为什么一定要进行部门化
考研管理学：解析产品部门化
凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！第 1 页 共 1 页 考研管理学：解析产品部门化产品部门化是指划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位，按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。
在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。
从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过程.当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
按产品划分部门优点的是：1、它使得，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的。
2、按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。
3、按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。
4、为总经理提供可测量的训练场所。
按产品划分部门缺点的：1、产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难。
2、分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
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部门存在的意义和价值
部门存在的意义和价值摘要：1.部门的概念和作用2.部门存在的意义和价值3.部门对组织结构的重要性4.部门之间的协作与沟通5.提高部门效率的方法和策略正文：部门是组织中具有一定职能和责任的单位，它有助于将复杂的工作进行划分和简化，使组织能够更高效地运转。
在现代企业中，部门发挥着至关重要的作用，它们协同合作，共同实现组织目标。
一、部门的概念和作用部门是指在组织中具有一定职能和责任的单位。
根据部门所承担的职能和业务范围，可以将部门分为市场营销部、人力资源部、财务部、生产部等。
部门的主要作用是将复杂的工作进行划分和简化，使组织能够更高效地运转。
二、部门存在的意义和价值1.提高工作效率：部门化分工使员工能够专注于自己的领域，从而提高工作效率。
2.专业化的管理：部门可以让组织更加专业化，提高管理水平。
3.目标导向：部门有助于实现组织目标，将战略目标分解为各个部门的具体任务。
4.协作与沟通：部门之间的协作与沟通有助于资源整合，提高组织整体竞争力。
三、部门对组织结构的重要性1.组织结构的支撑：部门是组织结构的基本单位，对组织结构的稳定性和发展具有重要意义。
2.信息传递与沟通：部门之间的信息传递和沟通是组织正常运转的保证。
3.资源配置与优化：部门使资源能够在组织内部合理配置和优化，提高资源利用效率。
四、部门之间的协作与沟通1.明确目标与职责：部门之间应明确各自的目标和职责，避免重复劳动和资源浪费。
2.建立有效的沟通机制：通过会议、报告等形式，确保部门之间的信息沟通畅通。
3.促进资源共享：部门之间应积极促进资源共享，实现组织整体利益最大化。
五、提高部门效率的方法和策略1.设定明确的工作目标：为部门员工设定明确的、可量化的目标，提高工作效率。
2.建立合理的绩效考核体系：通过绩效考核激励员工，提高部门整体绩效。
3.培训与提升：定期为员工提供培训，提高员工的技能和素质，促进部门发展。
部门化的名词解释
部门化的名词解释部门化是一个常见的管理术语，其指的是将一个组织或机构划分为若干个独立且相互关联的部门或部门群体，每个部门负责特定的职能或任务。
部门化的目的是为了将工作任务和责任进行合理的划分，以提高效率和协作，并确保组织的运作顺利进行。
通过部门化，组织能够更好地调配资源、专业化管理和实现组织目标。
下面将从不同的角度对部门化进行解释。
一、功能部门功能部门化是根据不同的职能划分部门。
例如，一个公司可以划分为人力资源部门、财务部门、市场部门和生产部门等。
每个部门都负责特定的工作职能，这样可以以专业的方式处理相关的事务。
例如，人力资源部门负责招聘、培训和员工绩效评估，而财务部门负责财务管理和报告。
二、产品部门产品部门化是根据不同的产品或服务划分部门。
这种部门化方式常见于跨国公司或大型企业，因为他们通常有多个产品线或业务领域。
每个部门负责特定的产品或服务，并专注于开发、生产和销售。
这种部门化方式有助于提高产品质量和市场竞争力，因为每个部门可以致力于特定的产品，深入了解市场需求和客户反馈。
三、地理部门地理部门化是根据地理位置划分部门。
这种部门化方式适用于地域广泛的组织，如全球性企业或跨国公司。
根据不同的地理区域划分成立的部门可以更好地适应和满足当地市场的需求。
地理部门化还有助于加强对地方政策、文化和法规的理解，提高组织与当地利益相关者的合作和沟通。
四、矩阵部门矩阵部门化是将不同的职能线和产品线交叉组合的一种部门化方式。
它的目的是为了促进跨部门的合作和沟通，加强项目管理和整体绩效。
在矩阵部门化的结构中，员工可能同时归属于功能部门和产品部门，在项目执行过程中需要跨部门协同工作。
这种部门化方式提高了灵活性和创新性，但也可能增加管理复杂性和不确定性。
总的来说，部门化是组织管理中的重要概念，通过合理划分部门可以提高工作效率、优化资源配置、促进协作和专业化管理。
不同的部门化方式适用于不同的组织需求和市场环境。
在实施部门化时，还需要注意在部门之间和部门内部建立有效的沟通渠道和协作机制，以确保整体目标的实现。
对部门标准化、流程化的理解
对部门标准化、流程化的理解
部门标准化是指将部门的各项工作和业务操作进行规范化，建立
一套统一的标准和规范，以提高工作效率和质量。
标准化可以包括工
作目标的设定、工作流程的制定、工作标准的制订、工作指导的编写等。
部门流程化是指将部门的工作流程明确化，按照一定的逻辑顺序
和规定的步骤进行工作。
流程化可以包括工作任务的划分、工作环节
的流程设计、工作节点的设置、工作衔接的优化等。
理解部门标准化、流程化的重要性可以从以下几个方面来看：
1. 提高工作效率：标准化、流程化可以减少工作中的重复性、低效率
的操作，优化工作流程，提高工作效率，节约时间和资源。
2. 提高工作质量：标准化、流程化可以规范各项工作和业务操作，减
少人为错误的发生，提高工作质量，降低出错率。
3. 便于管理和监督：标准化、流程化可以使工作任务和责任清晰明确，便于部门的管理和监督，帮助管理者更好地把握工作进程和工作结果。
4. 提升组织形象：标准化、流程化可以有效规范工作流程、提高工作
效率和质量，提升部门的整体形象和信誉度，对于打造公司或组织的
品牌形象有积极作用。
管理-组织部门化.doc
管理:组织部门化组织部门化组织是一个复杂的运作系统。
它的有效运作离不开有效的管理。
只有合理的部门划分和有效的管理才能形成高效的管理。
简而言之，组织部门化就是确定组织中任务的分配和责任的归属，从而有明确的分工和明确的责任，从而有效地实现组织目标。
为了有效合理地收集组织资源，安排组织的所有业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门具有科学性和可操作性。
这些基本原则主要包括以下几点:首先，有必要建立一个基于事件的帖子和一个基于人的帖子。
为了确保组织目标的实现，组织活动必须在每个具体的部门和岗位上进行，以确保“每个人都有事情要做”。
此外，组织中的每一项活动都必须由人来完成。
组织部的设计必须考虑到人员配备情况，做到“一切由人来做”。
第二，分工与合作相结合的原则。
亚当·斯密的分工理论认为，分工是提高生产率的一个重要因素。
分工是提高管理专业水平和工作效率的要求。
它将组织的任务和目标划分为不同层次、不同部门和个人的任务和目标，并规定了各级、各部门和个人应做的工作以及完成工作的手段、方法和手段。
协作是指部门之间和部门内部的明确协调与合作。
只有两者的结合才能提高工作效率；第三，精简高效的部门设计原则。
组织冗余不仅浪费人力物力，而且影响工作效率。
根据不同的划分标准，组织可以形成不同的组织形式。
首先，职能部门的职能部门是将相同或相似的活动合并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。
这是一种传统的基本组织结构:R&D经理总经理人力资源部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理特点:具有类似技能的专业人员应在各自的专业职能机构中集合，并在业务范围内分工工作。
组织任务应集中明确，并向上下达。
优势:(1)突出业务活动的重点，确保权威性；(2)符合活动专业化的要求。
(3)部门主管易于计划和控制。
缺点:(1)资源过于集中，不利于开发遥远的市场或根据目标客户的需求组织分工，也不利于满足目标客户的需求；(2)资源过度集中会助长宗派主义；(3)权力过于集中不利于高级管理人员的培养和提高，也不利于“复合型”人才的成长。
组织设计的要素
组织设计的要素组织设计的要素这事儿啊，可真是个挺关键的内容呢。
我觉得最要紧的是工作专门化。
怎么说呢？就像是在一个制造工厂里，如果没有设定工作专门化，那每个人可能什么工序都要做，效率就低得不行。
我一开始老是做不好对这个概念的理解，感觉每个员工会好多技能不是挺好的吗？后来发现窍门在于，让员工专注于一项或者几项特定的工作任务，他们就能越做越熟练，速度和质量都会提高。
像汽车生产线上的工人，有的专门负责安装轮胎，有的专注于调试引擎，这就是工作专门化的典型例子。
这个一定要掌握部门化。
公司大了，把各种工作划到不同部门里面，这样才能有序嘛。
比如按职能来部门化，营销部门管市场推广、销售，财务部门管钱相关的事情，人力资源部门负责人的招聘和管理。
我也发现这里有难点，就是部门之间沟通容易出现问题。
解决这个难点的方法就是设立跨部门沟通机制，像有的公司定期开跨部门会议。
我觉得指挥链也重要。
手下的员工应该清楚知道自己向谁汇报，谁又管着谁。
我在一家小公司的时候，就出现过指挥链混乱的情况，员工都不知道听谁的命令。
后来调整成清晰的层级结构，所有事就顺畅多了。
这里的要领就在这里，要有一个明确的上下级关系，而且应该是单向的指挥链，不能出现交叉指挥，那样会乱套的。
对了还有个诀窍，就是管理跨度。
一个管理者到底管多少下属合适呢？这可不是随便定的。
如果管太多人，像我之前知道一个主管带二十多个员工，他根本顾不过来，员工的各种问题得不到及时解决，工作就推进不下去。
如果管的人太少，又会造成人力资源浪费。
这个情况在不同行业还真不一样，一般来说，内容生产部门管理跨度可能偏小一点，因为创意类工作需要更多一对一沟通，而流水线上管理跨度可以大些，这就是根据实际情况调整的问题。
再有就是集权与分权。
对于一些大的决策，到底是公司总部说了算呢，还是下面分公司或者部门有权自己决定一部分呢？我发现一些集团公司如果过度集权，分公司一点自主权没有，就像被绑住了手脚，做什么都要层层审批。
简述组织部门化的基本原则
组织部门化的基本原则一、部门化的概念与重要性部门化是将整个组织划分为若干个独立的单元或部门，以实现分工明确、协同高效的目的。
在现代组织管理中，部门化起着至关重要的作用，它能有效提高组织运营效率，提升市场竞争力，增强整体战略实施效果。
二、基本原则1.分工合理：根据工作性质和业务范围，合理划分各部门职责，避免重叠和浪费资源。
2.责任明确：明确各部门在组织中的地位和角色，建立清晰的责任体系，确保工作的高效推进。
3.目标明确：各部门的目标应与组织整体目标相一致，通过明确的目标导向，激发员工的积极性和创造力。
4.统一指挥：在部门化过程中，确保各部门的行动听从统一指挥，以保持组织协调一致。
5.管理幅度合理：合理控制管理幅度，避免管理层次过多或过少，确保信息畅通和管理效率。
三、成功实施因素1.领导者能力：部门化的成功实施需要领导者的引导和支持。
领导者需具备战略眼光、决策能力和团队协作精神，确保部门目标与组织整体目标的一致性。
2.员工素质：员工是部门化实施的基础。
高素质的员工队伍能更好地理解和执行部门化策略，提高工作效率。
3.沟通机制：建立有效的沟通机制，确保各部门间的信息传递及时准确，避免因信息不畅导致的工作延误或重复。
四、策略与方法1.制定明确规定：为确保部门化顺利进行，制定详细的实施规定和操作流程，明确各部门的职责与权力。
2.加强培训与辅导：为员工提供必要的培训和辅导，提高其专业技能和团队协作能力，促进部门间的良好协作。
3.持续优化：根据组织发展需求和市场变化，持续优化部门设置和管理流程，提高组织的适应性和竞争力。
4.建立反馈机制：建立有效的反馈机制，收集员工意见和建议，及时发现并解决部门化过程中出现的问题。
5.激励机制：建立激励机制，通过物质奖励和精神激励相结合的方式，激发员工的积极性和创造力。
五、案例分析以某知名企业为例，该企业在发展过程中成功进行了部门化改革。
首先，他们对公司业务进行全面梳理，明确了各部门的职责与权力；其次，通过培训和辅导提高员工素质，强化团队协作能力；同时建立了高效的沟通机制和激励机制。
部门化
Departmentalization部门化部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起的依据和方式。
它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。
部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。
部门划分的方法部门划分的标准主要有：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备、以及销售渠道、工艺字母或数字等。
部门化的形式几种主要的部门化形式。
（1）职能部门化(functional departmentalization)。
这是最普遍采用的一种划分方法。
即按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。
按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。
基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等。
派生的职能部门有：如生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。
职能部门化的优点是：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。
缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。
（2）产品部门化(product departmentalization)。
按组织向社会提供的产品来划分部门。
如：家电企业团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。
产品部门化的优点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。
缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。
（3）地区部门化(geographic departmentalization)。
按地理位置来划分部门。
如：跨国公司依照其经地区划分的各个分公司。
地区部门化的优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养。
缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。
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为什么一定要进行部门化有了好的职位，还需要按照一定的方式把它组合起来，形成一定的彼此分工和协作的关系，这就涉及到了管理的组织职能的第二个环节，即部门化。
看一下自己所在的单位，都是由很多的部门构成的，每个部门又有各个部门的主管。
社会的很多组织都是由很多部门、很多中层的部门主管所构成的人的集合。
为什么一定要进行部门化其实这个问题可以这样理解，假如一个组织的领导人是万能的，也许并不需要进行部门化。
但是在现实中，一个人的精力、能力是有限的，一个人能够有效地直接指挥的人数在客观上是有限制的，每个管理者都不得不借助别人的力量来管理工作。
管理宽度是指一个管理者直接指挥的下属的人数。
它又叫管理跨度、管理幅度。
例如一个工厂由三个车间构成，每个车间有100人，各有一个车间主任。
这里要注意管理宽度并不等于管理的全体员工的人数，而是直接指挥的下级的人数。
实际上厂长的管理宽度是3人，而不是303人。
正是由于管理宽度的存在，使得组织必须进行部门化。
当管理工作量超出了一个人所能承担的范围之后，管理者就不得不把自己的一部分工作分给别人。
随着组织规模的进一步扩大，管理工作就会层层下分，这就形成了一种层次性的结构。
现实中各种类型的组织无不是这种层次性的结构。
所以管理宽度的存在导致了管理层次的产生。
管理层次的影响管理层次的出现意味着为了实现组织的目标，而不得不在组织结构中安排大量的分层管理人员。
有的组织也许会觉得有很多优秀的中层管理人员，很值得自豪，但是从管理学的角度来讲，这时组织在某种程度上处于竞争的劣势。
因为这些职位实际上是不创造价值的，这些中层职位的存在只是为了协助价值的实现。
中层职位再多，对于组织所创造的价值总量来讲无济于事。
实际上在一定意义上，组织的中层职位多，反而起反作用。
这是由于层次所具有的不良影响所造成的。
从前面的分析中可以知道，层次在一定意义上是一个不得已的产物，它不是一种必要的选择。
层次的增加对组织的效能带来了很多负面的影响。
1．管理层次对组织间接费用的影响层次的增加会导致组织间接费用的增长。
因为中间层次是由主管来占据的，而主管的薪酬、办公条件等等比一般的员工都要高，所以层次越多，费用也会越大。
2．管理层次对组织中信息交流的影响管理层次的增多会对组织中的信息交流造成阻碍。
层次会过滤信息，层次是信息的过滤器。
最高层发布的信息，会随着层次的增多，逐步被歪曲或者过滤掉，所以层次越多，沟通的效能也就越低。
3．管理层次对组织计划和控制的影响层次的存在会导致组织计划和控制的难度增加。
最高层的计划很周密，但是要落实到基层就需要层层分解，分解的层次越多，失真越大，它本身的难度也越大。
从控制的角度来讲，假如中层出了什么问题，需要及时地加以纠正，但是由于层次比较多，要反馈到上层来采取措施，需要的时间或者成本就会加大。
因此，只要可能，组织的层次还是越少越好。
两种组织结构类型宽度和层次构成了组织设计的一对参数，这两者之间存在着一定的关系。
在组织规模一定的情况下，宽度越大，层次就会越少。
反过来讲，宽度越窄，层次就会增加。
由于组织在构造自己结构的时候，往往会采取不同的宽度，从而导致了两种组织结构类型的出现。
一种叫做扁平型，其管理宽度比较大。
另外一种是瘦高型，其管理宽度比较窄，层次比较多。
图4-2 两种组织结构类型这两种类型的组织结构，哪种更好呢？也许从上面的分析中你会得出结论，认为扁平型好。
这是不正确的，为什么呢？这又涉及到权变的观念。
在管理中很难讲什么东西绝对好，什么绝对坏。
一个举措的效能好坏，取决于它所面对的具体情节和环境，组织结构也是如此。
扁平型和瘦高型也很难简单地评判好坏。
但是一般来说，扁平型相对灵活性比较高，组织成员参与程度比较高。
而瘦高型正规化程度比较高，它比较着重于内部的效率和技术积累。
因此，当一个组织所面临的环境相对稳定，而技术的优劣构成竞争的关键要素的时候，瘦高型的组织要更有利一些。
而当一个组织所面临的环境以变化为主要特征，以能否满足顾客的期望为主要特征的时候，扁平型的结构相对来讲就会有利一些。
从今天我们所处的“三Ｃ”环境，也就是以变革、竞争和顾客主导为特征的环境来看，扁平型的结构相对来讲占的优势要大一些。
因此在过去二三十年中，在组织结构的变革方面有一个趋势，就是越来越多的组织正在从瘦高型结构形式转化为扁平型结构的形式。
管理宽度1．管理宽度没有最佳值既然管理宽度是设计组织结构的一个基本参数，那么管理宽度最佳应该是多少？有的人认为7个最好，有的人说9个最好，还有的说12个最好，究竟多少最好？根据权变的观念，并没有绝对的最佳管理宽度的存在，一切取决于组织所面临的具体的环境特征，不同的环境或者情景条件要求具有不同的管理宽度。
早期管理学在这方面曾经有很多理论，集中地讨论管理宽度究竟多大为好，但是后来人们慢慢地认识到，这是一个权变的东西，它取决于具体的环境，而不是一个绝对的指标。
所以后期人们的研究重点都开始转向影响管理宽度的各种因素上。
不同的环境或情景，管理宽度会有巨大的差别。
【案例】第二次世界大战的时候，盟军总司令艾森豪威尔和当时的罗马教皇，两个人都可以认为是高层管理者，他们的管理宽度谁宽谁窄呢？当然是艾森豪威尔要窄一些，因为他所面临的是战争的环境，战场上瞬息万变，所以他不可能指挥过多的下级。
那么，两者之间管理宽度差别会有多大呢？答案是惊人的。
据记载，艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有三个人，也就是说他的管理宽度是3，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着700多个红衣主教。
3∶700，可见在不同的环境下，管理宽度会有多大的差别。
既然有这么大的差别，是不是可以不考虑呢？也不是。
像盖大楼的跨度一样，跨度设计不好，大楼的强度也会受到严重影响。
组织也是如此，管理宽度是必须考虑的一个因素。
但是需要考虑的不是最佳值，而是影响管理宽度的具体因素。
所以在设计组织结构的时候，要清楚地对影响管理宽度的具体因素加以分析。
2．影响管理宽度的因素(1)上、下级的素质当上级的能力比较高的时候可以指挥很多人。
反过来讲，下级的能力也很高的时候，管理宽度也可以很大。
因为下级对上级的一举一动都可以心领神会，而无需很细的一点一滴地加以指挥。
(2)计划的妥善程度假如计划工作做得很细致，每个人都知道自己的职责、目标、任务安排以及互相之间的协调配合关系。
这时需要管理者直接加以处理的事情就会相对地减少，因此也会加大管理的宽度。
(3)组织所面临的变化的情况当面临的环境相对稳定的时候，管理宽度可以宽一些。
而面临着一个瞬息万变的环境的时候，管理宽度要窄一些。
(4)授权的情况假如组织中的授权非常充分，下级有充分的职权来处理相应的事物，也可以有一个比较宽的管理宽度。
(5)沟通的手段和方法由于信息技术的发展，管理者可以很方便地跟下级进行沟通，这是对管理宽度的加大。
据说微软的总裁比尔·盖茨可以跟公司的所有员工进行沟通，这种沟通当然是借助信息手段实现的。
总而言之，在设计组织结构的时候，必须考虑管理宽度，但是，管理宽度没有绝对的最佳数目，它取决于具体的经营环境，取决于组织面临的具体情景。
【自检】你企业的管理层次和管理宽度是否有不合理之处？你认为应该如何改进？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________划分部门的依据了解了管理宽度这个组织设计的基本参数以后，可以看一下用什么样的方式来具体地划分部门。
通常组织部门化的依据大致有这样一些因素：表4-1 组织部门化的划分依据划分依据举例备注按照职能划分绝大多数的中小型组织最常见的方式把相同的活动放在相同的部门中，同一部门中的人员从事着同样的活动，实际上是一种专业化分工的划分方式。
用职能划分部门就是按照活动来划分。
按照产品划分汽车厂有轿车事业部、卡车事业部、特种车事业部等按照顾客划分银行有大客户部、零售部，还有一些大学有函授部等按照地域划分组织活动存在于不同区域的企业，例如某公司的北方部、南方部、东方部等按照过程划分例如企业中的一些新产品开发部门、公关小组等把从输入变成输出的所有的活动集中在一起构成一个部门。
好处是避免了职能划分的碉堡割裂所造成的影响，使人们能够为同一个目标共同协调工作。
最近几年来，由于竞争的加剧，顾客主导权变得越来越重要，因此组织整合的必要性增大了，按照过程来划分部门的形式也开始变得越来越普遍了。
按照时间划分炼钢厂、化肥厂等连续性操作的组织在一些企业中技术设备的运转可能是２４小时不停机的，这时就需要根据时间划分成不同的班次。
按照人数划分古代的军队，１００个人有一个百夫长，1000个人有一个千夫长等最古老、最传统的方式，但是现代组织中单纯按照人数来划分部门的方式开始变得越来越少，因为在现代社会中，单纯地依靠人力来决定绩效的场合变得越来越少了。
值得注意的是，就某一个特定的组织来讲，很难做到纯粹按照某一种依据进行划分。
一般某一个特定的组织，通常会按照几种依据来划分，通常会表现为一种综合性的结构形式。
例如某一方面是按照职能来划分的，而另一方面又可能是按照产品来划分，还有可能是按照过程来划分等等。
在各种划分形式中，占主流形式的是以职能划分的方式，它的好处在于具有专业化分工的优势，有利于发挥规模经济的效益。
但是也有弊端，纯粹地按照职能划分的方式形成了碉堡壁垒，相同的人在相同的部门中长期做相同的活动，人们的思维会变得比较狭隘，会忘掉组织的整体目标，同时也难以考虑横向的联系。
按照产品划分，相对容易些，是一种分权式的方式，大组织的一些事业部方式通常是按照产品来进行划分的。
在管理中没有放之四海而皆准的真理，一切均取决于当时当地面临的具体情景，在具体实施的时候，还需根据自己所面临的具体情况做具体的选择。
【本讲总结】本讲主要介绍了管理的组织职能。
组织是实施计划、实现目标的关键，组织实际上就是合理分配人、财、物等资源，实现有效的分工协作，为实现目标服务。
组织过程的基础是职位设计，关键是部门化。
不论是职位设计还是部门化，固然有各种影响因素，也存在多种可供选择的方案，然而需要注意的是，管理中没有放之四海而皆准的绝对真理，应该具体问题具体分析。
只有适合自己组织的具体情况的方案才是最好的方案，除此之外不存在现成的最佳方案。