的竞争优势。

5.3．试述目标管理的特点。答：目标管理的

特点包括以下方面：(1)目标管理是参与管

理的一种形式。目标的实现者同时也是目

标的制定者，即上级与下级在一起共同确

定目标。(2)强调“自我控制”。目标管理

的主旨在于，用“自我控制的管理”代替

“压制性的管理”，它使管理人员能够控制

自己的行为。(3)促使下放权力。集权和分

权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失

去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。

推行目标管理有助于直辖市这一对矛盾，

促使权力下放，有助于在保持有效控制的

前提下，使组织气氛更有生气。(4)注重成

果第一的方针。实行目标管理后，由于有

了一套完善的目标考核体系，从而能够按

员工的实际贡献大小如实评价。(5)力求组

织目标与个人目标更密切地结合在一起，

以增强员工的工作满足感。

6.1．论述计量决策方法的种类。答：(1)边

际分析法；评价抉择方案可以使用边际分

析法，即把追加的支出与追加的收入相比

较，二者相等时为临界点。如果组织的目

标是取得最大利润，那么当追加的收入和

追加的支出相等时，这一目标就能达到。

(2)费用效果分析法；费用效果分析法的主

要特点是，把注意力集中在一个方案或系

统的最终效果上，根据每个方案在为目标

服务时的效果，来权衡它们的优缺点。(3)

概率方法；概率方法在科学、工商业和许

多日常生活问题中起重要作用。它分为两

个学派。一派叫客观派，相信只有经过大

量试验后反复出现的事态才能用概率论来

分析。另一派叫主观派，是近年来兴起的、

第二次世界大战后才应用于决策的学派，

按照它的概念，决策者根据所能得到的证

据，对一件事的发生具有什么样的信念，

就是这件事的概率。(4)效用方法；效用方

法主要以决策者要求的最大值作根据。效

用的最大值的含义，就是决策者所要选择

的目标，在于获得最大量的满足。计算效

用的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、

性质复杂而又结果很难确定的方案，任何

一种计量方法都是没有意义的。(5)期望值

方法；期望值方法是为了减少决策结果的

不可靠性所采用的一种方法。即决策者对

一个方案可能出现的正反两种结果，分别

估计其得失数值，以其可能实现的概率加

权，求得两项乘积的正或负的差额，再把

各个方案的这个差额加以比较而做出决

定。(6)博弈论方法；博弈含有冲突的因素，

这种决策不能只顾自己一方，而要估计到

对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问

题。它的理论基础是数学。(7)线性规划方

法；线性规划是解决多变量最优决策的方

法。在各种相互关联的多变量的约束条件

下，去解决或规划一个对象的线性目标函

数最优的问题。给予一定数量的人力、物

力、资源，如何应用而取得最大经济效益。

或给予一定的任务，如何统筹安排，才能

以最小的消耗去完成。其中目标函数是指

决策者要求达到目标的数学表达式，用一

个极大或极小值表示。约束条件是指实现

目标的能力资源和内因条件的限制因素，

用一组等式或不等式表示。

6.2．试述计量决策方法的优缺点。答：计量

决策法被称作决策的硬方法。(1)其优点

是：①提高了决策的准确性、最优性、可

靠性；②可以使领导者、决策者从常规的

决策中解脱出来，把注意力专门集中在关

键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，

这帮助了领导者提高重大战略决策的正确

性和可靠性。(2)局限性在于：①对于许多

复杂的决策来说，未见可以运用的简便可

行的数学手段。②数学手段本身也太深奥

难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起

来也不容易。③采用数学手段或电子计算

机，花钱多，不直接用于一般决策问题。

8.1.试述影响管理宽度的因素。答：(1)管理

者与其下属双方的能力；凡受过良好训练

的下属，不但所需的监督少，而且可减少

与其主管接触的次数，可增大管理幅度。

(2)面对问题的种类；管理者面对较困难的

问题或涉及方向性战略性的问题时，直接

管辖的人数不宜过多。反之，在处理日常

事务时，其管辖人数可较多，组织层次也

可较少。(3)组织沟通的类型及方法；下级

人员中，相互沟通较易或采用有效的控制

技术，对下属考核制度较健全，管理宽度

可加大，管理层次因而可减少。(4)授权；

适当的授权可减少主管的监督时间和精

力，使管辖人数增加。权责明确划分，有

助于各级管理者的办事效率，也可以增大

管理。(5)计划；事前有良好的计划，使工

作人员都能明白自己的任务与目标，减少

管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以

增大管理宽度，促成层次的简化。(6)组织

的稳定性也影响着管理宽度。

9.1．论述管理层的作用。答：组织管理当局

必须明确组织的使命、愿景和价值观，设

定组织的目标和战略，并使之得到广泛的

共享和认同。这很容易理解，因为管理无

非便是要“带领人们去实现目标”而已，

没有目标和方向当然谈不上管理。在一个

活性化的高绩效组织中，所有的成员都必

须拥有一个共同的愿景，即要使组织成为

顾客满意并兼具效能和效率且努力持续改

进的组织。管理层的职责就是要44造这样

的一个愿景，使人们共享之并加以维持。

管理当局还必须对组织加以适当的构造和

部署以保证其战略的实现，要让每个人在

组织中都有自己的位置。此外，他们还要

分配企业的资源(包括诸如研究和教育这

样的活动在内)、沟通信息、倾听组织的需

要、营造有利于共享思想和形成共同目标

的环境并强化积极的行为。总之，他们必

须用与以往完全不同的方式来行使自己的

职责。

9.2．试述委员会管理的优缺点。答：(1)委

员会管理的优点：①集思广益。集体判断、

集体讨论可以避免由于管理者仅凭个人的

经验所造成的判断错误。②协调。委员会

可协调各部门的活动，这既有利于轻减上

层管理者的负担，又可以加强部门之间的

合作。③防止职权过于集中。通过委员会

既可得到集体判断的益处，又可防止或减

少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发

生。④下级参与管理。委员会可使下级管

理者和组织成员有可能参与决策制定过

程，这样可以作为一种激励因素，’调动下

级人员的积极性。⑤加强沟通。委员会可

以作为散布和收集情报信息的重要手段。

⑥代表集团利益。委员会成员通常是各利

益集团的代表，他们代表本利益集团参与

决策。⑦有利于管理者的成长。利用委员

会也是培训管理者的方法之一。通过委员

会，下级管理者有机会学习上层管理者的

管理经验，上层管理者也可以在委员会中

考评下层管理者，作为将来选拔的依据。

(2)委员会管理的缺点：①耗费时间和成本

高。委员会花在会议上的时间可能相当多，

讨论问题同样要花很多金钱。除了考虑管

理者的时间费用外，还必须考虑主管者的

时间没有用在更重要的事情上，给组织带

来更大的损失。②妥协与犹豫不决。委员

会中人们常常出于礼貌，互相尊敬，或屈

于权威而采用折衷方法，以求达到全体一

致意见，但这样的结论，往往是成事不足

的结论。另一方面，由于相互之间的地位、

知识与经验不同，常常为某一问题而争论

不休，以至拖延时间或议而不决。③职责

分离。把研究、建议和决策的职权授予一

个集体时，实际上是职权在组织中的分散。

④一个人或少数人占支配地位。委员会的

决议应反映集体的智慧，但是，往往有少

数人把自己的意志强加给他人甚至整体。

9.3．试述集权制组织与分权制组织的特点。

答：(1)集权制组织的特点：集权制指组织

的管理权限较多地集中在组织的最高管理

层。它的特点是：①经营决策权大多集中

在高层领导，中下层只有日常的决策权限；

②对下级的控制较多，洲如下级的决策前

后都要经过上级的审核；③统一经营；④

统一．亥算。(2)分权制组织的特点：分权

制就是把管理权限适当分散在组织的中下

层。其特点是：①中下层有较多的决策权

限；②上级的控制较少，往往以完成规定

的目标为限；③在统一规划下可独立经营；

④实行独立核算，有一定的财务支配权。

10.1.试述美国管理学家朱兰在《管理突破》

一书中介绍的处理组织变革阻力的规则。

答：(1)使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。(2)为人们接受变革提供足够的时间。人们需要足够的时间来评估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。(3)从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和文化的成员双方都可以减小风险。(4)避免突然。文化模式的一个主要益处便是其可预见性，突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。(5)选择适当的时机。安排变革的时间上有好坏年份，甚至好坏季节之分。(6)变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中塞入过多的与结果无关钓东西，否则会偏离主题。(7)做好文化领导者的工作。文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。(8)尊重人们的尊严。人们只有得到应有的尊重，才能可能响应组织的变革。

(9)试图站在对方的位置考虑问题。自忖

“作为该文化中的成员，我会持有何种立场?”用角色扮演的方式来理解他人的立场。(10)直接与阻力打交道。这方面有许多做法：采用劝说的方式；提供某种补偿以换取支持；修改方案以满足特定的要求；

改变社会氛围使人们更容易接受变革；有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。

11.1．试述人员配备的系统方法。答：(1)人

员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。可见，人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。(2)人员配备的系统方法实施的程序：①明确组织目标、计划和组织工作；②确定所需主管人员数目和种类；③根据组织内外部人才资源对主管人员的需要进行分析；④对主管人员进行征聘、选拔、安置和提升；⑤对主管人员进行考核、训练和培训；⑥促进组织指导和领导、控制工作。

11.2．试论人员配备工作在管理五大职能中

的地位作用及其重要性。答：(1)管理中的人员配备是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评。其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。(2)人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需管理者的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的管理者也会促进控制工作；人员配备工作要采用开放的方法，不仅从组织内部，也通过环境把各项管理职能有机地联系起来。(3)人员配备工作的重要性体现在：①它是组织有效活动的保证。人是实现组织目标最重要的资源，管理者在组织中起着举足轻重的作用。②人员配备是组织发展的准备。适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还要对管理者进行有效地选择、培训和考评工作，满足组织未来的需要。

12.1．试述内部提升管理者的优缺点。答：

(1)内部提升是指从组织内部提拔那些能

够胜任的人员来充实组织中各种空缺职位。其要求是在组织中建立详尽的人员工作表现的调查登记资料，以便找出合适的人选填补空缺职位。(2)内部提升管理者的优点是：①由于对机构中的人员有较详细可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；②组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；③有利于激励组织内成员的进取心，努力充实提高自身的知识和技能；

④工作有变换的机会，可提高组织成员的

兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；

⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回

收，并判断其效益如何。(3)内部提升管理者的缺点是：①所能提供人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；②会造成“近亲繁殖”；③组织内部没有被提升的人的积极性会将受到挫伤。

12.2．论述做好管理者培训工作应注意的问

题。答：(1)培训工作必须与组织目标相结合；组织的一切工作都应围绕组织目标而展开。之所以对管理者进行培训，是为了使管理者适应职务的要求。很显然，管理者越是适应职务的要求，就越能高效地完成任务，越能高效地实现组织的目标。(2)上级管理者必须支持并参与培训工作；上级管理者必须为下级管理者制订详尽的培训计划，积极支持这一计划在各级组织中的贯彻执行，并进行定期考核。上级管理

者必须为下级管理者的培训创造各种有利

条件。(3)教员问题；任何有助于组织成员

培训的人都可作为培训工作的教员。教员

的来源无非是组织内或组织外这两种。在

对下级管理者进行培训时，主要应依靠组

织中的各级管理者。从某种意义上说，组

织中的各级管理者是最好的教员，各级组

织都应重视这些人在培训中的作用，切不

可认为“本地麦不辣”，以致舍近求远。在

向组织外聘请培训的教员时，应着重强调

教员的真才实学和实际教学能力，要注重

最终的教学效果。(4)学习是自愿的；组织

为管理者创造了有利条件和物色到理想的

教员后，并不意味着培训就会有成效。组

织可以把一个人送去学习或将他放在某一

岗位上进行培训，但结果如何还得靠其本

人的努力。上级管理者应启发、诱导下级

自愿学习，激发他们的管理愿望，使他们

积极参加培训，但是，对于有些不愿或不

适合从事管理的人，上级主管部门不应强

人所难，这样做既浪费了培训时间和费用，

又浪费了人才。(5)培训内容必须满足受训

者的需求；管理者所在层次的不同，对其

培训的要求也不同。一般地讲，基层管理

者应学习如何有效地实现分派给他们的工

作任务；中层管理者则要求通过理论学习

尽可能地从中得到教益；而上层管理者，

既要广泛而深入地了解本部门、本组织的

业务活动和内外环境，又要探讨管理的理

论和方法。但是培训管理者不仅要考虑受

训者所在层次的不同，更重要的是考虑各

个人的不同情况，根据他们的需求而决定

培训内容和方法。(6)培训方法必须有效；

即或培训内容满足了各级管理者的需求，

但也并不能保证培训工作有效。要做到培

训工作确有实效，除了上级管理者的支持、

高质量的教员、满足各自需求的培训内容

以及受训者的自愿学习外，还必须根据具

体情况，对各级管理者因时、因地、因人

地采用各种不同期限、不同要求、不同方

式的培训方法。(7)理论与实践必须相结

合；理论上的培训和实践中的锻炼必须有

机地结合起来。管理的一个突出特点就在

于它的实践性，培训时必须学以致用。上

级管理者不仅必须从理论上对下级管理者

进行培训，还必须让其在实际工作中运用

所学到的理论和方法。

13.1.试述领导艺术及其基本内容。答：领导

艺术就是富有创造性的领导方法的体现。

管理者要具备灵活运用各种领导方法和原

则的能力与技巧，才能率领和引导人们克

服前进道路上的障碍而实现组织的目标。

(1)决策艺术。领导者要及早察觉组织发展

的有利与不利条件，依靠自己的周密考虑

和集中群众的正确意见，做出既有事实根

据又先于别人想到的不寻常的战略决策，

促进组织取得重大成就与改进。(2)用人艺

术。具体体现在：用人之长，使每个职工

在各自的工作岗位上兢兢业业，积极进取，

使每个职工的长处同集体和别人的长处相

得益彰；使每个人的短处同集体和别人的

长处结合起来而不至于有损于组织；营造

一种组织气氛，凡能做出显著成绩的人，

都会受到应有的尊重和提拔；能顺利履行

职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出

不平凡的业绩，促进组织目标的实现。(3)

授权的艺术。根据具体情况，把不同程度

的领导权力下放给下级管理者和其他人

员，并对其进行指导与监督，即有利于提

高下属的积极性、主动性，又有利于上级

领导人集中精力研究、解决主要问题。(4)

指挥和激励的艺术。管理者要及时、有效

地和下属进行沟通，即是对所属人员进行

必要的教育，发布必要的命令，在实践中

树立和维护必要的权威。激励的制度方法

要灵活多样。(5)集中精力抓主要环节的艺

术。在组织各项生产、工作任务中，找出

对实现组织目标具有重要作用的某项工作

或某个环节；在突出重点的基础上统筹全

局，正确决定每个时期，阶段的工作秩序。

(6)领导变革的艺术。组织在发展过程中不

断革新技术，改进管理，必然引起人们的

思想认识和组织行为的变革。要求管理者

因势利导，正确处理变革过程中革新与守

旧的矛盾，达到既促进变革又稳定局面的

目的。

13.2.结合实际论述领导者应具备的用人艺

术。答：(1)工作需要与个人能力的结合。

(2)组织目标与个人长处的结合。(3)组织

中能力的互补。(4)组织中科学用人气氛的

形成。(5)能顺利履行职责，依靠和运用平

凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促使

组织目标的实现。

14.1.试述团队的发展阶段及其特点。答：(1)

形成阶段。在形成阶段，团队通常要阐明

其目标，确定每个成员的角色，以及制定

可接受行为的规则。(2)震荡阶段。在此期

间，团队任务的真实情况已完全理解。团

队成员仍首先作为个体在思考，并往往可

能基于自己的经历做出决定，而不是与其

他成员集思广益。(3)规范。在此阶段，关

注个人问题转变为关注实现与团队相关的

挑战，个人已融合到团队中。个人之间的

冲突和外部忠诚的制约已经减少。(4)执行

阶段。在此阶段，团队已经成熟为一个具

有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的

优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，

并能够解决群体问题。

15.1．试述对于非正式沟通采取的立场和对

策。答：(1)非正式沟通的产生和蔓延，主

要是由于人员得不到他们所关心的消息。

因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则

背后流传的谣言愈加猖獗。(2)要想予以阻

止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳

斥，或说明其不可能的道理，不如正面提

出相反的事实更为有效。(3)闲散和单调乃

是造谣生事的温床。为避免发生这些不实

的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，

不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯

燥的情形发生。(4)最基本的做法，是培养

组织成员对组织管理当局的信任和好感，

这样他们比较愿意听组织提供的消息，也

较能相信。(5)在对于组织主管人员的训练

中，应增加这方面的知识，使他们有比较

正确的观念和处理方法。

15.2．如何对沟通联络进行有效地控制?答：

信息沟通离不开信息的收集、加工处理以

及信息的传递，因而对沟通的控制也应从

这几个方面入手。(1)收集工作。信息收集

是进行信息沟通的前提，也是进行管理决

策的前提。在沟通的控制中，首先应在收

集工作上下功夫。①在管理中，要收集到

及时、有用的信息，关键要提高信息员的

政治方面、知识方面和能力方面的水平。

②在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，

力求所收集的信息完整齐备。③信息收集

工作要求信息来源真实可靠，原始记录准

确无误。切忌使用模棱两可的信息。④在

信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、

报忧难”的情况。因此，对信息收集工作

进行控制的关键是如实报告。(2)加工处理

信息。①信息的加工处理必须遵循准确、

及时、系统和对实际工作具有指导意义的

要求。②在对信息进行加工处理时，要依

据其来源、时效的不同方式，归口处理，

以提高工作效率。③对信息加工处理的反

馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。

(3)传递的控制。①信息传递要贯彻“多、

快、好、省”的原则，这是一般要求。②

传递信息要区分不同的对象，选择信息传

递的目标，确保信息的效用。③要适当控

制信息传递的数量，但要注意信息过分保

密和随意扩散的倾向。④要控制越级传递

和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为

对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同

完成组织目标。

16.1.试述行为的基本过程。答：从心理学的

角度来看，人的行为是由动机所支配的，

动机是由需要引起的，行为的方向是寻求

目标，满足需要。一个行为的基本心理过

程如下图所示：需要(促使)→内心紧张(产

生)→动机(引起)→行为(达到)→目标满

足紧张消除→需要(促使)。此图表明，当

人产生需要而未得到满足时，会产生一种

紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需

要的目标时，这种紧张不安的心理转化为

动机，并在动机的推动下向目标推进，目

标达到后需要得到满足，紧张不安的心理

状态就会消除。随后，又会产生新的需要，

引起新的动机和行为。行为的基本心理过

程就是一个激励过程，通过有意识地设置

需要，使被激励的人产生动机，进而引起

行为，满足需要，实现目标。

17.1．论述控制工作的重要性。答：控制工

作的重要性可以从两个方面来理解：(1)任

何组织、任何活动都需要进行控制。这是

因为即便是在制定计划时，进行了全面的、

细致的预测，考虑到了各种实现目标的有

利条件和影响因素，但由于环境条件是变

化的，管理人员受到其本身的素质、知识、

经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，

制定出的计划在执行过程中可能会出现偏

差，还会发生未曾预料到的情况。这时，

控制工作就起了执行和完成计划的保障作

用以及在管理控制中产生新的计划、新的

目标和新的控制标准的作用。通过控制工

作，能够为管理者提供有用的信息，使之

了解计划的执行进程和执行中出现的偏差

以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的

原因：对于那些可以控制的偏差，通过组

织结构，查究责任，予以纠正；而对那些

不可控制的偏差，则立即修正计划，使之

符合实际。(2)控制工作可以维持或改变其

他管理职能活动。控制工作的重要性还表

现在它在管理的五个职能中所处的地位及

其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行

动与其他四个职能紧密地结合在一起。使

管理过程形成了一个相对封闭的系统。虽

然计划工作必须先于控制活动，但其目标

是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，

控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡

量计划的执行进度，乃至发现并纠正计划

执行中的偏差都是非常必要的。同时，要

进行有效的控制，还必须制定计划，必须

有组织保证，必须要配备合适的人员，必

须给予正确的领导。所以说，控制工作存

在于管理活动的全过程中，它不仅可以维

持其他职能的正常活动．而且在必要时．还

可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理

职能的活动。

17.2．试述一般控制与控制工作的异同点。

答：(1)相同点：两者的基本活动过程是相

同的。①同是一个信息反馈过程，控制工

作的实质也是信息反馈，通过信息反馈，

发现管理活动中的不足之处，促进系统进

行不断的调节和改革，使其逐渐趋于稳定、

完善、直至达到优化状态。．②控制工作也

有两个前提条件，即计划指标在控制工作

中转化为控制标准；有相应的监督控制机

构和人员，根据内外部环境变化进行调整，

保持系统处于稳定状态。③控制也包含三

个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠

正偏差。(2)不同点：①一般控制实质是一

个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是

即刻就付诸实施的。而控制工作就要复杂

得多，管理者要衡量实际成效，并将之与

标准相比较，找出偏差分析原因，并随之

做出必要的纠正。②一般控制中的反馈“信

息”，是一个简单的“信息”。对于管理控

制工作中的“信息”来说，它们所包含的

信息种类繁多，数量巨大。这种管理信息

和管理系统结合在一起，就形成了一个复

杂的系统——管理信息系统。③一般控制

的目的是设法使系统运行产生的偏差不超

出允许范围，维持系统活动在某一平衡点

上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，

维持组织正常活动，实现既定目标，而且

还要力求使组织有所创新，以达到新的高

度，提出和实现新的目标。

18.1.试述平衡计分卡模型将绩效指标分为

四个方面理由。答：(1)财务方面的绩效指

标所关注的是股东盼利益，即公司是否取

得了令人满意的投资回报，是否为股东创

造了价值。(2)企业在财务方面的成功取决

于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意

与否成为财务成功的前提条件。但顾客的

满意应当是以一种有效的方式实现的，不

能因不顾一切取悦顾客而招致破产。(3)为

顾客创造价值还必须是持久的。为了保证

企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有

效利用，组织及其员工就必须不断地学习

和发展。基于上述道理，平衡计分卡将绩

效指标分成了财务、顾客、内部过程舜口

学习与成长四大类别，每一类别反映公司

绩效的一个特定方面。这四类指标的内容

必须与每个组织的情况相适应，必须反映

并体现出组织的宗旨和战略。

19.1.试述管理信息系统与技术对组织和管

理的影响与作用。答：管理信息系统作为

先进的智力化的生产力要素，对组织管理

的各个方面产生了深远的影响。集中表现

在：(1)促进管理方式的变革。①管理信息

系统的建立，在一定程度上实现了管理决

策的自动化、智能化和科学化。②改变组

织沟通、协调的方式。③极大地提升了计

划与控制的能力和效能。(2)导致组织结构

扁平化与沟通水平化。①由于现代管理信

息系统可以为管理者提供高质量、及时、

相关和相对完整的信息，从而降低了管理

工作的复杂性，使组织结构趋向扁平化。

②管理信息系统所提供的网络化的沟通结

构，导致组织内水平沟通信息流的日益增

长。(3)触发业务流程再造。①管理信息系

统和信息技术作为革命性的生产力要素，

它所支持和实现的自动化地工作，也极大

地提高工作效率，改变着组织的业务流程

和工作内容。②管理信息系统的建立还会

对组织中的个人产生影响。(4)建立和保持

组织的竞争优势。①现代技术的飞速发展

和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响

应能力，先进的管理信息系统和信息技术

成为提高组织的竞争力的有力武器。②通

过增加水平信息流、打破分隔部门的壁垒，

计算机网络能够使管理者提高质量和顾客

响应度，并更加勇于创新。

1900年6

月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演

说的一部分：“先生们，我强调技术这一词

是因为事实上在这次大会上宣读的论文在

性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有

听到有关供销、财务和管理责任等方面的

响应，但是这次大会的成员中有不少在这

三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾

的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。

这是我想引起你们注意的问题，因为在我

看来，我们工作中在技术方面行之有效的

互相学习同样可以应用在管理方面。”“一

个企业的技术和供销的职能是有明确规定

的，而管理职能却不是这样。很少有人熟

悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎

样工作，看不到它在建造还是在铸造，在

买还是在卖。然而我们都知道，如果管理

不当，事业就处于失败的危险中。”“管理

职能有很多责任。它必须预见并做好准备

去应付创办和经营公司时财务、供销和技

术的状况；它要处理有关职工的组织、选

拔和管理方面的工作；它是事业的各个部

分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举

的这些是不完全的，却向我们指出了管理

职能重要性的思想。即以管理干部这一项，

在大多数情况下就成为企业最主要的职

能，因为大家都知道，一家公司即使有完

善的机器设备和制造过程，如果由一批效

率低下的干部去经营，还是注定要失败

的。”问题分析：(1)听众中的矿冶工程师

们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法

约尔在演说中对管理职能的解释同他后来

提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意

法约尔对管理职能重要性的论述吗?

2.1.答：(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管

理重要性应是十分有认同感的。管理的职

能不同于企业的职能，在一个企业里，下

属人员的主要能力是具有企业特点的职业

能力，但随着地位的上升，管理也越重要，

最上层的人员主要能力就是管理能力。而

技术、财务、供销仅是企业职能不同于管

理职能也不能代表管理。(2)法约尔在演说

中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、

沟通，而法约尔后来提出的管理职能包括

计划、组织、指挥、协调、控制，在演说

中的管理职能则没有强调指挥、协调、控

制的作用。(3)同意。管理是普遍的、重要

的，但不同时期的管理的重点不同。

3.1.《森达服装厂的兴衰》。森达服装厂成立

于1986年，1990年之前，全厂固定资产净

值只有13万元，全部自有资金46万元，

年利润3万元，1990年开始，在厂长金东

鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改

革。他们立足国内市场，陆续开发了“燕

飞”男女衬衫、．“森达”高档西服、“唐人”

内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服

装厂的生产也实现了专业化、现代化。到

1998年，该厂已拥有固定资产净值1080

万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利

润437万元，比建厂之初增加了100多倍，

一跃成为行业的佼佼者。2000年初，随着

国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的

市场份额出现了首次下降，然而，厂长金

东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与

此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适

应环境变化的现代企业管理体制和经营方

式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂

无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装

厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损

近100万元，这次危机引发了服装厂体制

改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力

之下，被迫对服装再次改革，然而，由于

金东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，

对一些适应现代化大生产要求的企业组织

结构和管理方式不能接受，依然推行高度

集权的管理和控制，事无巨细都由自己最

后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，

国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的

政策，并对基建规模进行了控制，森达服

装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产

车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和

财务都陷入了极度困境之中，2002年3月，

厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，

然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行

对企业的贷款条件苛刻，服装厂非但没有

贷到一分钱，反而银行部门通知服装厂偿

还1537万元的到期贷款，2002年6月，服

装厂被迫停产，2003年3月，服装厂被依

法宣告破产。请问：森达服装厂衰败的症

结所在。

3.1.答：此案例说明了认识管理与环境互动

关系的重要性。现代管理把企业看作是一

个开放系统，它受环境影响，同时也影响

环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。

但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领

导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧

缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服

装的影响，又没有注意市场变化这种微观

经济环境变动对生产经营的影响，最终使

企业被依法宣告破产。

4.1.50年代，美苏两个超级大国步入了相互

争霸的时代，空间技术领域内的激烈竞争

是其竞争焦点之一，1957年8月、9月，

前苏联相继成功发射了第一颗洲际导弹和

人造卫星。紧随其后，1958年，在布劳恩

的主持下，美国终于成功地发射了第一颗

人造卫星“探险者1号”。然而，就在美国

人还在为其第一颗卫星上天而欣喜不已

时，1961年4月，前苏联成功地发射了世

界上第一颗载人卫星“东方i号”。两度航

空竞赛中落败的无情事实极大地刺激了美

国，令他们觉得颜面扫地。为了在空间技

术上超过前苏联，挽回一再造成的被动局

面，同时也迫于日益强大的国内压力，1961

年5月，肯尼迪总统毅然决定，制定登，

临月球的飞行计划，要求先于前苏联将人

送上月球。这就是著名的阿波罗登月计划。

于是，一场空前绝后的庞大计划和准备工作拉开了帷幕。为了保证登月的成功，美国科学家进行了细致的预测论证，从各个方面判断登月项目的技术可行性和合理性，为登月工程奠定坚实的技术基础。1961年，肯尼迪任命副总统约翰逊为国家太空委员会主席。从7月份开始全面制定阿波罗计划。9月，改组国家宇航总局。这是阿波罗登月计划的执行主体。由于人类登月是一项涉及技术、经济、社会等众多因素的庞大系统工程，任何一项小小的失误都会使整个计划破产，为此，美国宇航总局领导下的一大批科学家们提出了阿波罗计划的三种方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”和“月球轨道会合计划”。然后，专家们又从技术性能、实现的难易程度、费用和进度等方面对三种方案进行了认真细致的评审论证，最后确定采用第三种方案。在明确了方案的基础上，科学家们建立了阿波罗系统工程的三维结构：逻辑维(解决问题的逻辑过程)、时间维(工作阶段)和知识维(所需的专业学科知识)。从纵向看，阿波罗计划制订了登上月球的具体步骤，采用计划评审技术对工作进度进行协调，发射“游骑兵”、“测量员”、“月球轨道飞行员”三种遥控飞船和水星计划及双子星计划两次有人驾驶飞行，从事收集信息、绘制地图、选择降月地点等准备工作。从横向上看，阿波罗计划采用“工作细分结构”，把整个计划分为自上而下六个层次，用成本相关法确定各个工作阶段的费用，用方针展开法确定对登月船各个部分、各个零件的技术和质量要求。凡此种种，整项登月计划被分解成相互关联的各个子项目，并且对每个子项目都建立了完善的措施保障，从而确保了整项工程的顺利进行。尽管阿波罗计划对各方面的情况都考虑细致，准备周详，但在它的实施过程中却也并非一帆风顺。就在各项工作准备就绪，美国政府决定于1967年2月发射第一艘载人阿波罗号飞船时，在预定发射前夕，1967年1月27日，一件不幸的意外事件发生了。在给飞船进行纯氧增压时，舱内突然起火，3名宇航员被烧死。此番意外之后，科学家们将重点放在实验飞行上，仔细寻找各种隐患，竭力排除意外事件的影响。1968年10月，3名宇航员驾驶“阿波罗7号”飞船绕地球飞行163圈，11天后安全返回地面；3个月后，又进行了环绕月球飞行1o周的实验，宇航员们进行了登月尝试，将登月舱降至离月球仅15公里的地方返回，成功地实行了衔接。至此，登月的最后准备工作大功告成。1969年7月16日，由阿姆斯特朗等三人驾驶的“阿波罗11号”射向太空，经过将近50万公里的飞行，7月20日飞临月球。至此，人类梦寐以求的登月梦想终告实现。阿波罗计划的成功实施，前后总共动员了42万余人，2万多家公司和研究机构，120余所大学的专家学者，前后共花费300亿美元的资金。

历时近10年，最终以成功而告终。问题分析：(1)为什么说“阿波罗计划”不愧为一件庞大的计划项目杰作?(2)要做好计划工作必须遵循什么样的步骤?

4.2．十五年前，远大公司的总经理张诚志靠

贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。

自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。

近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。

贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。

总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展?该怎样制订公司的目标与计划?张诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。请阅读上面的短文后回答下列问题：(1)远大公司是否应制订公司中长期的发展计划?为什么?(2)如果你是张总，你该如何制订公司的发展计划?

4.1.答：(1)不论阿波罗计划产生的初始动机

如何，从其本身的内容来看，它都不愧为一件庞大的计划项目的杰作。要实现人类登月，其涉及到的难度不仅有技术上的，还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的系统工程。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理的规划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的功亏一篑。正是基于这样的考虑，从一开始，阿波罗计划就力争做到考虑全面，万无一失，从而保证计划目标的顺利实现。

虽然在现实中我们无法做到完全彻底地排

除未来行动中的意外，但是提前制订一些

尽可能的防范措施，终归是一件有益的事

情。(2)计划工作必须遵循八个步骤，即估

量机会、确定目标、确定前提、确定可供

选择的方案、评价方案、选择方案、制订

派生计划、用预算形式使计划数字化。

4.2．答：(1)远大公司应该制订公司的中长

期发展计划。因为制订计划的工作对一个

公司的发展具有重要意义，具体表现为：

①弥补不肯定性和变化带来的问题；②有

利于管理人员把注意力集中于目标；③有

利于更经济地进行管理；④有利于控制。

综上所述，计划工作是一个指导性、科学

性、预见性很强的管理活动，但同时又是

一项复杂而又困难的工作。因此，就公司

目前的状况来讲，远大公司应制订其中长

期发展计划。(2)制订发展计划要按照如下

程序：①估量机会。对机会的估量，要在

实际的计划工作开始之前就着手进行，它

虽然不是计划的一个组成部分，但却是计

划工作的真正起点。②确定目标。计划工

作的第一步，是在估量机会的基础上，确

定组织战略目标并对目标在空间和时间上

进行分解。③确定前提条件。计划工作的

第二步是确定一些关键性的计划前提条

件，并取得共识。④确定可供选择的方案。

计划工作的第三步是探讨和调查可供选择

的行为过程即方案。⑤评价各种方案。计

划工作的第四步是按照前提和目标来权衡

各种因素，以此对各个方案进行评价。⑥

选择方案。选择方案就是选择行为过程，

正式通过方案。⑦制订派生计划。派生计

划是总计划下的分计划，只有派生计划完

成了，总计划才有保证。⑧用预算形式使

计划数字化。通过数字来大体反映整个计

划。

5.1．丹·托马斯是梅家具公司的副总经理，

负责掌握公司销售、财务、资源、人事、

法律事务和控制等方面的工作，并起着总

经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅

先生的父母在50年前创建的。目前梅家仍

是公司的大股东。公司对卧房和会客室家

具的经营是相当成功的，但是对餐桌和儿

童家具的经营却面临着重重的困难。公司

的管理委员会每年召开一次会议，研究讨

论策略和有关的政策。在会议上，总经理

梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并

对此进行了严厉的批评，并要求扭转这种

局面，他还为公司制定了五年目标：(1)卧

房和会客室家具销售量增加20％；(2)餐桌

和儿童家具销售量增加100％；(3)降低总

生产费用10％；(4)减少补缺职工人数3％；

(5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取五

年内达到年销售额五百万美元。这些目标

主要是想增加公司收入，降低成本，获取

更大的利润。托马斯意识到自己与总经理

是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么

意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有

关目标单独找总经理陈述自己的不同看

法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所

制定目标的目的，他根本就不了解公司的

具体情况。这些目标听起来很好，但是，

根本就不适用于本公司。托马斯认为：目

标(1)太容易了——这是我公司最强的生

产线，用不着花什么力气就可以增加20％。

目标(2)难于实现——在这方面的市场上，

我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加

100％。目标(3)与目标(2)相矛盾——要想

增加销售量，就要进行产品设计和提高产

品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，

这些都要增加费用，而不是什么削减费用!

目标(4)听起来很好听，但均与前三个目标

相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成

本，无疑就会对工人施加更大的压力，从

而也会迫使更多的工人离千公司，空缺的

工人也会越来越多，在这种情况下，怎么

还要降低补充缺额工人数3％呢?目标(5)

倒有些道理，我公司原来其他生产线都是

以木料为主。但没有市场调查怎么能确定

五年内我们每年的销售量能达到五百万美

元呢?问题分析：梅总经理的目标错在何处?

制定一个组织的目标有什么要求?

5.2．北斗公司刘总经理在一次职业培训中学

习到很多目标管理的内容。他对于这种理

论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象

非常深刻。因此，他决定在公司内部实施

这种管理方法。首先他需要为公司的各部

门制定工作目标，。刘总认为：由于各部门

的目标决定了整个公司的业绩，因此应该

由他本人为他们确定较高目标。确定了目

标之后，他就把目标下发给各个部门的负

责人，要求他们如期完成，并口头说明在

计划完成后要按照目标的要求进行考核和

奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收

到任务书的第二天，就集体上书表示无法

接受这些目标，致使目标管理方案无法顺

利实施。刘总感很困惑。根据目标管理的

基本思想和目标管理实施的过程，分析刘

总的做法存在哪些问题?他应该如何更好

地实施目标管理?

5.3．甘斯特公司是1892年成立的一家美国

制药公司，经过百年风雨，企业的生产研

发能力都是医药行业的佼佼者。其生产的

抗生素类药品一直占据欧美市场领头羊地

位。1984年，甘斯特公司决定进军中国抗

生素类药品市场，并先后向中国投资2130

万美元，在南方某市建成了一家制药厂，

然而由于药品的销售市场未能打开，公司

的生产被迫缩减。甘斯特公司为尽快摆脱

市场困境，先是找到一家国内的知名制药

企业，成立合资公司，这样甘斯特公司抗

生素类药品借助国内这家企业良好的销售

渠道迅速打开了市场，公司起死回生。1994

年，双方合资十年期限届满，为进一步扩

大对中国市场的影响力，甘斯特公司与国

内这家制药企业又达成了十年合资经营协

议，并追加投资3560万美元，成为合资企

业的控股方，此后不到一年时间，先后收

购了十几家中小型制药企业和三家药材原

料供应企业。到1996年，甘斯特在中国市

场上实现净赢利三千多万美元，取得了巨

大成功。1997年，甘斯特公司决心不放弃

生产抗生素类药品的同时，开发中国的保

健类药品市场，然后，由于中国保健品市

场几年前已经由众多企业抢先占领，甘斯

特在保健品市场并不占优势，并一度陷入

困境之中。为此，甘斯特公司精心策划，

一方面投入巨资在国内主流电视、报纸等

媒体大力宣传公司保健类产品。另一方面，

收购了五家颇有名气的保健药品销售公

司，利用这些公司的资源扩大市场。到2001

年，公司终于在中国保健品市场占领了一

席之地。请问：甘斯特公司在中国的成长

过程中，选择的战略形式有哪些?

5.1．答：梅总经理的目标主要错在这几方面：

没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏

依据；有的目标太容易，没有激励作用，

有的目标太高，又难于实现；目标之间相

互矛盾。实行目标管理必须要建立一套完

整的目标体系，组织内部上下左右各自都

应有具体目标。在目标体系中，目标应有

主次轻重之分，要注意目标之间的协调，

避免相互脱节。目标既可以由上级部门提

出，又可由下级自行提出，但要上下协商。

目标不宜过多，尽量使目标具体化、定量

化，便于检查和考核。

5.2。答：(1)目标管理是指组织的最高领导

层根据组织面临的形势和社会需要制订出

一定时期内组织经营活动所需达到的总目

标，然后层层落实，要求下属各部门主管

人员以至于每个职工根据上级制订的目

标，分别制订目标和保证措施，形成一个

目标体系，并把目标的完成情况作为各部

门或个人考核的依据。(2)根据目标管理的

基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了

以下几方面的错误：①对于如何制订合适

的目标体系认识错误，他以为目标只需要

他一个人制订就行了。②对于目标到底订

多高认识错误，他认为目标越高越好。③

在实施目标管理时，没有给予下属相应的

权力。④没有鼓励下属自我管理、自我控

制。⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停

留在口头上，对下属无相应的激励和制约

作用。(3)为了更好地实施目标管理，刘总

必须遵循科学的工作程序，并且注意实施

中的一些具体方式：④建立一套完整的目

标体系。目标的制订必须是一个上下级反

复协商的过程。不是由上级独自决定的。

制定的目标不要过高或过低。一般目标要

略高于执行者的能力水平。②组织实施。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给

下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

③检查和评价。对各级目标的完成情况，

要定期进行检查，检查的依据就是事先确

定的目标。对于最终结果，应当根据目标

进行评价，并根据评价结果进行奖罚。

5.3．答：甘斯特公司选择的战略形式有：(1)

合资经营。甘斯特为摆脱困境，寻找国内

一家知名制药企业合资。(2)横向一体化。

甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企

业。(3)后向一体化。甘斯特公司收购了三

家药材原料供应企业。(4)市场渗透。甘斯

特公司投入巨资，为保健品做广告。(5)前

向一体化。甘斯特公司收购了五家保健药

品销售公司。

6.1．陆贽是我国唐代有名的政治家，他不仅

长于参政，而且精于管理。他统筹规划、

筹措军粮、费省效宏，即为一例。唐代边

防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，

派17万军队驻扎边境，所需粮食全由内地

供应。这些粮食采购的办法称“和籴”，即

由政府付钱给地方，地方向农民收购，这

种收购带有指令性。过去京都(长安)一带

粮食不丰，“和籴”的粮食主要来自江淮地

区。后来由于气候变化，京都一带连年丰

收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。

这就提出如何根据情况来进行“和籴”的

问题。陆贽研究了此问题，建议减少从江

淮采购粮食而多在京都一带采购，并和赈

济、观农相结合。其具体内容是：(1)按旧

例江淮地区每年要买米110万石运到河阴，

再由河阴运70万石到太原，从太原运40

万石到长安。他建议：江淮只运30万石到

河阴，河阴只运20万石到长安，这样，江

淮地区可少运出80万石。(2)各地减少下

来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在

遭水灾的州县低价出售。灾区的粮价高，

每斗米价130文，陆贽建议只卖80文，以

赈济灾民，而80万石米可卖得64万贯，

且由于这80万石米不转运，约可省运费69

万贯，政府共可得钱133万贯。(3)在这133

万贯中，拿出20万贯在京都一带高价收购

粮食20万石。当时京都一带粮价每斗米70

文，陆贽建议收购价提高到100文，用20

万贯很容易就能买米20万石，补足少运的

差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都

一带的粮食生产。(4)再从133万贯中拿出

100万贯供边镇“和籴”之用，约可买米

133万石；剩下13万贯暂时不用，留作来

年“和籴”之需。陆贽的建议很快被采纳

并付诸实施，收到了显著成效。分析问题：

(1)陆贽建议有哪些必要的前提?(2)它给

我们做计划工作带来了什么启示?

6.2．摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司

的电视制造分部。当电视机于40年代在美

国发明之后，美国马上就出现了一大批专

门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也

是其中一员。到60年代，它已发展成为美

国市场上位居第三或第四位置的大型电视

机制造企业，其产品在电视机市场上已占

有相当数量的份额。到20世纪70年代时，

美国的电视机市场霸主地位遭到了来自日

本的撼动。大量的日本电视机以美观大方

的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格

纷纷涌入美国市场。日本的电视机一进入

美国市场，就以其巨大的优势向美国对手

发起了凌厉的攻势，使得众多的美国电视

机生产企业纷纷破产、倒闭，摩托罗拉虽

然规模较大，然而在日本对手的进攻下也

显得招架乏力，力不从心，公司业绩蒙受

重大损失。整个公司处境艰难，随时都有

可能毁于一旦。面对如此严峻的形势，每

一个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责

任。从公司领导到普通员工，每一个人都

在苦苦思虑：哪一条路，才能使摩托罗拉

逢凶化吉，绝处求生呢?一场关于摩托罗拉

命运的大论战开始了。有人说，应该继续

坚守我们的传统阵地，尽力扩大电视机生

产规模，提高产品质量，增加花色品种，

同时尽可能地开展降低成本的运动，与日

本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，

还是应当采取现实主义的态度来对待当前

的窘况。日本人在电视机制造领域超过了

我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、

物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这

个行业，将有限的资源集中起来，去开辟

新的市场和领域。两派意见针锋相对，大

家唇枪舌剑，谁也不让谁。就在他们争得

不可开交之时，摩托罗拉公司的总裁韦兹

打断了他们，他分析道：由于电视机的技

术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成

熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量

也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下

降，因此，如果我们在这样的一个产业里

继续与日本人竞争，那代价势必太大。我

们倒不如趁现在元气还未大伤之时，集中

力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新

的战场，这样我们反倒有可能在新的领域

抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领

域里大获其利，如此岂不更妙?韦兹的高论

吸引了不少人，原先反对放弃电视机产业

的人也开始动摇了，他们啧啧称是。然而，

要开辟新的战场，公司面临的困难也不少，

尤其是这个新的领域应该选在哪里呢?这

时，一些早已有转产之心的人士提出，可

以将无线电通讯设备产业作为摩托罗拉东

山再起的主要经济增长点，因为长期以来

摩托罗拉在无线电通讯设备生产领域实力

雄厚，并且有进一步深化优势的基础。另

外，大家经过仔细的分析，一致认为随着

社会发展，人们对各种家用电器的需求将

会逐渐增加，届时无线电通讯设备行业将

会有一个大的发展，其市场快速成长的时

期马上就会到来。经过摩托罗拉决策层的

反复酝酿，仔细推敲，决定摩托罗拉命运

的一项决策方案被提了出来，其主题是：

放弃电视机生产，撤回原有在电视机行业

所占用的力量，将其悉数投放到无线电通

讯设备市场中去。功夫不负有心人，由于

摩托罗拉公司具备生产无线电通讯设备的

技术基础，因而它在大规模进军通讯设备

市场显得得心应手，游刃有余。而且，市

场需求的情势也一如摩托罗拉预料的那

样，不出几年，世界各地对无线电通讯设

备器材的需求急剧扩大，从而带给摩托罗

拉无限的商机，而摩托罗拉也因其敏锐的

眼光，果断的决策而赢得了牢不可摧的先

导优势，一举奠定了自身在无线电通讯器

材设备生产销售领域的市场霸主地位。问

题分析：摩托罗拉成功的最大秘密是什么?

预测对决策会产生什么影响?

6.1．答：(1)过去京都(长安)一带粮食不丰，

“和籴”的粮食主要来自江淮地区。后来

由于气候变化，京都一带连年丰收，而江

淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。陆贽就

根据情况变化，建议减少从江淮采购粮食，

而多在京都一带采购，并和赈济、劝农相

结合。(2)计划工作的前提条件是指计划在

实施过程中预期的内外部环境，它包括经

济、技术、社会、政治和文化等外界环境

因素，以及组织现有的生产技术等内部因

素。管理者在从事计划工作过程中必须充

分注意前提条件的变化，不仅要能根据情

况变化及时调整计划，而且还要能预见到

变化，并适应情况变化采取行动。

6.2．答：准确地预测市场需求及产业演变趋

势，这是摩托罗拉成功的最大秘密。对市

场需求分析得越透彻，对产业的未来发展

判断得越合理，决策的正确性也就越有保

证。对于一个组织来说，无论是制订经济

计划还是做出经济决策，都必将对未来的

情况作出估计，并以这种估计作为计划和

决策的依据。缺乏必要的预测，将会给组

织带来严重的经济后果。预测内外环境的

发展变化，这是每一个决策者必须做的功

课。要提高决策的正确度，首先就必须提

高决策者的能力和水平，要不断加强相关

的理论知识学习，增强实际的业务处理能

力，惟此，才能最终获得令人满意的决策

结果。

8.1．上海一家生产传统工艺品的企业，伴随

着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均年增长15％

以上。员工也由原来的不足150人增加到

了1000多人。企业还是采用过去的类似直

线型的组织结构，企业一把手苟厂长既管

销售，又管生产，是一个多面全能型的管

理者。最近企业发生了一些事情，让苟厂

长应接不暇。其一：生产基本是按定单生

产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，

往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

虽然按时交货，但质量不过关，产品被退

回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘

人员人数少，通常由苟厂长亲自面试并决

定录用。现在每年要招聘各种专业技术人

员和市场销售人员近50人，还要牵涉到人

员的培训等，以前的做法行不通了。其三，

过去总是苟厂长临时抓人去做后勤等工

作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，

已经做不了做不好了。凡此种种，以前有

效的管理方法已经失去作用了。请从组织

工作的角度说明企业存在的问题以及建议

措施。

8.2．某设备制造公司的组织结构如下图所

示。试分析其组织结构类型及特点。经理：

(1)会计室(2)人事科(3)设计部主任：设计

员；制造部主任：工人；销售部主任：销

售员(4)后勤助理

8.1．答：(1)从案例中给出的信息看，企业

采用的是直线型组织结构形式。直线型组

织结构的优点是：结构比较简单，所有的

人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。

责任与职权明确。每个人有一个并且只能

有一个直接上级，因而做出决定可能比较

容易和迅速。直线型组织结构的缺点是：

在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，

所有管理职能都集中由一个人承担，是比

较困难的。(2)显然当企业已经发展成为

1000多人时，直线型组织结构制约企业的

正常发展。如同案例中苟厂长面临的困境，

要一个人管所有的事情，已经没有效果和

效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的

组织结构形式，例如管理进行专业化分工

的直线——参谋型组织结构，考虑设立生

产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。

这样就可以发挥直线——参谋型组织结构

的优点，即各级直线管理者都有相应的职

能机构和人员作为参谋和助手，因而能够

对本部进行有效管理，以适应现代管理工

作比较复杂而细致的特点，而每个部门都

是由直线人员统一指挥，这就满足了现代

组织活动需要统一指挥和实行严格的责任

制度的要求。

8.2．答：属于直线一参谋型组织结构。(1)

按照组织职能来划分部门和设置机构，实

行专业分工。以加强专业管理。组织实行

统一指挥。(2)这种组织结构把组织管理机

构和人员分为两类，一类是直线指挥部门

和人员，一类是参谋部门和人员。直线部

门和人员对自己的工作部门的工作负全部

责任。职能部门及其人员对下级直线部门

只能提供建议和业务指导，没有指挥和命

令的权力。(3)这种组织结构实行高度集

权，只对中小型组织比较适用。

9.1.美国企业管理专家斯隆在通用汽车公司

工作时，提出“具有协调控制的分权”，其

基本思想是，经营管理过程应该分权化，

而考核或控制则应集权化。这种分权经营、

协调控制模式的基本框架是：(1)最高层管

理部门在考虑到长期发展的周期性和季节

性波动、生产能力、竞争状态等因素的基

础上，决定整个公司的短期计划和长期计

划，并决定每个事业部的经营范围。在这

个计划过程中虽然也考虑到各个事业部的

意见和建议，但只有当这些意见和建议适合于整体计划时才被接受。(2)最高层管理部门为每个事业部安排其在整体方案中的地位，使各事业部适合于由整体计划所决定的作业模式。它制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策。(3)为了帮助各事业部实现目标并衡量其成果，提供各种不同层次的参谋帮助。

(4)召集会议进行协调。各事业部的部门经

理每月一次或两次被召到底特津开会，各专业参谋部门的代表也常参加这种会议。

在这些会议上，制定政策的集团在销售和分配、工程、劳资关系、式样等专门业务方面进行争论。斯隆通常参加这些会议，他虽然会在各种具体问题上阐明他的观点，但他鼓励不同的观点与争论。在那些负责执行决定的人接受基本观念以前，他并不急于作出最后决定。(5)事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面的问题，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。

对斯隆本人来说，他在通用汽车公司的大部分时间用于中枢管理部门内的这些管理机构的发展、组织和定期改组。他强调指出：“为决策提供合理的结构是至关重要的。”问题分析：(1)斯隆所提出的“具有协调控制的分权”是一种什么样的领导方式和组织结构?(2)这种组织结构的基本特点是什么?(3)斯隆是如何处理通用公司的集权与分权关系的?

9.1.答：(1)斯隆所提出的“具有协调控制的

分权”是一种分权制的领导方式和事业部制组织结构。(2)作为分权制的领导方式，其基本特点是：中下层有较多的决策权；

上级的控制较少；在统一规划下可以独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。作为事业部制的组织结构，其基本特点是“集中政策，分散经营”。(3)斯隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系：最高层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围；最高层管理部门制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策；提供各种不同层次的参谋帮助；召集会议进行协调；事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。

11.1.许多企业的管理者常抱怨他们感到“处

处受限制”。这里摘引一段具有代表性的看法：“我几乎从来就不知道，在我所在部门以外的其他部门还有或将会有什么样的职位空缺。只因为有关部门从来就不向我们这个层次上的人公布。这样，我能否有在公司其他部门获得一个好机会的资格，就几乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他们并没有多少动力去为我寻找这些机会。因此，我被限制在一个狭窄且垂直的晋升道路上了，这根本不利于我今后的发展。而且，我沿着这条道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大的因素作用。这不是一个好的工作环境，它迫使我向其他公司寻找机会。”问题分析：在此案例中，反映出该公司在用人方面没有遵循哪一条人员配备原理的要求，为什么?

11.1.答：(1)该案例反映出这家公司在用人

方面违背了人员配备工作中的公开竞争原理的要求。(2)公开竞争原理，是指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。实行公开竞争要求组织做到开放、公平、滚动，即实行公开竞争时，空缺的职务是对任何人开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求；公开竞争对组织内外部的人才都应一视同仁，机会均等；前提是人才必须能够流动，人才不流动，也就不能开展公平竞争。这家公司要消除主管人员的不满情绪，留住人才，必须按照公开竞争原理的要求，改革传统的人员配备工作中的弊端，引入人才公开竞争机制。

12.1．某国有大型企业在建立现代企业制度

过程中，迫切要求提高管理水平，以适应市场竞争和企业发展的需要。过去，企业也搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有管理人员都参加、上大课的理论培训方式，在实施过程中也疏于控制。每次培训过后，有的主管人员认为在工作中有用；有的人则认为作用不大，想学的东西学不到；也有的人反映培

训方式太单调，不能结合工作实际等。现

在，假如你是该企业负责培训工作的副总

经理，你如何全面地计划公司的管理人员

培训工作并加强管理和组织落实。

12.2．杜邦公司总公司16个部门的负责人每

月都要聚会两小时。一般的会议议程主要

是由其中一位负责人提出六名“完全可以

提拔的人”，然后对这6个人进行研究。每

次会前这六个人的照片和简历都要提交所

有16个部门的负责人过目。会上，要求每

一位了解他们的人，特别是那些对其中某

人的素质感兴趣或有疑问的人发言或提

问，如：“当哈里五年前为我们部门工作时，

他干得很一般。他最近究竟做了些什么，

让你如此看重他?”并且，还要求那些对这

些候选人不太了解的负责人，大胆地提些

问题。如：“他同乔冶·史密斯相比怎么样?”

“他在某个人事职位上干得如何?”杜邦公

司还经常将受过高等技术教育的人员从科

研部门调到加工部门，再到市场营销部门、

管理部门、公司人事部门，然后进入公司

各级领导岗位。摩根公司和花旗银行，经

常有组织有计划地将其银行家们或经理们

派往国外的机构工作，以增加国际经验，

并使他们有机会亲自管理一个小企业。而

IBM公司的管理则是定期参加某种教育意

义的经验交流会。强生公司的主管人员的

一项工作是经常挑选那些被认为是人才的

年轻人，并安排他们做专门的项目规划工

作，并将这些工作结论向公司高层管理者

汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。

可口可乐公司的主管人员每月都要与其职

能部门的一位经理共进午餐，并总会要求

他或她同时带上一些有高素质的人，以便

有更多机会了解许多年轻人，并对他们的

潜力、优点以及缺点形成一定的看法。通

用制造公司中有许多识别计划，这些计划

常常使高层管理者注意到那些工作出色的

人，这对人才的选拔非常有利。惠普公司

使用的一种方法就是创造各种环境。这些

环境允许分公司将其最优秀的人员安排在

“舞台上表演”。然后，仔细观察他们的表

现。通过这种方式，就能发现哪些是有发

展前途的年轻人。并且，一旦知道了他们

的名字，就能更好地直接了解他们。安修

慧·布希公司董事会的成员把定期下厂了

解情况作为一条常规。这使他们有机会接

触公司中资历较浅的年轻雇员，并同他们

交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见

到公司的高层领导人。除此以外，他们也

许永远也无法同总公司的高层管理人员会

面。问题分析：请根据上述实例，总结出

美国公司在管理者选拔、考评、培训方面

的特点。

12.3．凯跃集团公司为选拔人才补充到空缺

的管理岗位上，面向社会举办了一场公开

招聘活动，从外部引进了所需的中层管理

人员。请你从选聘方式上对该公司此次管

理人员选拔方式的优缺点进行评价。

12.1．答：(1)动员教育各级主管人员，明确

培训的目的在于提高政治素质、业务水平

和管理能力，适应管理环境的变化和组织

发展，更好地保证组织目标的实现。(2)根

据人才生命周期理论，了解培训对象所处

的不同阶段，进行分类管理和培训。(3)选

择和确定培训内容。①进行政治思想教育，

提高政治素质；②培训业务知识、奠定技

术与管理知识基础；③着重进行管理能力

的培训，掌握五项基本管理职能要领和具

体的管理技能。(4)采用多种方法分别实施

培训。包括系统的理论培训、职务轮换、

有计划提升与临时提升，在“副职”上培

训、参观考察、辅导及其他灵活多样的培

训方法。(5)在培训实施过程中，着重抓好

以下几个问题：①培训工作与组织目标相

结合；②上级管理者支持和参与培训工作；

③选择和培训好教员；④培训内容要满足

受训者的需求；⑤培训方法必须有效；⑥

理论与实践相结合。

12.2．答：以强生、IBM、惠普为代表的美国

公司，长期以来都十分重视管理者的选拔、

考评和培训，并在许多方面作出了努力。

他们这样做并不只是为了通常意义上的管

理者的选拔、考评和培训，而是为了能在

将来为公司经营的远景战略提供支持。这

也就决定了他们在管理者的选拔、考评和

培训方面具有以下特点：(1)重视管理者选

拔、考评、培训计划的制订和实施，并强

调该计划与公司的长期经营计划紧密相

连；(2)高层管理者重视、支持并亲自参与

管理者的选拔、考评和培训；(3)管理者选

拔考评和培训的形式多样，并行之有效；

(4)严格按照管理者标准选拔人才，并注重

其业务知识、工作技能、工作技巧和综合

管理能力的培训和提高；(5)特别重视年轻

人、有发展前途的雇员的培养，并为其提

供成长的各种机会。

12.3．答：该公司采用的选聘的方式是单一

的从外部招聘，即“外求制”。其优缺点是：

优点：(1)有广泛的来源以满足组织的需

求，并有可能招聘到第一流的人才；(2)可

避免“近亲繁殖”，从而给组织带来新的观

念；(3)可避免组织内没有提拔到的人的积

极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的

情绪不快和组织成员间的不团结；(4)由于

大多数应聘者有一定的经验，可节省在培

训上所耗费的大量时间和费用。缺点：(1)

由于不了解应聘者的实际情况，不容易对

应聘者做出客观评价，有时可能会造成很

大失望；(2)应聘者对组织的历史和现状不

了解，需要有一个熟悉的过程；(3)如果本

单位中有胜任的人没有被提拔，则从外招

聘会使其感到不公平，对自己的前途失去

信心。

15.1.LE集团公司东北分公司最近从华南分

公司调来一位广东籍总经理陈某，陈某在

广东一带是很有名气的经理人，他有个特

点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，

广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但

他讲不好普通话，到东北分公司就任后，

他召开全体员工大会阐述经营理念和战

略，与下属积极沟通，以了解情况。开始

下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断

下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地

不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现

他在大会上的即席讲话也没有得到员工们

的响应，不能引起共鸣。试从进行有效沟

通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的

对策。

15.2．宏力电子仪器设备有限公司新领导班

子上任以后，公司内部矛盾重重，经管理

专家诊断，认为该公司主要是出现了沟通

障碍问题。请你结合实际，论述沟通中的

主要障碍因素。

15.1.答：(1)进行有效的沟通则要求：①表

达清楚。②传递准确。③避免过早评价。

④消除下级人员的顾虑。⑤管理者进行积

极沟通。⑥对情报过程加以控制。(2)陈某

在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、

②、③、④条，即表达不清楚，影响传递

信息的准确性，过早评价，使沟通难以进

行，使下属产生了顾虑。(3)对策：开会时

首行准备讲稿提前印发；在交流时认真倾

听，不要打断对方，避免过早评价；通过

表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只

有充分沟通，相互了解，才能更好地开展

领导工作。

15.2．答：一般来讲，沟通联络中的障碍主

要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障

碍三个方面。(1)主观障碍：大致有下述几

种情况：①个人的性格、气质、态度、情

绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中

受个人的主观心理因素的制约。②在信息

沟通中，如果双方在经验水平和知识结构

上差距过大，就会产生沟通的障碍。③信

息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传

递的。然而，在按层次传达同一条信息时，

往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，

从而降低信息沟通的效率。④对信息的态

度不同，使有些员工和主管人员忽视对自

己不重要的信息，不关心组织目标、管理

决策等信息，而只重视和关心与他们物质

利益有关的信息，使沟通发生障碍。⑤主

管人员和下级之间相互不信任。⑥下级人

员的畏惧感也会造成障碍。(2)客观障碍：

①信息的发送者和接收者如果在空间距离

太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。

②组织机构过于庞大，中间层次太多，信

息从最高决策层到下级基层单位，而产生

失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。

这是由于组织机构所造成的障碍。(3)沟通

联络方式的障碍：①语言系统所造成的障

碍。②沟通方式选择不当，原则、方法使

用不活所造成的障碍。

16.1．某鞋业公司的两名销售员来到一个热

带岛屿，发现岛上居民都打着赤脚，而且

每天除了一日三餐之外，无所事事。两位

销售人员回到公司以后，一位报告说岛上

居民不穿鞋，没有市场机会。但是另一名

却提出了营销方案，请公司免费赠送100

双鞋，并保证一年后有一个稳定的市场。

第二位销售员将鞋子赠送给不同性别、年

龄的居民的同时，反复宣传穿鞋的好处，

岛上居民逐渐接受了穿鞋的观念，一年后

果然开发出一个稳定的市场。而且岛上居

民也逐渐变得勤劳了，对生活的其他方面

追求也提高了。试用行为的基本心理过程

来解释这一营销案例。

16.2．某民营企业的老板通过学习有关激励

理论，受到很大启发，并着手付诸实践。

他赋予下属员工更多的工作和责任，并通

过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与

愿违，员工的积极性非但没有提高，反而

对老板的做法强烈不满，认为他是在利用

诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激

励等理论，分析该老板做法失败的原因并

提出建议。

16.3．立达公司的激励制度(本案例为虚构)

立达公司地处中关村地区，是高强博士在

1998年创建的。目前，公司每年的销售额

达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5

亿元人民币。面对外界激烈的竞争环境，

高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创

造了一套有效而独特的激励方法，人们一

直认为该公司的管理是极为成功的。他为

职工创造了极为良好的工作环境。公司总

部设有网球场、游泳池，还有供职工休息

的花园和宁静的散步小道。他规定每周五

下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举

办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此

之外，他还允许员工自由选择机动灵活的

工作时间。他注意用经济手段来激励员工。

例如，他每年都会拿出一部分公司股份用

于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有

公司股份的30％了，这极大地激发了员工

为公司努力工作的热情。高强还特别注重

强化员工的参与管理意识。他要求每个员

工都要为公司长远发展提出自己的设想，

以加强对公司的了解进而提高他们对公司

强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的

利益。高强本人又是一个极为随和、喜欢

以非正式身份进行工作的有才能的管理

者。由于他在公司内对管理人员、技术人

员和员工都能平等地采取上述一系列措

施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做

法。公司员工都把自己的成长与公司的发

展联系起来，并为此感到满意和自豪。当

然，高强深知，要长期维持住这样一批忠

实工作的群体确实不是件容易的事。随着

公司的快速发展，它的增长速度自然会放

慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理

机构。在这种情况下，该如何更有效的激

励员工呢?这自然是人们所关心的问题。根

据案例请回答下列问题：(1)立达公司采取

了哪些激励方法?(2)结合管理理论分析这

些激励方法为什么能起作用?

16.4.李强已经在智宏软件开发公司工作了6

年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能

力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识

他，并赋予他更多的工作和责任，几年中

他从普通的程序员晋升到了资深的系统分

析员。虽然他的工资不是很高，住房也不

宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满

意的，并经常被工作中的创造性要求所激

励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬

他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个

具有创新能力的人才……”去年7月份，

公司有申报职称指标，李强属于有条件申

报之列，但名额却给了一个学历比他低、

工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，

谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机

会有的是。”最近李强在和同事们的聊天中

了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大

学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50

元。尽管李强平时是个不太计较的人，但

对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他

觉得这里可能有什么问题。在这之后的一

天下午，李强找到了人力资源部宫主任，

问他此事是不是真的?宫主任说：“李强，

我们现在非常需要增加一名程序分析员，

而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使

公司能吸引合格人才，我们不得不提供较

高的起薪。为了公司的整体利益，请你理

解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主

任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识

你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫

主任说了声“知道了!”便离开了他的办公

室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：(1)用双因素理论解释李强的忧虑、

困惑。(2)谈一谈企业应如何做才能更好

地、有效地激励员工。

16.5.赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分

管生产：一个月前，他为了搞好生产，掌

握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点

调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，

工人的劳动积极性不高，所以每天产量多

的工人生产二十几只零件，少的只生产十

几只。’赵林和厂长等负责人商量后，决定

搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产

20只零件为标准，超过20只零件后，每多

生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后，

全班二十三个人都超额完成任务，最少的

每天生产29只零件，最多的每天生产42

只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超

过了工资额，使其他班、其他车间的工人

十分不满。为了平息工人的不满情绪，他

们又修改了奖励标准，每天的工作定额为

30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。

这样一来，全班平均每天只生产维持33只

左右，最多的人不超过35只，赵林观察后

发现，工人并没有投入全力生产，在离下

班还有一个半小时左右，只要30只任务完

成，他们就开始休息了。他不知道应如何

进一步调动工人的积极性。请据此回答下

列问题：(1)赵林在激励员工时有哪些不妥

之处?为什么?(2)你认为如何能做到有效

的激励?

16.1．答：从心理学的角度看，行为的心理

过程就是一个激励过程，通过有意识地设

置需要，使被激励的人产生动机，进行引

起动机，满足需要，实现目标。本案例中

那位成功的销售员首先设法转变岛上居民

的观念，使他们产生穿鞋的需要；引起购

买欲望；为了能够有钱买鞋，他们不得不

又更加勤劳；当穿上鞋后，又会产生改善

居住条件等其他需要；通过这样一个不断

循环的行为过程，改善了居民的生活质量。

16.2．答：(1)从马斯洛的需要层次理论我们

知道，人类的需要是分层的，分别是生理

需要、安定或安全需要、社交和爱情的需

要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需

要。马斯洛认为只有当低级的需要满足以

后才会有更高层次的需要，主导需要决定

了人的行为。(2)案例中该民营企业的老板

可能忽视了员工的较低层次的需要，如生

理和安全需要，而这些需要很可能正是员

工的主导需要。由于没能够对症下药，才

导致该民营企业老板激励做法的失败。(3)

要使得激励有效，应当了解员工的真正需

要，并加以满足。在实施过程中，应当坚

持物质利益原则；随机制宜，创造激励条

件；把物质利益和精神鼓励相结合。

16.3．答：(1)①思想政治工作。通过思想政

治工作，使组织中的成员看到自己的利益

是可以同组织的利益取得一致的。而在两

者利益不完全一致时，则要求组织的每个

成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全

整体。②奖励。对人们取得的工作成效给

予奖励，会给人们的动机起到强化作用。

因为这使人看到了自己的成就，得到了尊

重或取得了信任和社会地位。③职工参加

管理。所谓参加管理是指在不阿程序上让

职工和下级参加组织决策和各级管理工作

的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组

织中的重大问题，可使下级和职工感到上

级主管的信任，从而体验出自己的利益同

组织的利益，组织的发展密切相关而产生

强烈的责任感。④工作内容丰富化。工作

丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成

就感体现在_T-作(职务)中。它不同于工作

内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内

容而使一个工作丰富起来。(2)美国心理学

家亚伯拉罕·马斯洛提出需要层次理论。

他认为人类的需求是以层次的形式出现

的，由低级的需求开始逐级向上发展到高

级需求。他还断定，当一组需求得到满足

时，这组需求就不再为激励因素了。他将

个人的需求分为生理的需求，安定或安全

的需求，社交和爱情的需求，自尊与受人

尊重的需求以及自我实现的需求。由于每

个人的需求各不相同，因此管理者必须用

随机制宜的方法对待人们的各种需求。在

工作中，管理者要注意决定这些需求的各

个特性、愿望和欲望。在任何时候，管理

者都应考虑到人的各种需求。美国心理学

家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调

查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、

监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、

职业安定以及个人生活所需等等，如果得

到后则没有不满，得不到则产生不满。这

类因素统称为“保健因素”。此外，他还发

现人们对诸如成就、赏识(认可)、艰巨的

工作、晋升和工作中的成长、责任感等，

如果得到则感到满意，得不到则没有不满。

这一类统称之为“激励”因素。保健因素

通常与工作条件和工作环境有关，而激励

因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯

格认为，保健因素不能直接起激励职工的

作用，但能防止职工产生不满的情绪。保

健因素改善后，职工的不满情绪会消除，

并不会导致积极后果，职工只是处于一种

既非满意，又非不满意的中心状态；激励

因素才能产生使职工满意的积极效果。美

国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，

认为人的基本需要有三种，即成就、权力、

社会需要。这一研究是值得重视的。因为

任何一个组织及每一个部门都代表了实现

某些目标而集结在一起的工作群体。所有

这三种动力，对管理工作都有特别的关系。

16.4．答：(1)导致李强忧虑、困惑的原因是

企业激励工作存在一定的问题：①激励理

论中的双因素理论将影响工作效率的因素

分为两类：保健因素和激励因素。②保健

因素是指人们对本组织的政策和管理、监

督、工作条件、人际关系、薪金、地位、

职业安定及个人生活所需等，如果得到则

没有不满，得不到则产生不满。尽管保健

因素不能起到激励作用，但却是人们有效

工作的必要条件，能防止职工产生不满情

绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致

李强的忧虑。③激励因素，包括赏识(认

可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责

任感等因素，如果得到则感到满意，得不

到则没有不满；它能产生使职工满意的积

极效果。但企业必须提供某些条件以满足

保健因素的需要，才可以保持人们一定的

工作积极性。该公司只注重了激励因素，

而忽略了保健因素。(2)要取得有效的激励

效果，该公司主管人员必须做到：①坚持

物质利益原则；②坚持按劳分配；③随机

制宜，创造激励条件；④以身作则，发挥

榜样的作用。

16.5．答：(1)不妥之处：赵林在奖励员工时

主要存在的问题是奖励设置的不科学性

(主观性)、随意性及标准的多变性。原因分析：①激励的方式是多样的，物质激励是最基本的；②奖金作为物质激励的手段时，要强调其设置的合理性、公平性、规范性和连续性。(2)激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。为使激励取得效果，管理者必须做到以下几点：①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配原则；③随机制宜，创造激励条件；④以身作则，发挥榜样的作用。

17.1.20世纪80年代中期以后，随着信息技

术和经济一体化不断发展，企业竞争日益激烈，各种新的管理理念和管理方式、工作方式不断涌现，如授权管理、自我管理、团队工作、家庭办公等。因此，有人提出管理中的控制工作没有用了，应该取消。

试根据控制工作的内涵和要求，阐明自己的看法。

17.1.答：控制工作是管理者对下属的工作成

效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。该案例中的对控制工作的认识是不正确的。授权、自主管理并不等于放弃控制，相反需要采用适宜的方法和手段加强控制；控制不能等同于监视，家庭办公，自由职业者的活动也离不开控制工作；工作团队内部及其活动本身就需要进行控制，组织对其也要进行相应的控制。

一、管理学及其特点

1．管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

2．一般说来，管理学具有以下几个特点：(1)一般性。(2)多科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科。(3)历史性。(4)实践性。

二、管理学研究内容与范围

1．根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：(1)生产力方面。(2)生产关系方面。

(3)上层建筑。

2．从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。

3．从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。

以上是管理学研究内容和范围的三个层次。

三、为什么要学习、研究管理学

1．管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；2．学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；3．学习、研究管理学是未来的需要。

第二章管理学的形成与发展

第二节古典管理理论

一、古典管理理论

1．古典管理理论阶段的代表性理论是科学管理理论。

2．泰罗的科学管理理论出现在19世纪末20世纪初。

3．科学管理理论要点：

(1)科学管理的中心问题是提高劳动生

产率。

(2)为了提高劳动生产率，必须为工作

配备“第一流的工人”。

(3)要使工人掌握标准化的操作方法，

使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

(4)实行有差别的计件工资制。

(5)工人和雇主双方都必须来一次“心

理革命”。

(6)把计划职能同执行职能分开，变原

来的经验工作方法为科学工作方法。

(7)实行职能工长制。

(8)在管理控制上实行例外原则。

4．20世纪初，提出图表系统法的人是泰罗。

二、法约尔与管理过程理论

法约尔在《工业管理和一般管理》一书中从四个方面阐述了管理理论：

(1)企业职能不同于管理职能。

(2)管理教育的必要性和可能性。

(3)管理的十四原则：①分工。②职权

与职责。③纪律。④统一指挥。⑤统一领导。⑥个人利益服从整体利益。⑦个人报酬。⑧集中化。⑨等级链。管理机构中，从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列。⑩秩序。⑾公正。⑿任用期稳定。⒀首创精神。⑩集体精神。

(4)管理要素。

三、马克斯·韦伯与理想行政组织体

系

1．马克斯·韦伯在管理方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。

2．理想行政组织体系的特点。

只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础，它具有以下特点：

(1)明确的分工。(2)自上而下的等级系统。

(3)人员的考评和教育。(4)职业管理人员。

(5)遵守规则和纪律。(6)组织中人员之间的

关系。

第三节人际关系学说和行为科学理论

一、梅奥及霍桑试验

1924—1932年间，美国国家研究委员

会和西方电气公司合作进行了一项研究。

由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进

行的，因此后人称之为霍桑试验。

二、霍桑试验的结论

三、有关行为科学的理论

1．梅奥等人创建的人际关系学说属于

行为管理理论。

2．目前组织行为学从它研究的对象和

所涉及的范围来看，可分成三个层次：即

个体行为、团体行为、组织行为。

3．有关个体行为的理论主要包括两个

方面：

(1)有关人的需要、动机和激励理论，

可分成三大类：①激励内容理论，例如需

要层次理论，双因素理论，成就需要理论；

②激励过程理论，例如期望理论，波特一

劳勒模式；③激励强化理论。

(2)有关企业中的人性理论，例如X理

论——Y理论，不成熟——成熟理论，以

及人性的四种假设等。

4．有关团体行为理论。

团体行为介于个体行为和组织行为之

间。主要包括团体动力、信息、交流、团

体及成员的相互关系三个方面。

5．有关组织行为理论。

主要包括有关领导理论和组织变革和

发展理论。

第三章理环境、社会责任与管理道德

第一节管理与环境

一、一般环境

1．一般环境亦称宏观环境或社会大环

境，主要指可能影响组织的广泛的经济环

境、政治和法律环境、社会文化环境、科

技环境和全球化环境等。

2．管理的外部环境当中最为活跃的因

素之一即是科技环境。

二、具体环境

1．具体环境，往往称为产业环境或者

行业环境，是指那些对管理者的决策和行

动产生直接影响并与实现组织目标直接相

关的要素。

2．具体环境主要包括顾客、供应商、

竞争者。

3．“质量”、“价格”、“交货

期”——这是供应商影响组织的三个基本

因素。

三、组织与环境的关系

依据环境的复杂程度和变化程度，可

以将组织环境划分为四种状况：1．简单和

稳定的环境；2．复杂和稳定的环境；3．简

单和动态的环境；4．复杂和动态的环境：

不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。

第四章计划工作概述

第一节计划工作的含义

一、计划工作的概念

1．计划工作是指制定计划，就是根据

组织内外部的实际情况，权衡客观需要的

主观可能，通过科学地预测，提出在未来

一定时期内组织所要达到的目标以及实现

目标的方法。

2．计划工作就是预先决定做什么，讨

论为什么要做，确定何时做、何地做、何

人做，以及如何做，也就是通常所说的

5WlH。

二、计划工作的基本特征

1．目的性；

2．主导性；

3．普遍性；

4．经济性。

计划工作要讲究效率。计划工作的经

济性是指投入与产出之间的比例。

三、计划工作的意义

第三节计划工作的原理

一、限定因素原理

1．限定因素原理强调计划工作中抓关

键问题。

2．限定因素是指妨碍目标得以实现的

因素。

3．限定因素原理是指在计划工作中，

越是能够了解和找到对达到所要求目标起

限制性和决定性作用的因素，就越是能准

确地、客观地选择可行方案。

二、许诺原理

许诺原理是指任何一项计划都是对完

成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所

需的时间越长，因而实现目标的可能性就

越小。

三、灵活性原理

1．灵活性原理是指计划工作中体现的

灵活性越大，则由于未来意外事件引起的

损失的危险性就越小。

2．灵活性原理是指制订计划时要有灵

活性，即留有余地。例如某项建筑工程的

施工进度计划应该要求按照计划时间完成

施工任务，但在制订施工进度计划时却要

考虑到可能出现雨季不能进行露天作业的

情况，因而对完成任务时间的估计要留有

余地。

四、改变航道原理

1．改变航道原理是指计划工作为将来

承诺得越多，管理者定期地检查现状和预

期前景，以及为保证所要达到的目标而重

新制订计划就越重要。

2．管理实践中，经常会出现计划往往

赶不上变化的现象，故需要调整计划或重

新制订计划，这遵循的是改变航道原理。

第五章目标与战略

第二节目标管理

一、目标管理的由来

目标管理是指组织的最高管理层根据

组织面临的形势和社会需要，制定出一定

时期内组织经营活动

所要达到的总目标，然后层层落实，

要求下属各部门管理人员以至每个员工根

据上级制定的目标和保证措施，形成一个

目标体系，并把目标完成的情况作为各部

门或个人考核的依据。

二、目标管理的特点

三、目标管理的基本过程

1．建立一套完整的目标体系；

2．组织实施；

3．检查和评价。

四、目标管理的局限性

第四节战略设计与选择一、战略设计

与展开1．使命。使命是社会对该组织的基

本要求，各种有组织的集体活动，都应当

有一个使命。

2．目标。

3．战略。战略是为了回答使命和目标

而对发展方向、行动方针，以及资源配置

等提出的总体规划。

4．政策。政策是组织在决策或处理问

题时用来指导和沟通思想与行动的方针和

明文规定。

5．项目。项目是战略目标的具体展开，

当战略目标确定以后，关键是项目的选择

和有效实施。

6．预算。预算作为一种计划，是以数

字表示预期结果的一种报告书。它也可称

之为“数字化”的计划。

7．程序。程序规定了如何处理那些重

复发生的例行问题的标准方法。

8．规则。规则是针对具体场合和具体

情况允许或不允许采取某种特定行动的规

定。

二、战略选择

1．企业可供选择的战略类型有许多，

包括一体化战略、加强型战略、多元化战

略、防御型战略等，每种战略又分成若干

战略，并存在许多变种。药品销售公司收

购制药企业属于后向一体化。

2．在竞争战略方面，波特提出了三种

竞争战略，分别是总成本领先、差异化和

集中化战略。

(1)总成本领先战略。总成本领先战略

的主导思想是以低成本取得行业中的领先

地位。

(2)差异化战略。差异化战略使企业在

行业中别具一格，具有独特性，并且利用

有意识形成的差别化，建立起差别竞争优

势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并

利用差别化带来的较高的边际利润补偿因

追求差别化而增加的成本。随着电冰箱市

场逐渐从卖方市场转向买方市场，各冰箱

生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、

改善售后服务以及延长保修期等方面绞尽

脑汁，不断推陈出新。这种竞争战略是差

异化战略。

(3)集中化战略。

集中化战略是主攻某个特殊的细分市

场或某一种特殊的产品。

第六章预测与决策

第三节决策的类型

一、例行问题和例外问题

1．例行问题是指那些重复出现的、日

常的管理问题。

2．只有那些偶然发生的、新颖的、性

质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重

大影响的问题才属于例外问题。

二、决策的类型

1．按决策对象的内容分类，有程序化

决策和非程序化决策；

2．按对决策评价的准则分类，有最优

标准、满意标准和合理标准；

3．按决策的范围分类，有战略决策和

战术决策；

4．按决策中变量之间的关系分类，有

肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；

5．按决策的依据分类，有经验决策和

科学决策；

6．另外还有个人决策和群体决策。

三、程序化决策和非程序化决策

1．程序化决策是指决策可以程序化到

呈现出重复和例行的状态，可以程序化到

制定出一套处理这些决策的固定程序，以

致每当它出现时，不需要再进行重复处理。

2．非程序化决策表现为决策的新颖、

无结构，具有不寻常影响，处理这类问题

没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未

发生过，是一种例外问题；或因为其确切

的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因

为其十分重要而需要用“现裁现做”的方

式加以处理。

四、决策有效性的标准

对于这个问题，有三种代表性的观点，

也就形成了三种决策的类别，即最优决策

(理性决策)、满意决策(有限理性决策)和合

理决策。

1．最优决策。最优决策的观点可以追

溯到科学管理的创始人泰罗，他认为要取

得最优解，需要满足以下条件：

(1)问题清楚明确；

(2)目标单一明确(利润最大化)；

(3)所有方案已知；

(4)偏好清楚、一致、稳定；

(5)没有成本时间约束。

2．满意决策。

西蒙提出“满意”标准。他指出：“所

谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优

决策而言。”以满意标准衡量决策有效性

又被称为有限理性的决策。

3．合理标准。

美国管理学家哈罗德·孔茨提出“合

理性”决策标准。

孔茨的合理性决策标准的实质，是强

调决策过程各个阶段的工作质量最终决定

了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于

进行方案抉择时采用“最优”还是“满

意”的标准。．

第四节预测与决策的方法

一、预测方法

1．外推法。外推法是利用过去的资料

来预测未来状态的方法。时间序列分析法，

是外推法中常用的一种方法。

2．时间序列法包括：

(1)移动算术平均法。计算公式为：t+1

＝xt+xt-1+xt-2+……xt-n+1n。

(2)指数滑动平均法。预测公式为：t+1

＝x1+a(x-—t)。

式中t——时间序列xt的预测值；

a——指数，为0～1之间的小数，一般取

0.7～0.8左右。

3．因果法。因果法是研究变量之间因

果关系的一种定量方法。回归分析法是从

事物之间的因果关系出发进行预测的方

法。

4．直观法。

(1)直观法主要靠人的经验和综合分析

能力来预测。

(2)德尔菲法在我国习惯称为“专家预

测法”。

(3)美国兰德公司在50年代初与道格

拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈

使得收集专家的意见更为可靠，以德尔菲

作为方法的名称，德尔菲法由此而得名。

德尔菲法属于直观型预测法。

(4)预测方法中的“关连树法”属于直

观型预测方法。

(5)头脑风暴法属于直观法。

二、决策的方法

1．主观决策法。

(1)主观决策法的特点包括方便灵活，

通用性大；特别适合于非常规决策；容易

受决策组织者个人倾向的影响。

(2)主观决策法最主要的缺点是主观性

强。

2．计量决策方法。计量决策方法亦指

决策的“硬技术”。

(1)边际分析法。边际分析法在决策方

法体系中属于计量决策法。

如果组织的目标是取得最大利润，那

么当追加的收入和追加的支出相等时，这

一目标就能达到。

(2)决策树是期望值方法的一种。

第七章组织工作概述

第一节组织工作的含义

一、组织结构和组织工作

(1)组织工作就是设计和维持一种有助

于有效的集体活动的组织结构的活动过

程。

(2)组织结构是组织中划分、组合和协

调人们的活动和任务的一种正式的框架，

表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、

聚集状态、联系方式和相互关系。

二、组织工作的内容

三、组织工作的特点

从组织工作的内容上，可以看出组织

工作具有以下特点：

1．组织工作是一个过程；

2．组织工作是动态的；

3．组织工作要充分考虑非正式组织的

影响。

第三节组织工作的原理

一、目标统一原理

目标统一原理，是指组织中每个部门

或个人的贡献越是有利于实现组织目标，

组织结构就越是合理有效。

二、分工协作原理

1．分工协调原理规定了组织结构中管

理层次的分工、部门的分工、职权的分工。

(1)管理层次的分工，即分级管理。组织层

次一般分上、中、下三层，每一管理层次

都有相对应的责权，每一管理层次均有相

应才能的人与之适应。管理层次须分明。

(2)部门的分工，即部门划分。划分部门是

为了把整体任务分散化，是为了有效地完

成组织目标。因此，部门划分应该是有利

于目标的完成，有利于部门间的协调。(3)

职权的分工，组织结构中有三种职权类型：

直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理

管理宽度原理，是指组织中管理者监

督管辖其直接下属的人数越是适当，就越

是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理

责权一致原理，是指在组织结构设计

中，职位的职权和职责越是对等一致，组

织结构就越是有效

五、集权与分权相结合的原则

集权与分权相结合的原则，是指对组

织结构中职权的集权与分权的关系，处理

得越是适中，就越是有利于组织的有效运

行。无弹性的集权可以造成组织的窒息。

六、稳定性与适应性相结合的原理

稳定性与适应性相结合的原理，是指

越是能在组织结构的稳定性与适应性之间

取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

第八章组织结构设计与类型

第二节纵向设计——层次划分

一、组织结构的层次划分

1．层次划分主要解决的组织问题是纵

向结构问题。

2．组织结构设计中，划分管理层次的

主要原因是管理宽度的限制。

3．从整体利益出发，对组织实行统一

指挥和综合管理，并制定组织目标和大政

方针的管理层次属于战略管理层。

4．在经营管理层次中战略规划层的时

间幅度一般是3～5年。

5．所谓扁平结构(flatstructure)，就是

管理层次少而管理宽度大的结构。

6．扁平结构的优缺点。

7．高耸结构的优缺点

高耸结构具有管理严密，分工细致明

确，上下级易于协调的特点，但层次增多，

带来的问题也越多。这是因为，层次越多，

需要从事管理的人员越多，彼此之间的协

调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出

不穷。管理层次增多之后，在管理层次上

所花费的设备与开支，所消耗的时间与精

力也自然增加。管理层次增加，会使上下

的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所

要求实现的目标，所制定的政策与计划，

不是下层不能理解，就是层层传到基层后

变了样。管理层次增多后，上层管理者对

下层管理者的控制变得困难，易造成一个

单位整体性的破裂。同时由于管理严密，

影响了下级人员的积极性与创造性。

二、管理宽度的含义

1．管理宽度又称管理幅度，是指管理

者有效地监督、管理其直接下属的人数。

2．影响管理宽度的因素

(1)管理者与其下属双方的能力；(2)面

对问题的种类；(3)组织沟通的类型及方法；

(4)授权；(5)计划；(6)组织的稳定性也影响

着管理宽度。

3．格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术

组数增加时，管理者和下属间可能存在的

相互关系将以几何级数增加。

第四节组织结构的类型

一、直线型组织结构

直线型组织结构又称单线型组织结

构。它是最早使用的一种结构类型，也是

最为简单的一种类型。

1．优点。直线型组织结构的优点是结

构比较简单，所有的人都明白他们应向谁

报告和谁向他报告。责任与职权明确。每

个人有一个并且只能有一个直接上级，因

而做出决定可能比较容易和迅速。

2．缺点。直线型组织结构的缺点是在

组织规模较大的情况下，业务比较复杂，

所有管理职能都集中由一个人承担，是比

较困难的。

3．直线型组织结构一般只适用于那些

没有必要按职能实行专业化管理的小型组

织，或应用于现场作业管理。

二、职能型组织结构

1．职能型组织结构又称为多线性组、

织结构，它的特点是采用按职能分工实行

专业化的管理办法来代替直线型的全能管

理者。

2．在实际工作中，不存在纯粹的职能

型组织结构。

三、直线——参谋型组织结构

1．特点：

(1)按照组织职能来划分部门和设置机

构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。

(2)这种组织结构把组织管理机构和人

员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。

(3)这种组织结构实行高度集权。

2．优点。各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

3．缺点。下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因陈守旧，对新情况不能作出及时的反应。

四、直线——职能参谋型组织结构

直线——职能参谋型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点。

五、事业部制组织结构

(1)事业部组织结构又称为“斯隆结

构”。

(2)分权的事业部制的管理原则是“集

中政策，分散经营”。

六、矩阵结构

1．优点。灵活性、适应性强。

2．缺点。稳定性较差。

第九章组织中的职权配置

第三节集权与分权

一、集权与分权的含义

集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。

二、集权与分权的标志与特点

1．衡量集权与分权程度的标志。一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。

(1)决策的数目；

(2)决策的重要性及其影响面；

(3)决策审批手续的简繁。

2．集权制与分权制的特点。

三、影响集权与分权的因素

1．决策的重要性；

2．高层主管对一致性的方针政策的偏好；

3．组织的规模；

4．组织的历史；

5．最高主管的人生观；

6．获取管理人才的难易程度；

7．手段；

8．营运的分散化；

9．组织的变动程度；

10．外界环境的影响。

第五节委员会管理

一、委员会管理的利弊

1．如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。

2．委员会管理的优点：(1)集思广益；

(2)协调；(3)防止职权过于集中；(4)下级参

与管理；(5)加强沟通；(6)代表集团利益；

(7)有利于管理者的成长；

3．委员会管理的缺点：(1)耗费时间和成本高；(2)妥协与犹豫不决；(3)职责分离；

(4)一个人或少数人占支配地位。

二、委员会管理与个人管理效果的比

较：个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面，前者更有效

三、董事会

董事会的主要职能是：

(1)受托管理；(2)决策企业公司的目

标；(3)挑选总经理；(4)核实计划与检查成果；(5)批准预算；(6)维持公司长期稳定；

(7)决定利润分配；(8)通过有见解的咨询来

检查计划与经营情况。

第十章组织变革

第一节组织变革的含义

一、组织变革的动因、认识和领域

1．组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。

2．组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。

3．管理者所能变革的领域或对象

二、应对变革中的抵制和阻力

1．组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；

对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。顾客的要求属于支持变革的力量。

2．通常有如下一些减少阻力的方法：

(1)确保达成共同的变革愿景；

(2)沟通变革的目的和重要性；

(3)认识到变革的情绪影响；

(4)理解变革的各方面影响；

(5)沟通即将变革和不会变革的部分；

(6)树立理想的行为模式；

(7)提供有效的反馈、合理的报酬以及

适当的结果；

(8)对阻力做出一致的反应；

(9)灵活、耐心和支持。

三、领导者在变革中的作用

领导者在变革中的作用无疑是至关重

要的。

1．一种比较容易使人们注目的情况是

具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导

者一般具有比较外向的个性，他们的超凡

魅力一般来说更容易激发人们的热情。

2．有一些领导者能够持之以恒地关注

问题的重点，并善于以计划得当的方法来

处理问题。

3．要使变革顺利进行并取得成功，变

革的推动者就必须充满自信，并具有强烈

的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊

来听取人们的忧虑和反对。

4．高层管理者必须清楚自己的使命之

所在，他们必须与中低层管理者有所区别，

必须认识到“事必躬亲”并非美德。

第十一章人员配备工作概述

第二节人员配备的原理

一、职务要求明确原理

1．职务要求明确原理，是指对主管职

务及其相应人员的要求越是明确，培训和

评价管理者的方法越是完善，管理者工作

的质量也就越有保证。

2．主管人员配备的根据是职务的要

求。

二、责权利一致原理

责权利一致原理，是指组织越是想要

尽快地保证目标的实现，就越是要使管理

者的责权利相一致。

三、公开竞争原理

1．公开竞争原理属于人员配备原理。

2．公开竞争原理，是指组织越是想要

提高管理水平，就越是要在主管职务的接

班人之间鼓励公开竞争。

四、用人之长原理

1．用人之长原理，是指管理者越是处

在最能发挥其才能的职位上，就越能使组

织得到最大的收益

2．美国管理学家德鲁克曾经说过：

“倘若要所用的人没有短处，其结果至多

只是一个平平凡凡的组织。”诠释了用人

之长原理。

五、不断培养原理

不断培养原理，是指任何一个组织，

越是想要使其管理者能胜任其所承担的职

务，就越是需要他们去不断地接受培训和

进行自我培养。

六、明确职务的方法

1．目前国外常用的方法有比较法，职

务系数法和时距判定法等。

2．评价基层一级管理职位时可以选择

作为职务系数的项目有：教育程度、经验、

智力和体力、责任和工作条件。

3．适合评价任何一种职位，特别对管

理者职位来说最有创建和最有前途的方法

之一，就是“时距判定法”。

第十二章管理人员的选聘、考评和培训

第一节管理人员的选聘

一、选聘的条件

1．总的说来，管理者应该德才兼备，

符合革命化、知识化、专业化、年轻化的

“四化”要求。

2．具体说来，就是要看候选人是否具

有管理愿望，是否具有管理能力或管理的

本领。

3．管理愿望。成功地履行管理职能最

基本的要求就是强烈的管理愿望。

4．管理能力。所谓管理能力，也就是

指完成管理活动的本领。

二、选聘的方式

1．选拔管理者的方式，可考虑从内部

提升，也可考虑从外部招聘。但不管是从

内部提升，还是外部招聘，都要鼓励公开

竞争。

2．内部提升是指从组织内部提拔那些

能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺

职位。

3．从外部招聘。

三、选聘应注意的问题1．选聘的条件

要适当；2．主持选聘的人员应具有较高的

素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；

3．注意候选人的潜在能力；

4．正确对待文凭与水平的关系；

5．敢于启用年轻人。

第十三章领导工作概述

第二节领导工作的原理

一、指明目标原理

指明目标原理，是指领导工作越是能

使全体人员明确理解组织的目标，则人们

为实现组织目标所做的贡献就会越大。

二、目标协调原理

目标协调原理，是指个人目标与组织

目标能取得协调一致，人们的行为就会趋

向统一，从而为实现组织目标所取得的效

率就会越高，效果就会越好。

三、命令一致原理

1．命令一致原理，是指管理者在实现

目标过程中下达的各种命令越是一致，个

人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与

被领导双方对最终成果的责任感也就越

大。

2．命令一致原理强调上级主管所发布

的命令、指示不能相互矛盾、抵触，更不

能“朝令夕改”。

四、直接管理原理

直接管理原理，是指管理者同下级的

直接接触越多，所掌握的各种情况就会越

准确，从而领导工作就会更加有效。

五、沟通管理

沟通管理，是指管理者与下属之间越

是有效地、准确地、及时地沟通，整个组

织就越会成为一个真正的整体。

六、激励原理

激励原理，是指管理者越是能够了解

下属的需求和愿望，并给予满足，他就越

是能够调动下属的积极性，使之能为实现

组织的目标作出更大的贡献。

第三节有关领导的理论

一、领导性格理论

1．研究有关领导问题的理论可以归结

为三大类：即领导的性格理论，领导行为

理论和领导权变理论。

2．领导性格理论认为，有效的领导者

可以从领导者个人的性格特征中识别。

二、领导行为理论

1．领导连续流。

(1)美国的坦南鲍姆和施米特提出了领

导连续流。

(2)领导连续流的倡导者认为一个适宜

的领导方法取决于环境和个性。

2．利克特的四种管理模式：

利克特的管理模式认为，极有成就的

管理者一般采用的管理方法是集体参与。

(1)“利用的——命令的”方法；

(2)“温和——命令式的”方法；

(3)为“商议式的”方法；

(4)“集体参与的”方法。

3．四分图理论是美国俄亥俄州立大学

领导行为研究者提出来的。

4．管理方格图是由布莱克和穆登于

1964年设计出来的。

在方格图上，布莱克和穆登提出了四

种基本的极端类型方式：

①1.1型管理(或称“贫乏型管理”)是

管理者极少关心人或生产。

②9.9型管理(或称战斗集体型管理)是

管理者无论对人员还是对生产都表现出最

大可能的关心。他们把组织的需要与个人

的需要紧密地结合起来，是真正的“集体

的主管者”。

③1.9型管理(或称“乡村俱乐部型的

管理”)，是指管理者极少或根本不关心生

产，他们是关心人。

④9.1型管理(或称“独裁的、重任务

型的管理”)，这类领导以仅仅关心促成一

种高效率的经营活动，而对人则几乎或根

本不关心，他们的领导是极其专断的。利

用这四种极端的管理类型，可把每一种管

理技术、方法或方式放置在方格图中的某

个位置。

三、领导权变理论的内容与结论

1．菲德勒提出，对一个领导者的工作

最有影响的三个基本方面是职位权力、任

务结构和上、下级之间的关系。

(1)职位权力指的是与领导人职位相关

联的正式职权以及领导者从上级和整个组

织各方面所取得的支持程度。

(2)任务结构指的是任务明确程度和人

们对这些任务的负责程度。

(3)菲德勒认为上下级关系从领导者的

角度看是最重要的。

2．结论。

菲德勒认为，按照这个三维结构模式，

根据这三种因素的情况，领导者所处的环

境从最有利到最不利，共分成为八种类型。

其中，三个条件齐备的是领导最有利的环

境；三者都缺的是最不利的环境。领导者

所采取的领导方式，应该与环境类型相适

应，才能获得有效的领导。

第十四章团队

第一节团队的含义

一、团队的概念

1．团队是指完成相互依存的任务，实

现共同使命的一群人。

2．早在20世纪50年代，日本企业在

实施全面质量管理的活动中就包含了所谓

的QC(QualityCircle)一一种带有自发性质

的质量改进团队，并逐渐形成了有目的、

程序、有方法的质量改进团队。

二、团队给组织带来的好处

概括起来团队活动给组织带来的好处

包括以下方面：

1．协同过程设计或问题解决；

2．客观分析困难和机会；

3．促进跨职能的沟通理解；

4．质量和劳动生产率的提高；

5．更大的创新；

6．运营成本的减少；

7．增加对组织使命的承诺；

8．对变化更灵活的反应；

9．人员离职流动率及缺勤率的降低

等。

三、团队给个人带来的好处

通过团队活动，个人也会有所收获，

包括：

1．问题解决技能的提高；

2．个人交往能力的提高；

3．对业务过程理解的加深；

4．培养未来领导角色的新技能；

5．工作生活质量的提高；

6．满足感和认同感；

7．感觉自己参与团队完成的事情远远

大于个人所能等。

第十五章沟通

第二节沟通的类型

一、正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内，依据

组织明文规定的原则进行的信息传递与交

流。

1．正式沟通的优缺点。

(1)正式沟通的优点是：沟通效果好，

比较严肃，约束力强，易于保密，可以使

信息沟通保持权威性。重要的消息和文件

的传达，组织的决策等，一般都采取这种

方式。

(2)正式沟通的缺点在于，因为依靠组

织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度

很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可

能。

2．正式沟通有下向、上向、横向、外

向沟通等几种方式。

3．正式沟通几种具体的沟通形态的特

点：

(1)链式沟通。

在这个网络中，信息经层层传递，筛

选，容易失真，各个信息传递者所接收的

信息差异很大，平均满意程度有较大差距。

(2)环式沟通。

在这个网络中，组织的集中化程度和

领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，

组织中成员具有比较一致的满意度，组织

士气高昂。

如果在组织中需要创造出一种高昂的

士气来实现组织目标，环式沟通是一种行

之有效的措施。

(3)Y式沟通。

在组织中，这一网络大体相当于组织

领导，秘书班子再到下级主管人员或一般

成员之间的纵向关系。这种网络集中化程

度高，解决问题速度快，组织中领导人员

预测程度较高。

(4)轮式沟通。

在组织中，大体相当于一个主管领导

直接管理几个部门的权威控制系统。此网

络集中化程度高，解决问题的速度快。

(5)全通道式沟通。

这是一个开放式的网络系统，此网络

中组织的集中化程度及主管人的预测程度

均很低。二、非正式沟通1．所谓非正式沟

通是指通过正式组织途径以外的信息流通

方式。

2．非正式沟通的优点：沟通形式不拘，

直接明了，速度很快，容易及时了解到正

式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式

沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的

人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难

于控制，传递的信息不确切，容易失真，

而且，它可能导致小集团、小圈子，影响

组织的凝聚力和人心稳定。

3．非正式沟通的类型：

①集群连锁。②密语连锁。③随机连

锁。④单线连锁。

三、其他沟通联络方法。

除了正式沟通和非正式沟通以外，具

体的沟通方法还包括发布命令、会议制度、

个别交谈等，在实际运用时要随机制宜，

因人而定。

第四节沟通的障碍与控制

一、沟通的障碍

二、沟通联络的控制

对沟通的控制也应从这几个方面入

手：

1．收集工作

(1)在管理中，要收集到及时、有用的

信息，关键在于信息员的素质。

(2)在收集信息时，要开辟尽可能多的

渠道，力求所收集的信息完整齐备，而且，

在疏通这些渠道时，又要求树立全面观念、

政策观念、时效观念和求实观念。

(3)信息收集工作要求信息来源真实可

靠，原始记录准确无误。切忌使用模棱两

可的信息。

(4)在信息收集过程中，常常会遇到

“报喜易、报忧难”的情况。

2．加工处理信息

(1)信息的加工处理必须遵循准确、及

时、系统和对实际工作具有指导意义的要

求。

(2)在对信息进行加工处理时。，要依据

其来源、时效的不同方式，归口处理，以

提高工作效率。

(3)对信息加工处理的反馈。

3．传递的控制

信息的生命在于传递，所以，要有效

地控制信息沟通，必须努力做好信息传递

工作。

(1)信息传递要贯彻“多、快、好、省”

的原则，这是一般要求。

(2)传递信息要区分不同的对象，选择

信息传递的目标，确保信息的效用。

(3)要适当控制信息传递的数量，但要

注意信息过分保密和随意扩散的倾向。

(4)要控制越级传递和非正式渠道的沟

通，尽可能地使之成为对层层传递和正式

沟通渠道的补充，共同完成组织目标。

第十六章激励

第二节有关激励理论

一、激励内容理论

1．需要层次理论。

曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼

梦》的创作是出于其自我实现的需求。

2．双因素理论。

3．激励需求理论。

(1)美国心理学家麦克莱兰提出激励需

求理论，认为人的基本需要有三种，即成

就、权力、社会需要。

(2)麦克莱兰的研究表明，对管理者来

说，成就需要比较强烈。

二、激励过程理论

1．期望理论是美国心理学家弗鲁姆提

出的。用公式表示为：

激励力＝期望值×效价

2．波特(L．M．Porter)和劳勒

(E．E．Lawler)在期望理论基础上引伸出了

一个实际上更为完善的激励模式，并把它

主要用于对管理者的研究，被称为波特一

劳勒模式。

三、行为改造理论

1．激励强化理论是行为改造型理论之

一，它是由美国心理学家斯金纳

(B．F．Skinner)提出来的。

2．管理者可以采用四种强化类型来改

变下属的行为：

(1)积极强化；(2)惩罚；(3)消极强化或

逃避性学习；(4)消失。

3．归因论是美国心理学家凯利等人提

出来的。

(1)目前归因理论研究着重两个方面：

一个方面是把行为归结为外部原因还是内

部原因；一个方面是人们获得成功或遭受

失败的归因倾向。

(2)人们的行为获得成功还是遭受失败

可以归因于四个要素，即努力；能力；任

务难度；机遇。

(3)其中努力和能力属于内因，任务难

度和机遇属于外因；能力和任务难度属于

稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；

努力是可控因素；能力在某种意义上的能

力是可控的；任务难度和机遇是不可控的。

第十七章控制工作概述

第一节控制工作的含义

一、一般控制论中控制的含义

1．控制是一个信息反馈过程；它有两

个前提条件，即有控制标准，有控制机构；

它包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量

成效，纠正偏差。

2．控制论是由美国数字家、生物学家、

通讯工程师维纳创立的。

二、管理中的控制工作

1．作为管理的一项职能，控制工作是

指管理者根据事先确定的标准、或根据组

织内外环境的变化和组织的发展需要重新

拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、

评价和采取相应纠正措施的过程。

2．控制工作的重要性可以从两个方面

来理解：

(1)任何组织、任何活动都需要进行控

制。

(2)控制工作可以维持或改变其他管理

职能活动。

三、一般控制与控制工作的比较

1．相同点：

两者的基本活动过程是相同的。

(1)同是一个信息反馈过程。

(2)控制工作也有两个前提条件，即计

划指标在控制工作中转化为控制标准；有

相应的监督控制机构和人员，根据内外部

环境变化进行调整，保持系统处于稳定状

态。

(3)控制也包含三个基本步骤，即拟定

标准、衡量成效、纠正偏差。

2．不同点：

(1)一般控制实质是一个简单的信息反

馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施

的。而控制工作就要复杂得多。

(2)一般控制中的反馈“信息”，是一

个简单的“信息”，对于管理控制工作中

的“信息”来说，它们所包含的信息种类繁多，数量巨大。

(3)一般控制的目的是设法使系统运行

产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。

控制工作的目的不仅要按照原定计划，维护组织正常活动，实现既定目标；

而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

3．控制工作一方面要像一般控制一样，使组织活动维持在一个平衡点上；另一一方面还要使组织活动在原有平衡点的基础上，有所创新，或者称为“管理突破”。

四、管理突破

1．在现代管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，“维持现状”都是其第一目的。

2．组织中往往存在两类问题。一类是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常活动的“急性问题”。急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决，解决急性问题多是为了维持现状。

另一问题是长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决。

3．管理突破就是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。

4．一般来说，实施管理突破需要以下步骤：

(1)论证必要性。(2)组织落实。(3)进行

“诊断”。(4)治疗过程。(5)克服阻力。(6)在新的水平上控制。

第二节控制工作的类型．

一、按纠正措施的环节分类，有现场

控制、反馈控制和前馈控制

1．现场控制。现场控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。现场控制主要为基层管理者所采用的控制工作方法。

2．反馈控制。反馈控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。

3．前馈控制。

(1)人员配备工作属于前馈控制。

(2)在管理控制中，只有当主管人员能

够对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施时，他们才能进行有效的控制。前馈控制，就是这样的一种控制。

二、按控制原因或结果分类，有直接

控制和间接控制

1．所谓间接控制是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。

2．直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。

3．直接控制的原则也就是：管理者及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。

4．直接控制方法的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的：①合格的管理者所犯的错误最少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的。

第十八章控制的技术与方法

第三节计划评审技术

一、计划评审技术的含义

所谓计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，缩写为PERT)，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

二、计划评审技术的特点

1．体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。

2．能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。

3．能够有效地对工作进度进行控制。

4．能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。

5．工程项目越复杂，其优点越显著。

三、计划评审技术的优缺点

1．计划评审技术的优点包括：

(1)促使管理者去进行计划工作。

(2)促使管理者将计划的拟定工作交给

下级去做。

(3)促使管理者把注意力集中在可能需

要采取纠正措施的关键问题上。

(4)从某种意义上说，PERT是一种前馈

控制。

(5)使具有分网络的整个网络系统有可

能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职

位和管理层次提出报告和为采取行动施加

压力。

2．计划评审技术也有一定的局限性，

主要的问题是：

(1)很难对具体的作业时间估计得很准

确。

(2)当网络很复杂时，一旦某项关键工

作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关

键线路要花费大量时间和人力。

(3)计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽

然它推动了计划工作，但它本身并不是计

划工作。

第十九章管理信息系统

第一节概述

一、管理信息系统的概念

管理信息系统就是服务于管理领域的

信息系统。它是一种由管理者计划和设计

的，用来为他们提供所需要专门信息，以

有效地履行管理职能的信息系统。

二、管理信息系统应用领域及其功能

1．价值管理系统和财务管理系统。

2．人力资源管理与知识管理系统。3．物

流管理系统和企业资源计划系统。物流管

理系统——支持采购管理、仓储管理、销

售管理、分销管理。4．供应链管理系统。

5．客户关系管理系统。

三、管理信息系统的类型

管理信息系统中的决策支持系统的主

要使用者是部门经理。

1．事务／数据处理系统。

2．管理信息系统。

3．决策支持系统。

4．高级经理支持系统。

5．专家系统。第四节管理信息系统与

技术的影响和作用

一、促进管理方式的变革

1．首先，管理信息系统的建立，在一

定程度上实现了管理决策的自动化、智能

化和科学化。

2．其次，改变组织沟通、协调的方式。

3．极大地提升了计划与控制的能力和

效能。

二、导致组织结构扁平化与沟通水平

化

1．由于现代管理信息系统可以为管理

者提供高质量、及时、相关和相对完整的

信息，从而降低了管理工作的复杂性，减

少了借助增加组织层级，控制组织行为的

需要，还减少利用管理层级来协调组织行

为的需要，多层管理体系的层次减少，组

织结构趋向扁平化。

2．管理信息系统所提供的网络化的沟

通结构，以及信息访问能力的增长，组织

内部的计算机网络得到了快速扩张，电子

邮件系统、电子化共享文档软件程序的开

发，以及企业内联网的加速发展，导致组

织内水平沟通信息流的日益增长。

三、触发业务流程再造

管理信息系统和信息技术作为革命性

的生产力要素，它所支持和实现的自动化

的工作，在促进了管理方式和组织形式的

变革的同时，也极大地提高工作效率、改

变着组织的业务流程和工作内容。

四、建立和保持组织的竞争优势

现代技术的飞速发展和激烈的市场竞

争，要求企业具有快速响应能力，先进的

管理信息系统和信息技术成为提高组织的

竞争力的有力武器。

(本大题共20小题，每小题1

分。共20分)在每小题列出的四个备选项

中只有一个是符合题目要求的。请将其代

码填写在题后的括号内。错选、多选或未

选均无分。

1．管理是一门应用性科学，是指管理的A．一

般性B．多样性C．历史性D．实践性【D】

2．把管理理论的各个流派称之为“管理理论

的丛林”的是美国管理学家A．孔茨B．巴

纳德C．法约尔D．泰罗【A】

3．主张通过分析经验来研究管理学问题的学

派是A．案例学派B．管理过程学派C．群

体行为学派D．沟通中心学派【A】

4．组织机构属于____的企业文化。A．表层

B．上层C．中层D．深层【C】

5．下列哪个原理被称为决策的精髓?A．限定

因素原理B．灵活性原理C．许诺原理D．改

变航道原理【A】

6．针对具体场合和具体情况允许或不允许采

取某种特定行动的规定是A．程序B．规则

C．政策D．战略【B】

7．长期需求预测常用A．时间序列法B．因

果法C．直观法D．德尔菲法【A】

8．下列四个管理原理中，属于组织工作原理

的是A．组织适宜性原理B．权利义务一致

原理C．责权一致原理D．例外情况原理【C】

9．部门划分的目的，在于确定组织中A．明

晰的产权制度B．合理的管理层次C．各项

任务的分配和责任的归属D．主管人员的权

限范围【C】

10．多维立体组织结构适合于A．小型公司

B．跨国公司C．跨地区大公司D．B和c【D】

11．六西格玛管理循环又称为A．MICA循环

B．AMC1循环C．MAIC循环D．MIAC循环【C】

12．日本管理学家高木森认为，今后的科学

管理方向是向中国学习精神鼓励，这主要

指的是主管人员培训中的____内容。A．政

治思想教育B．业务知识教育C．管理能力

教育D．理论培训【A】

13．提出管理方格图的是A．利克特B．布莱

克、穆登C．马斯洛D．吉赛利【B】

14．下列哪种沟通网络集中化程度高，解决

问题速度快，组织中领导人员预测程度较

高?A．链式沟通B．圆周式沟通C．轮式沟

通D．“Y”式沟通【D】

15．只有管理者使用____方法来补充正式组

织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟

通效果。A．书面沟通B．口头指挥C．非

正式组织D．外部信息【C】

16．最早提出“自我实现人”的是A．泰罗B．麦

格雷戈C．马斯洛D．梅奥【C】

17．超Y理论是根据____假设提出的新理论。

A．经济人B．社会人C．自我实现人D．复

杂人【D】

18．组织解决____多是为了维持现状。A．慢

性问题B．急性问题C．简单问题D．复杂

问题【B】

19．控制过程的第二步是A．拟定标准B．职

责分配C．找出偏差D．消除偏差【C】

20．无所不在的网络时代的信息模型为A．应

用专有化B．数据驱动C．商务驱动D．知

识驱动【D】

二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2

分。共10分)在每小题列出的五个备选项

中有二个至五个是符合题目要求的。请将

其代码填写在题后的括号内。错选、多选、

少选或未选均无分。

21．20世纪90年代以后出现的学习型组织理

论的特点是A．创新B．持续改进C．突破

式改进D．全面、系统E．重视人的因素【AC】

22．菲德勒提出，对一个领导者的工作最有

影响作用的有哪些基本方面?A．职位权力

B．任务结构C．上下级关系D．外部环境

E．企业内部政策【ABC】

23．使新来的人员认清形势，内容包括A．现

在组织的处境B．他们的职责范围C．他们

的权力界限D．他们的职务与其他工作的关

系E．将要派给他们的任务的主要情况

【ABCDE】

24．根据超Y理论，要求管理者A．用统一的

管理方法来管理B．采用“胡萝卜加大棒”

的政策C．用金钱刺激来进行管理D．因人

因事而异，不能干篇一律E．主管人员根据

具体的人的不同，灵活采用不同的管理措

施【DE】

25．控制工作除了要能及时地发现执行过程

中发生偏离计划的情况外，还必须知道

A．发生偏差的时间B．发生偏差的责任C．对

偏差的处理结果D．偏差所造成的经济损失

E．采取纠正措施应由谁来负责【BE】

三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3

分。共15分)

26．短期计划

27．目标

28．环式沟通

29．经济人

30．平衡记分卡

26．短期计划通常是指年度计划，是根据中

长期计划规定的目标和当前的实际情况，

对计划年度的各项活动所做出的总体安

排。

27．目标是在使命指导下提出的，它具体规

定了企业及其各个部门的经营管理活动在

一定时期要达到的具体成果。

28．环式沟通可以看成是链式形态的一个封

闭式控制结构，在这一沟通形态中，每个

人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个

网络中，组织的集中化程度和领导人的预

测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成

员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。

29．经济人又称“理性一经济人”，也称为实

利人。它认为人的一切行为都是为了最大

限度地满足自己的利益，工作动机是为了

获取经济报酬。

30．平稳计分卡方法是近年来企业界非常流

行的一种绩效考评和综合控制方法。这一

概念最早是由罗伯特·凯普兰和戴维·诺

顿提出的，它主张的是这样一种认识，即

任何单一的绩效指标都难以反映出组织的

绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体

系来要求组织才能使之健康地发展。它由

财务、顾客、内部过程和学习与成长四个

指标构成一个体系。

四、简答题(本大题共4小题，每小题5分。

共20分)

31．简述目标的性质。

32．简述团队发起人和领导者的职责。

33．简述沟通的目的和作用。

34．进行奖励时要注意哪些问题?

31．简述目标的性质。答：(1)目标可以分为

突破性目标和控制性目标。前者是指使生

产水平或经营活动水平达到前所未有的水

平；后者是指使生产水平或经营活动水平

维持在现有水平。(2)目标的纵向性。从组

织结构的角度来看，组织目标是分层次、

分等级的。(3)目标的网络化。组织中各类、

各级目标构成为一个网络，网络表示研究

对象的相互关系。(4)目标的多样性。一个

组织的目标具有多样性，即使是组织的主

要目标，一般也是多种多样的。．(5)目标

的时间性。按时间长度，可以将目标分为

短期目标和长期目标。(6)目标的可考核

性。按考核目标的性质可以将目标分为定

量目标和定性目标。

32．简述团队发起人和领导者的职责。答：

(1)发起人是对特殊的团队项目有重大利

益关系的人。其职责一般包括：通过活动

的授权，帮助促进团队努力；确立团队的

目标和范围；协调整体的策略i帮助挑选

团队领导、推进者和成员；为所需的额外

资源进行谈判等。(2)团队的领导者对团队

的日常成效负责，其职责一般包括：组织

和管理团队会议；与发起人共同制定和监

控项目计划；保持努力的轨道；向发起人

和指导委员会提供最新情况；处理群体变

迁问题；担当团队和组织其他部门的联络

人；帮助解决问题；处理行政管理职务并

保管团队记录。

33．简述沟通的目的和作用。答：(1)目的：

组织中沟通的目的是信息分享，使组织的

所有行动在既定目标上保持一致。(2)作

用：①使组织中的人们认清形势。②使决

策更加合理和有效。③稳定员工的思想情

绪，统一组织行动。

34．进行奖励时要注意哪些问题?答：(1)奖

励方式要不断地创新，新颖的刺激和变化

的刺激比重复的、相同的刺激所产生的激

励力量要大。(2)对职工的奖励要通过一定

的形式使其家属分享荣誉。这会有助于动

员社会力量，支持职工们忘我劳动，勇于

献身。(3)在奖励的同时，还要采用各种惩

罚手段予以辅助，以教育那些不采纳组织

目标或阻碍实现组织目标的个别人员。

五、论述题(本大题共2小题。每小题10分。

共20分)

35．试述计划工作的四个原理。

36．论述控制工作的原理。

35．试述计划工作的四个原理。答：(1)限定

因素原理：限定因素原理是指在计划工作

中，越是能够了解和找到对达到所要求目

标起限制性和决定性作用的因素，就越是

能准确地、客观地选择可行方案。限定因

素是决策的精髓，决策的关键是解决抉择

方案所提出的问题，即尽可能地找出和解

决限定性的或策略性的因素。(2)许诺原

理：许诺原理是指任何一项计划都是对完

成某项工作所做的许诺，许诺越大，所需

的时间越长，因而实现目标的可能性就越

小。从许诺原理出发，要求计划的许诺不

能太多，因为许诺越多，则计划时期就越

长，时间越长相应的计划工作和作为计划

工作的预测能力就越费力，耗资大。再则

计划期限越长，未来的不肯定性就越大，

从而影响计划工作的准备性，在人力、物

力和财力上都不合算。(3)灵活性原理：灵

活性原理是指计划工作中体现的灵活性越

大，则由于未来意外事件引起的损失的危

险性就越小。在制订计划时要有灵活性，

即留有余地。对管理者来说，灵活性原理

是计划工作中最主要的原理。(4)改变航道

原理：改变航道原理是指计划工作为将来

承诺得越多，管理者定期地检查现状和预

算前景，以及为保证所要达到的目标而重

新制订计划就越重要。改变航道原理是使

计划执行过程具有应变能力，为此，计划

工作者就应经常地检查计划，重新制订计

划，以此达到预期的目标。

36．论述控制工作的原理。答：(1)反映计划

要求的原理。是指计划越是明确、全面、

完整，所设计的控制系统越是能反映这样

的计划，控制工作也就越能有效地为管理

者的需要服务。(2)组织适宜性原理。是指

组织机构越是明确、全面和完整，设计的

控制技术越是能反映组织机构中的岗位职

责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

(3)控制关键点的原理。是指管理者越是尽

可能选择计划的关键点作为控制标准，控

制工作就越有效。，(4)例外情况的原理。

是指管理者越是把注意力集中在例外的情

况，控制工作就越有效。(5)直接控制原理。

是指管理者及其下属的素质越高，就越能

胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。

六、案例分析题(本大题共15分)

37．科宁是美国一家创建最早的公司之一，

主要经营玻璃品生产和加工。1880年，科

宁公司成功地制造了第一个电灯泡。科宁

公司一直由其创始人科尼家族掌管，并一

直以制造和加工玻璃为其重点。然而，科

尼的这种经营战略也给它带来了许多问

题：它的骨干部门——灯泡生产在30年曾

前占领1／3的美国灯泡市场，而今天却丧

失了大部分市场；电视显像管的生产也因

面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要

产品线都无法再为公司获取利润。面对这

种情况，公司既希望开辟新的市场，但又

不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。而

公司的最高层领导，面对飞速变化的竞争

环境，没有及时制定相应的战略计划，而

是认为“计划赶不上变化”，认为无论什么

形式的计划，在变化面前都没有什么用途，

对制定计划的意义持怀疑态度。请运用所

学的计划工作的知识，对科宁公司高层领

导的这一说法作出评价。

37．答：(1)计划工作就是根据组织内外部的

实际情况，权衡客观需要和主观可能，通

过科学地预测，提出在未来一定时期内组

织所要达到的目标及实现目标的方法。(2)

科宁公司高层领导的说法不正确。①计划

工作对企业管理具有重要的意义：弥补不

肯定性和变化带来的问题；有利于管理人

员把注意力集中于目标；有利于更经济地

进行管理；有利于控制。②企业的计划有

多种表现形式，各种形式的计划的灵活性

与适应性有所不同，因而，各种不同形式

的计划相互衔接补充，仍能适应变化，发

挥计划的作用。因此科宁公司应根据市场

环境、竞争环境的变化迅速做出调整，制

定一个新的战略计划。例如：决定缩小类

似灯泡和电视显像管这样低产的部门；决

定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产

品生产；开辟具有挑战性又具巨大潜在市

场的产品等。

(本大题共20小题。每小题1

分，共20分)在每小题列出的四个备选项

中只有一个是符合题目要求的，请将其代

码填写在题后的括号内。错选、多选或未

选均无分。

1．管理学的理论与方法要通过实践来检验其

有效性，这一论述表明了管理的A．一般性

B．多样性C．历史性D．实践性【D】

2．近年来，随着人们生活观念的不断变化，

娱乐消费市场不断扩大，根据企业外部环

境因素的分析，这一因素属于A．政治因素

B．经济因素C．社会因素D．技术因素【C】

3．《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜”。

从企业管理者的角度看，这里的“算”主

要是指A．计划B．组织C．领导D．控制

【A】

4．某生物制品企业运用原有技术优势，开发

了一种固定资产投资极大的新产品，投产

后非常畅销。许多竞争对手看到该产品的

巨大潜力，也跃跃欲试。此时，有资料证

实，该产品可通过其他途径加以合成，而

投资只是原来的三分之一。从计划过程来

看，该企业有可能在哪个环节上出现了问

题?A．估量机会，确立目标B．明确计划的

前提条件C．提出备选方案，经过比较分析，

确定最佳方案D．拟定派生计划，并通过预

算使计划数字化【C】

5．我国制定的国民经济发展的五年计划属于

A．战略决策B．战术决策C．肯定决策D．程

序化决策【A】

6．下列选项中哪一个最不适于采取程序化决

策?A．车间作业安排B．常规物资的订购

C．财务报表的分析D．组织结构的改变【D】

7．影响组织结构选择的主要因素不包括A．规

模与组织所处的发展阶段B．外界环境C．组

织战略D．产业状况【D】

8．一家超级市场分为以下几个部门：日用杂

物、肉类、冷冻食品、瓜果蔬菜、乳制品。

该超市划分部门的标准是A．职能B．产品

C．地区D．顾客需求【B】

9．某公司财务经理授权会计科长管理应付账

款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，

便授权下属一位会计师负责此事。会计科

长对应付账款的管理是A．不再负有责任

B．仍然负有责任C．责任虽没消除但是减

轻了D．不再负主要责任【B】

10．人员配备的工作包括A．培训、提升和考

核组织成员B．选拔、培训和考核组织成员

C．选拔、培训、提升组织成员D．选拔、

培训、考核和提升组织成员【B】

11．美国的丹尼逊提出的依据8个考评项目，

每个项目又分为8个等级，对管理者进行

考评的方法属于A．考试法B．成绩记录法

C．对比法D．自我考评法【D】

12．具有系统的全面管理的技能是指管理者

的A．技术技能B．人际技能C．概念技能

D．学习技能【C】

13．某企业多年来生产任务完成的一直不太

好，员工收入也不算很高，但经理与员工

的关系却很好，员工也没有对领导表示不

满。该领导很可能是管理方格中所说的A．贫乏型B．俱乐部型C．任务型D．中间型【B】

14．团队的形成与发展，需要一定的外部支持条件，包括团队推进者、团队结构、领导和成员以及A．企业最高领导者B。指导委员会C．管理专家D．上级主管部门【B】15．下列沟通方式中，哪一种方式最有利于分权?A．链式沟通B．全通道式沟通C．轮式沟通D．环式沟通【A】

16．从管理学的角度看，激励就是指激发人的A．需要B．积极性C．动机D．行为【C】17．双因素理论指出：与工作环境、条件相关的是保健因素；与工作内容和其本身相关的是激励因素。前者会产生不满，后者会产生满意。下述哪一项不是保健因素?A．某工程师刻苦钻研技术获得尤里卡奖B．一位MBA学员在毕业后找到一份新工作，单位分给他100平米的住房C．某单位效益较好，全体员工年末人均奖金1万元D．某公司为网罗人才决定把在异地的“电脑大王”小李及妻子调到大连，公司负责代他们交纳城市增容费【A】

18．下列哪一项不属于前馈控制的情况?A．猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方B．企业根据现有产品销售不畅的情况，决定改变产品结构C．汽车在上坡时，驾驶员要提前做好准备，以防止溜车D．根据虫情预报，农业物资供应公司做好农药储备【B】19．对企业日常发生的各项基本活动进行的预算是A．财务预算B．投资预算C．运营预算D．可变预算【C】

20．“一个从数据中萃取和展现可付诸行动、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式”指的是A．神经网络系统B．数据库技术C．建模技术D．数据挖掘【D】二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2

分，共10分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的。请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

21．下列属于古典管理理论的有A．科学管理理论B．管理过程理论C．决策管理理论D．行政组织理论E．权变理论【ABD】22．一般来说，越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于A．非程序化B．战略化C．科学化D．非肯定化E．短期性【ABCD】

23．分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层，其特点包括A．中下层有较多的决策权B．上级的控制较少C．在统一规划下可独立经营D．实行独立核算，有一定的财务支配权E．决策前后要经过上级审核【ABCD】

24．组织变革是对组织平衡状态的一种打破和一种新平衡状态的确立，根据这一观点，组织变革的过程包括A．准备阶段B．解冻阶段C．变革阶段D．再冻结阶段E．实施阶段【BCD】

25．应用盈亏分析方法，对企业盈亏平衡点的变化进行分析时所依据的变量有A．销售量B．成本C．资金D．利润E．税收【ABD】三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3

分，共15分)

26．灵活性原理

27．例外问题

28．人才生命周期

29．经济人

30．计划评审技术

26．灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

27．只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。

28．一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。

29．“经济人”又称为“理性——经济人”，也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。

30．计划评审技术，是指把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

四、简答题(本大题共4小题。每小题5分。

共20分)

31．影响管理道德的因素有哪些?

32．简述目标管理的局限性。

33．简述沟通渠道的性质。

34．简述管理突破的步骤。

31．影响管理道德的因素有哪些?答：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处

的道德阶段影响之外，还受到管理者的个

人特征、组织结构、组织文化以及道德问

题的强度等影响。同时，所面对问题的大

小、严重程度等也会对管理者的道德行为

产生影响。

32．简述目标管理的局限性。答：(1)对目标

管理的原理和方法宣传得不够。(2)没有把

指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清

楚。(3)目标难以确定。(4)目标一般是短

期的。(5)不灵活的危险。

33．简述沟通渠道的性质。答：(1)速度。(2)

反馈。(3)选择性。(4)接收性。(5)成本。

(6)责任建立。

34．简述管理突破的步骤。答：(1)论证必要

性。(2)组织落实。(3)进行“诊断”。(4)

治疗过程。(5)克服阻力。(6)在新的水平

上控制。

五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，

共20分)

35．结合实际，谈谈你对3C环境的理解和认

识。

36．结合实例，分析总成本领先战略及其应

用。

35．结合实际，谈谈你对3C环境的理解和认

识。答：有人用3C即变化、顾客和竞争描

述经济和社会环境的基本轮廓。(1)变化是

企业外部环境的主要特征之一。在经济方

面，全球性的市场正在逐步形成，国际贸

易持续增长。跨国公司的力量日益上升，

跨国经营已成为大公司发展的重要战略。

在技术方面，技术发展呈现出日益加速的

趋势，并对企业的生产、经营及管理造成

了深远的影响。尤其是近年来飞速发展的

信息技术、自动化技术以及互联网技术更

是极大地改变着企业存在及活动的方式。

(2)顾客方与生产经销方力量对比的逆转

是企业外部环境第二个主要特征。顾客曾

经是生产厂商眼中的千人一面的大众，他

们对厂商提供的产品只有诚惶诚恐的接

受，厂商似乎永远是高高在上的主宰者。

但买方与卖方之间的力量对比关系已经发

生了一百八十度的转变。主导权开始转到

顾客的手中。平均意义上的顾客已经不复

存在，每一个顾客都是具有特定需要、爱

好和性格的个性化的主体。不理解或认识

不到这种对比关系的转变、不能从顾客的

角度出发考虑问题、不能使顾客满意的企

业，注定会被淘汰出局。(3)无所不在的竞

争是企业外部环境的第三个主要特征。当

今的市场竞争无论是从规模、范围还是从

激烈程度上来看都是前所未有的。竞争覆

盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商

业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、

大众传媒、通讯等，同时也超越了地区、

国家，而越来越呈现出国际化的特征。最

低的价格、最高的质量、最优的服务和最

快的速度成为所有企业的标准。在价格、

质量、服务和速度方南处于劣势的企业将

会被逐出竞技场外。

36．结合实例，分析总成本领先战略及其应

用。答：总成本领先战略的主导思想是以

低成本取得行业中的领先地位。按照这一

基本方针，要求坚决建立起大规模的高效

生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成

本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、

服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整

个战略之中的是单位产品成本低于竞争对

手。成本领先的优势有利于建立起行业壁

垒，有利于企业采取灵活的订价策略，将

竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成

本领先战略，所选择的市场必须对某类产

品有稳定、持久和大量的需求，产品的设

计要便于制造和生产，要广泛地推行标准

化、通用化和系列化。这方面一个最典型

的例子是美国的麦当劳快餐连锁店。麦当

劳把快餐业的夫妻店式的旧经营方式，改

造成为大批量、标准化的大规模工厂化生

产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和

每根炸土豆条看起来都一模一样，并且在

精确的加工时间内从全自动化的流程中生

产出来。同时，适应大规模生产的要求，

在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务

态度方面建立了严格的标准，从而树立了

极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定

增长。

六、案例分析题(本大题15分)

37．张林是“搜搜”网站某个部门的副经理，

他管理的属下有六个人，这些人能力都很

强，而且积极主动，非常敬业，该部门50％

的业绩来自于这七个人的贡献。年初，刚

毕业的大学生李刚被任命为经理助理，他

年轻有能力，工作细致。张林的一个下属

对自己所负责的页面进行改版时，不仅部

门经理要确定增设和删除哪些内容，连经

理助理李刚也要对栏目的数量、字数要求

等细节问题做出指示。他们的指示和建议

虽然都有一定道理，出发点也是好的，但

不一定最适用。张林认为，既然下属对页

面设计有自己的想法，就应该尽可能让他

们按照自己的思路去做，前提是不影响整

个部门的发展，只要他们能保证完成每个

季度的目标，就应该允许他们有一点点所

谓的领导眼里的“瑕疵”，不要管的太细。

可现在的这种状况，使张林和他的下属都

无法实现自己的想法，完全按照两个“领

导”的意思走，极大地影响了他们对工作

的热情和积极性，而且这样下去，沟通成

本极高，内耗严重。最近，网站机构调整，

原来重要但现在已不重要的部门也并入了

张林所负责的部门，这些人原本级别就比

张林高，资格也比他老，让他们服从管理

很不容易，因此，张林要花更多的时间听

取他们的意见。张林真是无所适从，既要

服从部门经理的指挥、又要满足经理助理

的要求，还要协调与老同志的关系。他感

到很累。仔细阅读上面的短文，然后回答

下列问题：(1)应用领导工作原理，分析这

个部门存在的问题。(8分)(2)结合你的认

识，提出改进建议。(7分)

37．答：(1)这个部门存在以下几个方面的问

题。①领导工作的一项重要组成部分即使

全体人员明确理解组织的目标，这一工作

越是有效，就越能使组织中的全体人员知

道怎样完成任务和实现目标。案例中的部

门领导没能准确地将保证部门发展、完成

每季度任务这一目标传达给下属，影响了

目标的完成。②依据领导工作的目标协调

原理，对下级的领导就是要促使他们尽其

所能地为组织作出贡献。应当使个人与组

织目标的利益协调一致和相互补充。在领

导下级时，管理者必须要注意利用个人的

需要动机去实现集体的目标。案例中的部

门领导忽视了对个人目标与组织利益的协

调，过分强调组织目标，极大地影响了组

织成员对工作的热情和积极性。③案例中

的部门领导还忽视了对下属愿望和需求的

了解，在领导工作中更多地从管理者自身

而不是下属的角度出发，影响了员工的积

极性。④由于新并入部门成员与原有管理

者的管理层级限定不够清晰，使得沟通不

顺畅，影响了组织的效率。(2)对案例中部

门的问题改进意见如下：部门管理者应积

极有效地与上级部门及本部门内员工进行

沟通，充分了解下属的需求和愿望，协调

个人目标与组织利益之间的关系，制定明

确的组织目标，在不影响组织目标完成的

前提下，给予下属创造及拓展的空间，调

动其积极性，使之为实现组织目标作出更

大的贡献。此外，在与新合并部门成员沟

通的问题上，首先明确管理层级及各自具

体责任范围，在此基础上，有效、准确、

及时地沟通，减少沟通成本内耗。