激发基层人民银行履职新动能

激发基层人民银行履职新动能

随着金融情势日趋复杂，人民银行在货币政策与宏观审慎政策双支柱下履职进入新阶段。政策目标标靶与穿透监管框架对各级人民银行履职提出新要求。基层人民银行对上级行履职支撑和辅助作用日趋明显：地域化数据采集、多样化金融大数据整合、动态金融稳定线索、乡土田野调查研究、综合型编译信息等等，基层行在神经末梢的功能性外有了更突出作用――人民银行履职“第二脑”。近年来，基层行履职出现明显分水岭，考核中三六九等差距愈发明显。近年来研究将履职差异性归咎于人力资源断层和疏导不力以及“奖惩机制”不完善等原因。但在相似人员结构、相同岗位设置与业务，类似地区发展趋势等条件下水平参差不齐，说明在其中还有些深层次原因。

一、基层人民银行履职状态概述

（一）对职责认识不清晰

对职责认识不清晰是宏观表述，其根源在于分业监管后，基层人民银行过往机构型监管方式没有向功能型过渡和转变。从过往“精确瞄准”似乎变成“乱枪打鸟”，没有适应过程和深入思考。金融市场和机构变化又太快，基层行很快就从武装到牙齿变成手无寸铁，面对金融机构很有些无从

下口的难处。《中国人民银行法》历经“三定”，已经由概括性监管职责描述变成边界不明的模糊表达，法律上位效果不明显，工作依据主要来自于部门规章，在效力上有所弱化。监管权力与职责效力层层弱化，过于宏观和政策性的工作目标传递到基层行，压缩履职空间，导致工作手段退化，工作指向模糊，造成履职定位不清、目标偏离。

（二）对上级行工作布局支撑不足

基层人民银行在履职中贯彻“一行一策”，突出优势和地域特色，但工作同质化比较严重，创新和亮点工作少或是找不准。工作推动上习惯常规工作路径，对年度下达新目标、新任务打不开履职通路，找不到方法；或是敷衍了事，疲于应对，没有将工作落实到位。基层行履职原地踏步很容易就造成上级行工作布局被动，缺乏来自基层行的工作支撑，上级目标容易虚和飘，落不了地，工作实绩缺乏数据支撑、典型经验和信息总结缺失、常态化工作套用公式化模板千篇一律等问题突出，造成在年度工作上难以亮眼。一旦到年终考核成绩汇总，整体指标线就会下沉，影响整个辖区的考核。

（三）对本级行履职标准执行不严

基层人民银行近年来在上级行布局中地位略显尴尬，有边缘化趋势，不是上级不重视，而是心态上的自我放逐。日子一年一年过，工作还是老陈醋。基层行大多有种：辖区经济体量不大，指标数据平庸，工作是年复一年整体“照搬”，

信息调研全是套路，稳字为先，只要不出事就可以的心理。心理上的履职“标准化”模板――善于官样文章，不善脚踏实地工作；善于高唱太平，不善发现问题；善于维持原状，不善开拓创新。这种心理状态无疑与当前履职创新要求南辕北辙。

二、履职动能不足的原因分析

（一）普遍缺乏“政绩”思维

十八大以来，“政绩”内涵发生深刻变化由“虚功”变为“实绩”，要实实在在脚踏实地工作，以事实和数据来印证工作成效。基层人民银行相比其他政府机关和行政部门缺乏“政绩”思维，普遍没有“政绩”概念，履职变成为工作而工作，工作中没有“争”、“抢”意识，总觉得先进有是好，没有也无所谓。“与世无争”的疲态使得部分领导干部存在“船到码头车到站”，混两年退休的消极思想，领导如此带不出有干劲的队伍。再加之考核并非如其他政府部门事关收入报酬、事关晋升提拔，职工也形成干好干坏一个样都有工资拿的惯性，没有积极主动工作的心思。

（二）履职思维固化、单线程化

基层人民银行在处理单项工作时思维固化，工作思路呈单一直线式行进，缺乏发散性思维，不善于将众多单项工作有机联系起来，形成更为突出的亮点工作。很多工作就是僵硬直线思维：“开会-计划-信息-总结”，最后就是总结一大堆，

成绩纸里挖，一年干到头，心中没个谱。基层行的单项工作其实是地区金融发展推进的抓手，如果能将其综合起来形成系统化、集合性工作，相辅相成，互为支撑，对各块工作均有提升。但在基层行履职中，如何抽取主线、链接不同区块工作、形成有机合力的整体、打造创新性区域金融监管和服务还是不可跨越的高峰。

（三）管理信息化、科学化不足

随着组织架构日益复杂与人员结构由条线缺失变为条

块断层，人力资源管理需求在基层人民银行愈发重要，如：行员目标考核系统，大量引入人力资源管理技术。但基层行往往侧重金融业务提升，对内部管理着眼不多。人事组织工作有较强政治性和原则性，在与人力资源技术对接上还不全面。整个基层人民银行在人员管理上还比较松散，其中有体制结构原因、有行员身份定义模糊原因，关键是缺乏专业化管理技术。尤其是在组织架构优化、团队精神塑造、内部文化认同等精细化管理上是基本缺失。内部管理短板层级越下沉影响越大，到了县支行基本上成为影响工作推进的首要掣肘，这也是近年来各级反映问题最终焦点还是集中到了“人”上的原因。

三、激发基层人民银行履职新动能

（一）推动履职思维的快速传递

基层人民银行履职需要与上级持续良性互动，以适时、

广泛、精准的信息互换与反馈形成履职思维快速传递。人民银行履职有特殊性和较强政策性，政策理解和把握对做好工作意义重大。每年分业务都会召开现场或非现场工作会，其内容大多是工作回顾与总行计划安排，缺乏实质性政策思维解读。会议内容大多是工作框架，而真正能促使基层行有针对性工作的是该项工作背景、工作实际指向、工作成效在考核中的含金量占比。而且所有上级部门工作都是重点工作，都是重中之重，这反而淡化了核心工作让下面无所适从。建议每季度召开会议，由上级分管领导及经办人员讲解分析各块工作走向变化情况、重点讲解部署工作的背景政策，执行目标和价值意义，对工作中存在问题进行统一答疑，确保工作政策方向的上下一致。

（二）培育履职的“营销观”

从管制供求论出发人民银行承载金融监管和服务本身是存在供给和需求的特殊商品。这需要各级人民银行在履职过程中以人民性为先不断塑造政策性、公共性、市场性营销思维。首先，基层人民银行所有工作都在输出“商品”，这些“商品”受众是政府、金融机构以及个人，“商品”附着人民银行权威形象和良好声誉背??，这就需要“商品”本身质量过硬经得起市场考验。其次，基层行在履职中要善于宣传总结，发掘工作闪光点。这不是要刻意吹嘘或是做表面文章，而是如同政府招商引资的项目包装。在做细做好做实工

作的同时，将工作精致化，将履职以更独特、更吸引人的视角展现出来。要注重在多层级平台上将好经验总结传递出来，形成地域特色。再次，基层行的领导要懂得在适当场合以“营销”思维来展示工作。不是单纯工作汇报或是数据说明，而是在履职达标前提下，对自身工作高度提炼，形成富有感情色彩和温度的履职介绍，这其实也是对领导基本素质要求之一。

（三）引导履职良性竞争氛围

一是善于发挥每个层级履职优势。在实际工作中并不存在履职标准化模板，这也是“一行一策”提出的基点。基层行要结合地方特色来开展履职，而不是单纯复制和照搬其他行的工作。二是要关注基层行人才储备情况。要有意识引导，发挥优质人才能动性，尤其是近年来新入行的行员要多压担子多锻炼。通过分地域、分层次、分优势的分类工作指导将基层行履职动能激发出来。三是通过考核强化基层行履职竞争。在现有考核制度基础上借鉴先进经验研究建立职务职级系数绩效、跨部门兼岗绩效、中心工作绩效、信息调研工作绩效、“亮点”工作绩效、临时工作绩效等有层次、有侧重完善多层次绩效工作考核分配机制。在年度考核上要对履职优劣有明显的倾向，不搞过剩公平，真正把工作做得好的行突出出来，在经费、人员晋升、资源分配上给予优先级。

总而言之，在争先进位、对时对标总体要求下，基层人

民银行履职一定要以支撑上级工作，配合整体工作布局，形成协同推进的合力为第一目标，通过履职为上级行“长脸”，如果做不到这一点，任何荣誉和褒奖都是名不符实。