【课件】任职资格标准设计与认证

案例：华为职位分类分层
专家翻译工程师
6级
主任翻译工程师
5级
4级
高级翻译工程师A
高级翻译工程师B
3级
翻译工程师A级
助理翻译工程师
翻译工程师
资深Editor
高级Editor
中级Editor
高级TW A
合格Editor
高级TW B
助理Editor
中级TW
合格TW
助理TW 资料开发
资深IA 高级IA 中级IA 合格IA 助理IA
IA
员工职业通道设计总体思路
职位设置图
职位
职位分类 （基于职责） 职位
5 4 3 2 1
职位分级，并定义 （基于能力规律）
5 4 3 2 1
第一步、职位分类
任职资格 ＊知识与经验
＊技能 ＊素质
低
相似性
应负职责与管理范围 ＊主要工作领域的相关性
＊职责 ＊作用与价值
高
案例：XXX互联网公司职位分类（部份）
管理族 领导者 01副总裁
高级管理者 01分公司总经理
管理者 01片区经理
产品族 产品类 01产品策划 02产品运营
项目类 01项目管理
监督者 01总监 02团队领导
技术族 技术研究类 技术支持类 01基础研究 01应用运维
02网络架构 软件开发类 03桌面支持 01后台开发 04系统管理 02前台开发 05网络管理 03终端开发 06安全技术 04应用开发 05测试开发 设计类 06运营开发
质量管理类
市场族 战略类 01战略发展 02投资并购 03市场研究
营销类 01市场策划与推广 02品牌管理 03商务拓展 04项目销售 内容类 01内容管理
客服类
专业族
第二步、职位分层
职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分 的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差异。
任职资格
大
＊知识与经验
＊技能
＊素质
应负职责与管理范围
工作要项的相关性与贡献大小 差
异
＊职责内容
性
＊作用与价值
层级数目的确定
❖分析人员成长的内在规律； ❖要有一定的区分度； ❖参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状； ❖可以先粗后细；
专业技术职位分层说明
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 在指导下，能完成例行性的工作
发展 评估
现有人员进步如何？ 人才 培养
人才的战略性发展
建立支持 系统
如何促进这种进步？
薪酬 /任用/绩效
任 职 资 格 管 理
任职资格体系建立的四个步骤
职业发展 通道设计
• 职位分类。 • 职位类的分层。 • 分层定义。
任职资格 标准开发
• 分析公司战略对员工 的任职资格要求。
• 设计任职资格标准。 • 建立任职资格标准管
理办法。
认证 方法设计
• 制定任职资格认证 方法和工具。
• 制定任职资格认证 管理办法。
验证与配套体系设 计
• 模拟认证。 • 配套体系设计：人才
培养；激励机制；人 才晋升任用机制。
目录 任职资格体系的几个概念 建梯子——员工职业发展通道设计 树镜子——任职资格标准设计 做尺子——任职资格认证
案例：华为职位分类分层（2008年）
任职资格等级
5级 (专家级)
4级 (资深级)
3级 (专业级)
2级 (中级)
1级 (初级)
定义
＊具有博大精深的知识与技能 ＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者 ＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。 ＊可以指导整个体系的有效运营。 ＊能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
HR高阶技能： 任职资格标准设计与认证
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课程的三大目标
1. 独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。 2. 独立设计职位类的任职资格标准。 3. 独立组织员工的任职资格认证。
目录 任职资格体系的几个概念 建梯子——员工职业发展通道设计 树镜子——任职资格标准设计 做尺子——任职资格认证
＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 ＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 ＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。 ＊通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。 ＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 ＊能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。
任职资格系统框架
任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资 格标准的建立提供了依据。
企业战略 企业文化
战略绩效 模型
需要什么样的人才？
任职资格 标准
职位族职位类划分 /职级划分
职位 分析
组织结构 业务流程
差距 分析
现有人员差距在哪？ 任职资格 认证
什么是任职资格?
任——职——资格
胜任（高绩效）——岗位职责——应具备的资格（关键能力） 产出 ————过程————投入
新一代任职资格标准结构
基本条件
任
职
资 格
绩效贡献
标
准
关键能力
现从事职位 经验
绩效要求 专业贡献 关键责任
知识/技能 能力素质
• 专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、 授课、输出案例等。
应用阶段
具有独立完成例行工作 开始发展相关领域的知识
独挡一面阶段 创新阶段
独立完成工作 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识
具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会
专家阶段
可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可
• 关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的 独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承 担岗位所须履行的关键责任。
• 通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己 所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明 确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自 己的知识技能与能力素质。
有经验者 T2 S2 M2 P2
骨干 T3 S3 M3 P3
专家 T4 S4 M4 P4
资深专家 T5 S5 M5 P5
权威 T6 S6 M6 P6
第三步、分层定义
职层定义的6个维度
1
知识与技能
2
业务流程中的作用
3
解决问题难度和熟练程度
4
在专业领域的影响力
5
在业务变革的作用
6
应负责任
专业技术职层定义模板
依据领导力发展梯队理论，从员工到CEO需要完成六个关键转身
Source：Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel
案例： XXX互联网公司专业技术职位分层
技术族 专业族 市场族 产品族
初做者 T1 S1 M1 P1