现代企业管理变革大趋势
新经济下的企业管理发展趋势
数字化、 信息化、 知识化为基础， “ 以 信 范围将由国内拓展到全球， 不能仅靠利刚国内 国情的企业管理模式，缩小与国外的差距， 增 网络化、 息高 速公路 ” 为主干 ， 以知识创新 为核心的一 资源来谋求发展 ， 而是必须广泛地利用世 界符 强企业的国际竞争力。 关键词： 经济全球化； 网络经济； 管理创新
由于企业经营环境不同， 管理的作用也迥 对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业 寻求合作伙伴 ； 且， 的发展 也不仅仅受 而 企业 然不同。 ０世纪以来， 自２ 有三种因素对企业的 管理 创新， 使人在经济活动中的地位和作用比 国内经济形势、 资源环境等因素的影响， 同时 经营环境造成了巨大的影响， 一是以知识经济 以往任何时候都变得更加突出和重要， 把人当 也要受到国际经济形势、 资源、 环境等因素的
为主体的新经济特性的形成； 二是经济全球化 作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展， 始 制约。 趋势 的日益显现 ； 三是基 于互联网技术的网络 终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地 ２在全球化的背 、 景下， 企业管理必 须建 立 经济的出现。在这三种因素的作ｆ下 ， ｛ 企业外 发掘、 ｊ 科学地管理已成为现代企业管理 的一项 高效、 便捷、 可靠的全球化要素传输流动网络，
部环境日 趋丌放， 国际市场竞争更加激烈。如 重火使命 。 这些变化表 明： 知识经济 条件下 ， 采用各种先进的要素传输手段 ， 以 特别是信息传 何加强管理 ，应对新经济环境下 的激烈竞争 ， 人为本 ， ・企业ｊ Ｊ 个人 发展足企业管理的新 榆手段； 否则， 企业就无法在国际竞争中取胜， 这既向我国企业提出了严峻的挑战， 更为企业 理念， 业管理 的核心 是如何研究和开发知 识 这对企业的组织结构设计提 出了 的要 求。 新 企 提供了实现快速发展的历史机遇。 本文将对这 密集型 产晶， ｕ 累和应 用知识 ， 好地发 业管理 组织将呈现追 求网络化 、 如ｆ积 Ｊ 更 扁平化 、 柔性 三种因素给企业管理带来的机遇、 挑战及应对 挥人才的作用 。 化的发展趋势 ，１ ２ 世纪 企业内部组织结构 ， 将 措施进 行分析研究 。 ３ 、知识经济将使企业的管理战略发生变 改占主流地位 的“ 金字塔 ” 式的层级组 织结
现代企业管理模式
现代企业管理模式现代企业管理模式的发展，正在为企业带来全新的指导意义。
在过去，企业管理主要关注于组织的运作和效率，但随着市场竞争的日益激烈和技术的不断进步，现代企业管理模式注重的更多是创新、灵活性和员工参与。
本文将介绍几种现代企业管理模式，并探讨其对企业的生动、全面和指导性的意义。
首先，管理模式中的“扁平化管理”成为了现代企业管理的一大趋势。
传统的企业管理模式通常是垂直层级型的，决策和指令由高层管理者下达，而扁平化管理则提倡消除过多的层级，让员工更加自主和负责地参与决策。
这种模式能够有效提高企业的反应速度和创新能力，促进员工的积极性和团队合作，极大地激发了企业的潜力。
其次，现代企业管理模式强调“创新管理”。
随着科技进步和市场快速变化，企业管理需要不断创新和适应新的环境。
创新管理注重鼓励员工的创造力和创新思维，为员工提供良好的学习和发展机会，以便他们在新的挑战和机遇中能够快速适应和应对。
同时，创新管理也鼓励企业不断推陈出新，重塑业务模式，以保持竞争优势。
第三，现代企业管理模式强调“员工参与”。
早期的企业管理往往把员工视为执行者，而现代管理强调员工参与决策和管理的重要性。
通过鼓励员工参与，企业可以充分挖掘员工的智慧和创造力，并形成更加合理和有效的决策。
员工参与不仅提高了员工对企业的忠诚度和满意度，还增加了企业的透明度和整体绩效。
最后，现代企业管理模式强调“可持续发展”。
传统上，企业往往只关注利润和业绩，而忽视了对社会和环境的责任。
然而，在现代社会，企业的可持续发展已成为一种重要趋势。
现代企业管理模式注重企业的社会责任和环境保护，并通过更加负责任和可持续的经营方式来实现长期发展。
综上所述，现代企业管理模式通过深化管理层次，提升创新能力，强调员工参与和倡导可持续发展，为企业带来了生动、全面和指导性的意义。
在这个日益竞争和变化的市场环境中，企业需要不断更新管理模式，以适应和引领未来的发展。
只有不断创新和改进，才能使企业保持竞争优势、实现可持续发展。
“十四五”中国企业发展大趋势
天变局，企业将面临脱胎换骨的磨炼。
有的随风而起,大展宏图，有的将在转型的痛苦挣扎中消失。
在新格局前，每个企业 都面临一场大考。
“十四五力中国企业发展大趋势文/李锦■ 关键词：双循环 国企重组 混改 区域发展 创新驱动 战略新兴产业 智能制造在“十四五”开局和“两个 一百年”奋斗日标的历史交汇期.中国企业正面临着复杂多变的形势， 力图挖掘新动能与新的增长极.科 学把握新发展阶段，坚定贯彻新发展理念，积极构建"以国内大循环 为主体、国内国际双循环相互促进” 的新发展格局〉双循环新发展格局与传统战略的对接必将面临新旧战 略转换所带来的调整成本.导致一 些企业短板效应显化、局部风险增 加，企业面临新的抉择。
今后五年，我国发展处于新的 战略机遇期。
中国企业的改革与发展是可以预料的.大体上将呈现出十个方面的趋势。
趋势一围绕现代化经济体系进行结构调整，国企重组继续加快，发挥战略 支撑作用中国经济总量迅速增加，企业规模也越来越大。
到2025年，世界50()强的中国企业继续保持增长势头，“万亿元俱乐部”成员继续增加〉 然而，企业组织仍然存在结构不合理、发展质量不高等问题，使得企 业必须面对转型的挑战。
现代化经济体系要求国有企业 发挥国有经济战略支撑作用，有效推进企业战略性重组和专业化整合、 重组将是结构调整中的重头戏。
解 决过剩问题的办法是兼并重组，提 高产业集中度，不会出现多米诺骨牌式的“倒闭潮”，更大可能是出现“兼并潮”；对于民营企业由于高杠 杆和股权高比例质押出现的风险多 采用并购方式解决，部分国企将参与并购；并购使很多企业获得了先 进技术，在消化吸收这些技术的基础上再进行大规模集成创新，整合将在今后五年持续不断地推进，向 重要行业集中，加大钢铁、煤炭、 化工、交通运输行业重组，而A 股上市公司对海外高科技企业实行股 权并购.仍然是有效途径。
国企还将在重要行业和关键领域发挥保障 作用，强化维护国家安全和产业基础的能力,提升国防军工、能源资源、 粮食、战略性网络基础设等领域的保障水平。
当代管理机构变革的一大趋势是
当代管理机构变革的一大趋势是
当代管理机构变革的一大趋势是追求灵活性和创新。
传统管理机构通常采用以层级为基础的传统组织结构，决策权和责任集中在高层管理者手中，信息流动缓慢，反应迟钝。
但是，随着科技的迅猛发展和市场环境的变化，传统的管理机构已经难以适应现代企业的需求。
为了适应变化的需求，越来越多的管理机构开始倡导灵活性和创新。
首先，灵活性意味着机构能够适应不断变化的市场环境。
这要求机构能够快速做出决策、调整业务结构，并快速应对市场需求的变化。
例如，许多管理机构开始采用敏捷管理方法，将决策权下放到操作层面，通过小团队的协作和迭代式开发来适应变化的需求。
其次，创新成为了管理机构的重要课题。
在竞争激烈的市场环境中，传统的管理机构常常陷于保守和守旧的陷阱。
为了保持竞争力，现代管理机构需要鼓励员工的创新思维和创造性的工作方式。
一些机构通过建立创新实验室或类似的创新项目，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
同时，他们通过培养创新文化和激励机制，为员工提供创新的支持和回报。
此外，当代管理机构还趋向于打破组织内部的壁垒和沟通障碍。
传统的机构结构往往呈现出僵化的部门划分和信息孤岛的问题。
为了打破这些壁垒，越来越多的机构开始推行跨部门协作和多元化团队的制度。
他们通过跨部门的项目和团队来推动组织内部的沟通和合作，以促进知识共享、协同创新和共同目标的实
现。
综上所述，追求灵活性和创新是当代管理机构变革的重要趋势。
通过引入敏捷管理、鼓励创新和打破组织壁垒，管理机构能够更好地适应变化的市场需求，并保持竞争力。
企业管理：变化与变革
企业变化管理是对企业内外环境因素变化的主动适应和利用，涉及企业经营管理的某一因素、环节或是若干因素，环节乃至整个企业经营管理要素。
企业变化是持续进行的， 只不过在不同阶段、不同层面其变化范围和强度有所不同。
但当企业环境发生年急剧变化时，企业往往需要对企业经营管理要素进行全面的、急剧的、大幅度的变化，其涵盖范围十分广泛，有时甚至包含了企业愿景和使命在内的全部管理要素。
这种变化是对企业经营管理的根本性变革，即企业变革。
企业变革是由企业核心管理层主动发起，试图对企业体系、流程、组织结构和核心技术等方面进行根本性的改变，以谋求企业在市场、技术和整体竞争力方面的优势，从而对实现企业愿景和使命产生极大的帮助。
在某些特殊情况下，企业变革也会涉及对企业愿景和使命的更新。
企业变革需要摒弃原有的原则，改变固有的思维模式。
企业变化与企业变革联系紧密，而又有明显区别。
首先变革是一种特殊形式的变化，是变化的一部份。
其次，持续性的变化为突变性的变革积累和创造了条件，变化的量变积累演化出变革的质变突破。
最后，变革是企业下一阶段变化的开始，把企业变化提升到另外一个平台。
下图是对企业变化与变革特点与关系的概括描述。
持续性突变性 覆盖范围相对较窄覆盖范围广 强度相对较弱 强度大企业变革是对企业现有运营状态的根本性改变，其涉及面广、改变程度深，与企业基本业务运营有着本质上的不同。
变革管理关注的是企业整体经营结果、当前和将来的市场位置、企业技术和产品路线图以及企业对社会的整体贡献等方面，变革项目经常是具有革命性的；而企业基本业务运营是处理运营和项目层面的具体事项，属于企业的日常运营。
2007年吉利汽车公司的管理层作出了一项革命性的变革决定。
该公司将价值8亿元的第一代汽车生产设施淘汰并停止生产3个旧型号的汽车。
吉利公司重新建设了价值20亿元的全自动汽车生产设施，该生产设施具有业界先进水平，装备有机器自动焊接设施等。
现在，吉利生产大量的新型号汽车，帮助公司实现销售增长。
管理信息系统参考作业答案
北京化工大学北方学院２０1０—-2０1１学年第二学期《管理信息系统（40学时)》期末考试大作业一、简答（每题5分,共20分)1．信息系统的生命周期包括哪几个阶段？其中系统开发阶段的三个主要任务及其内容是什么？管理信息系统建设的生命周期,可以分成系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与支持等几个阶段。
系统规划是管理信息系统建设的起始阶段。
这一阶段的主要任务是:根据组织的整体目标和发展战略,确定管理信息系统的发展战略,明确组织总的信息需求，制订管理信息系统建设总计划,其中包括确定拟建系统的总体目标、功能、大致规模和粗略估计所需资源。
根据需求的轻、重、缓、急程度及资源和应用环境的约束，把规划的系统建设内容分解成若干开发项目以分期分批进行系统开发。
并进行系统的初步调查和系统开发的可行性研究。
系统分析阶段的主要工作是根据系统规划阶段确定的拟建系统总体方案和开发项目的安排，对系统进行组织结构分析、业务流程分析、数据流程分析、处理功能分析，建立系统逻辑模型。
系统分析的主要任务是明确用户的信息需求,提出新系统的逻辑方案。
需要进行的工作有现行系统的详细调查及新系统逻辑模型的提出等。
系统设计的主要任务是根据新系统的逻辑方案进行软、硬件系统的设计，包括总体结构设计、输出设计、输入设计、处理过程设计、数据存储设计和计算机系统方案的选择等。
系统实施将设计的系统付诸实施，主要工作有应用程序编制或软件包的购置、计算机与通信设备的购置,系统的安装、调试与测试、新旧系统的转换及评估等。
系统运行与支持，每个系统开发项目完成后即投入应用，进入正常运行和支持阶段。
在此阶段,开发者和用户一道支持管理信息系统的运行．一般说来,这是系统生命周期中历时最久的阶段,也是管理信息系统实现其功能、发挥其效益的阶段。
分为4个阶段：产生、开发、运行、消亡1—产生阶段:即其概念阶段或需求阶段，这一阶段分为两个过程，一是概念的产生过程(根据企业经营管理的需要，提出建设信息系统的初步想法)二是需求分析过程（即对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，并形成《需求规格说明书》）ﻫﻫ2- 开发阶段:ﻫ总体规划阶段：是系统开发的起始阶段,其基础是需求分析,指明信息系统在企业经营战略中的作用和地位，指导信息系统的开发，优化配置并利用各种资源，包括内部资源和外部资源，通过规划过程规范企业的业务课程。
企业文化是企业的灵魂所在
践行八字方针和十六字原则构筑西南管道之风企业文化是企业的灵魂所在，是激活企业的根本动力，是企业核心竞争力的重要组成部份，是现代企业管理的一大趋势。
先进的企业文化是提升企业员工素质的精神动力，是凝聚企业员工的力量源泉，是推动企业发展的助推器。
为此，公司把集约、规范、务实、高效的八字方针和科学管理、创业创新、安全第一、以人为本的十六字原则作为企业精神在全公司提倡。
咱们从这八字方针和十六字原则中可以看出：科学管理是企业发展的基础，创业创新是企业发展的不竭动力，安全第一是企业持续发展的保证，以人文本是企业发展的灵魂。
而集约是企业的美德，规范是企业的基础，务实和高效又是企业的要求和目标。
而只有做到科学管理、创业创新、安全第一和以人为本才能达到集约、规范、高效、务实的目标。
一样的，八字方针又是永葆十六字原则实施的保证。
八字方针和十六字原则彼此融合、彼此渗透，彼此增进彼此发展，成为整个公司员工超越自我、奋发向上、追求卓越、创新攀登的精神理念和行为指导，成为一种凝聚力、一种磁力、一种动力，一种人人为之追求的价值体系。
凭借这种精神，不断改革、创新，发挥自己的智慧和才能，使公司的精神有一个新面貌、工作上一个新台阶，可以说，八字方针和十六字原则是西南管道公司文化的基调，也是西南管道公司始终贯彻的宗旨。
八字方针和十六字原则是西南管道公司精神和文化的重要表现，属于中国特色社会主义先进文化的重要组成部份，它表现了西南管道公司所特有的优秀品格，是一种精神特质，一种先进的价值观念，一种高贵的思想境界。
在公司成立伊始，尤其需要集约、规范、务实、高效的精神文化来鼓舞、凝聚、塑造西南管道人，更需要科学管理、创业创新、安全第一、以人为本的原则来为西南管道的持续发展保驾护航，其最终目标也是为了激发队伍斗志，树立员工的主人翁意识，发挥主观能动性，提升西南管道的整体水平。
八字方针和十六字原则以公司的实际情况为依据、以公司员工为主体、以提倡科学精神和人文精神为重点、以树立正确的人生观、世界观和价值观为导向、以培育合格的西南管道人为目标的特有的文化现象。
数字化转型对企业管理的影响
数字化转型对企业管理的影响随着科技的不断发展，数字化转型已经成为了现代企业管理的一大趋势，数字化转型可以给企业的发展带来很多好处，从提高效率、降低成本、增强创新能力到强化客户体验，但数字化转型对企业管理的影响具体体现在哪些方面呢？一、重构企业运营模式数字化转型已经成为带来深刻影响的技术革新，数字化转型可以让企业拥有更加智能和高效的生产和运营模式，从而使企业在竞争激烈的市场中获得更大的优势。
数字化技术可以优化销售、提高生产自动化，缩短生产周期，从而提升企业的生产效率和产品质量，使企业能够更好地满足客户需求。
数字化转型还支持企业从传统运营模式向新兴运营模式转变，包括共享经济和订阅式服务。
二、创新决策制定方式数字化转型为企业提供了更加精细化和实时化的数据分析和思考模式，这种模式可以广泛应用到各个部门和决策领域。
通过数字化技术，企业可以从海量数据中发现规律和趋势，通过数据驱动决策，在较短时间内能够取得更加准确的结论。
此外，企业还可以通过数字化技术以更可重复、可比较和高效的方式对竞争对手的情况进行分析。
三、强化员工沟通和协作数字化技术可以让员工在工作中更加智能、高效地协作。
通过数字化技术，员工可以更方便、快捷地交流和协作，从而提高生产效率。
数字化转型还能够拓宽员工的沟通渠道，从而使不同部门和岗位之间的沟通和协作得到更加顺畅和深入。
四、提高客户满意度数字化转型可以让企业在提供产品和服务方面变得更灵活、可定制化和高效。
通过数字化技术，企业可以收集和分析客户反馈信息，不断改进产品和服务，从而提高客户满意度。
数字化转型还可以使企业提供更加准确、一对一的客户服务体验，强化客户粘性和价值。
总之，数字化转型可以对企业管理带来深刻影响，从企业运营模式到决策制定方式、员工沟通协作和客户满意度，都可以得到全面提升。
数字化转型不仅提高了企业效率和质量，还拓展了企业的市场机会和影响力。
因此，企业要根据自身情况，尽快开展数字化转型工作，抓住数字化转型的机遇，走向创新和卓越的管理道路。
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10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式
11、企业合作模式的变革：由一般合作模式转向战略联盟 12、企业稳定机制的变革：由严格、完备的规章制度转向以共同的愿景来集聚企业的向心力 13、网络信息技术应用模式的转变：由现代企业单一的信息处理功能转向组织的信息分享、共同 合作、工作流程改造、虚拟性活动的现代化作业工具 14、员工队伍管理方式的改革：由被动接受型转向参与管理型，最终转向自我管理型
2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”， 最终成为“人力资本”
传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的， 近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力 资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代 管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“ 劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的 （可以用钱买来） 。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并 论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发 展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产 要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人 的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配 的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是 超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主 角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员， 而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的 管理技能，技术技能等。 人力资本不仅局限于投资价值，所产生无形价值不能单以货币方式衡量，人力 资本增值远大于固定资产的增值。 人才不是拿来主义。 与设备同样具有投资作用 人才在职与离职后都对公司产生影响。
现代企业管理变革大趋势
目录
1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变 2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”
3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的 价值增值为主体
4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激 励，并最终形成精神归属激励 5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理 6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴 7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合 8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人 9、企业竞争力的变革：由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争
10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结 构、团队式的管理运作模式
6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮 助型的顾问直至合作中的伙伴
管理方式的变革以及管理重点的转变造就了现代管理者角 色的重新定位。这种转变首先是体现在现代领导者将要从原来 的领导监督岗位更多的转向于信息沟通角色。一方面将上级指 令传达到下级，变为部署的行动，另一方面迅速将市场信息及 部属情况反馈到上级，以供上级决策使用，同时，进行有效的 横向部门之间的信息交流与沟通，从而提高企业的市场运作效 率。其次领导者也不再是业务主管，是人力资源的管理者，而 更多的是人际关系的协调者。 当然，现代领导者也还需要扮演部分决策者的角色，即将 上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问 题，同时善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制 定规划的依据，但是管理者的这一职能目前正在逐渐减弱。 管理者角色：保姆、监工、教练、顾问。企业类型：创业期、 发展期、成熟期、成型期。不同阶段可能扮演不同角色。
8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人
所谓职业经理人是指既熟练掌握现代管理的基本技能，又熟悉市场的发展 变化规律，既能进行全局的掌控，又具备良好的人际沟通和协作能力，还能积 极开发或掌握新型管理手段和方法的现代企业经营管理者。与传统一般经理人 相比，职业经理人更适应日趋激烈的市场竞争、日益复杂的市场环境以及现代 化的管理技术和手段的发展。 首先，一般经理人常常要求必须具有专业能力，具有解决问题、实现最终 结果的能力，而职业经理人则要求有更为广阔的知识面，更多的市场历练，对 市场有更强的运作能力，更多的应该是个通才，相对的专业能力要求有所下降。 其次，从依靠个人努力，转向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实 现组织目标，团队成为现代职业经理人进行有效管理的一种必要工具。 再次，从善做具体业务工作开始转向做管理、领导工作，管理者更多的角 色定位就是决策与进程的掌控以及对各部门、团队的协调，职业经理人的发展 赋予了现代管理者角色定位的回归。 最后，市场的发展要求强化经理人对职业的认同感，而弱化管理层的专业 技术性，这也进一步促使一般经理人向职业经理人的转变。 管理定义：通过别人去完成自已需要做的事情。（案例） 三大目标：经济价值、良好团队、企业知名度与品牌。
3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管 理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体
管理对象的变革必然引起管理方式的转变。对于以 “货币资本”为主导的传统企业管理理论而言，人作为一 种通过货币资本就可以获取的“劳动力”或是“人力资源”， 必然是处于被动的地位，是受货币资本所有者支配和监 控的。因此，管理者的管理方式也以监督、控制为主。 然而伴随着企业中“人”的作用的提升，特别是在科技时 代，人的作用将成为企业制胜中勿庸臵疑的决定因素。 “人力资本”在与“货币资本”的对话中必然会发生质的变 化，因此，货币资本的所有者将不再成为最终的决策者， 人也不再只是纯粹接受命令的劳动者。人的这种效用的 转化最终促使了企业管理方式从监控型转向授权型，并 最终发展成为以“人力资本”为主体，以追求“人力资本” 的价值增值为企业的最终目标。 授权目的：责任归口、层层负责。
1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以 追求整体价值最大化的战略性目标转变
管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理 理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是 利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的 出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生 了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长 ”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始 对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提 出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最 大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最 终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目 标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持 续性发展。 整体价值：经济价值、品牌、竞争力、人才、市场、、、、 由此产生企业发展战略问题，如个性模式、3年规划、团队建设。因 此产生：今年所做的事情不单只为今年目标考虑，还要为将来发展目 标做基础准备。
4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推 动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励
人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥 人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战 略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期 效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也 与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求 的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为 主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激 励方式。但随着社会经济的发展，人的需求水平也不断提高，由物质 的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我 价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的 这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从 传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的 自我价值的实现为主体。 如员工要求加薪理由并不是真的工资低，而是相互攀比，面子问题。 企业文化做的好，是花小钱办大事。
5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理
传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的， 落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选 择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的 消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是 有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选 择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境 中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作 效率的提高。 伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。 以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力 发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本 更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理 重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。
7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转 向奖酬系统和员工发展系统相结合
企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激 励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限 度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极 怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在 一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有 效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。 然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合 体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的 发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统 的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展 为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是 强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为 了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目 标。 实现企业、员工、客户共赢。