FrostSulliv中国电信运营企业理想组织架构的演进
我国电信重组后市场结构的演化分析
（） １三家运营商的资费水平比较 假定三家运营商达到博弈均衡时边际成本相当，则达 到博弈均衡时新联通、新电信和新移动的资费水平之间的
关系为 １ ． ： １， ：０ １ ９ 而目前的关系为 １ ． ：３ ． １４ ． ：１ １ ４ 可见重组 １１． 后 家运营商的资费水平会进一步接近。
（） ２边际成本 Ｃ 电信企业的同定成本比例很大而变动成本比例很小， 如何测算电信行业的边际成本历来是一个难题．本文主要 通过测算三家新运营商边际成本之问的比例关系， 再根据
由此得 出，三家新 的电信运营商进行马尔可夫完 美博弈并且达到均衡状态时的资费 、利润及市场份额 情况 。
—
１ ＋似
’一 ‘
，
当 ： ０
态，则它将来的状态只依赖于本期的状态而与过去的状态
无关 ， 如新中国移动（ 后文简称为“ 新移动”２０ ）０８年 ９月 １日的市场状态只由８ ３ 月 １日的状态决定。
式中， 代表电信运营商效率水平的提高与其投资多 。 少的关系， 代表电信运 营商现期 的投资 ， 代表 电信运 丁
三家运营商为各 自的用户所节省的费用的比例关系：市场
网可能在相当长的一段时间内保持独立经营。考虑到三家 运营商在发展新用户的策略上主要是依靠现有客户群的特 征，本文以三家运营商现有客户数为基础来计算他们未来
市场规模的关系。 根据重组方案，计算得出新的三家电信运营商的用户
份额， 也是无量纲， 三家运营商真正的份额需按照测算结果
电信市场规模指电信市场的终极容量，即不考虑资费
因素时所有消费者对电信服务的需求量，一般指用户数和
通话时长， 本文仅讨论用户数。 本次重组完成后三家运营商会全力以赴地发展移动业 务．因此本文假设新电信会以现有的固定网用户为目标捆 绑发展移动业务，即将现有的固定网用户逐渐平滑过渡为 移动用户， 与购得的原中国联通 Ｃ网用户共同构成 自己的 用户群：新联通会以原中国网通的固定网用户为目 标捆绑
电信运营商部门组织架构
电信运营商部门组织架构电信运营商部门组织架构一、市场部职责及岗位设置市场部主要职责:1.负责某分公司市场研究分析～包括竞争动态、市场情报收集和全市市场经营分析等。
2.负责营销计划、经营策略及全市营销方案的策划和制定。
3.统筹品牌的宣传和推广。
4.统筹渠道的规划和协调。
5.统筹新产品的开发和推广。
6.营收管理。
一、市场规划1.市场调研、分析、研究及预测。
2.收集市场信息～制定市场规划～提出实施方案。
3.制定经营目标和计划～做出分析。
4.制定市场发展策略、客户分群策略。
最大限度创造企业利润～提高经营管理水平～创造最佳经营业绩。
二、经营分析及预算1.利用会计核算、统计核算以及其他方面提供的资料～按地域、产品、业务、存增量、客户群、时间纬度对经营过程和结果进行分析。
2.根据市场规划～分析经营状况和行业情况～发现问题～找出原因～提出方案。
3.负责各类报表的统计上报工作。
4.负责风险管理、滚动规划、成本预算、预算管控等经营预算管理工作。
5.制定经营目标考核制度,并组织实施和提供支撑。
,三,业务流程管理1.制定及优化市场前端业务处理流程～指导实施,定期检查～实时分析～组织例会～督办相关工作～提出考核意见。
2.统筹业务系统和前端业务支撑系统的需求。
3.制定业务流程规划、标准和提升目标。
4.制定业务支撑系统业务规范。
5.承接省公司流程管理各项工作任务。
协调、解决前后端各部门在流程实施过程中的各种问题。
,四,服务管理1.制定服务标准和规范、投诉管理制度。
深入领会集团公司、省公司服务政策。
2.负责客户满意度管理、本地服务和客户能力提升工作。
3.负责服务规划、服务策略研究工作,做好服务问题的事前、事中控制措施和管控办法。
4.负责服务质量监督管理,分析、检查、考核、投诉督办、整改,工作,做好越级投诉管理。
,五,品牌与宣传管理1.制定各类产品分客户群广告策划方案和宣传设计～编制费用预算～根据批复组织实施～并做好方案的评估和宣传的检查～提出考核意见。
国外电信主导运营商组织结构演变趋势及整合方法
国外电信主导运营商组织结构演变趋势及整合方法中国电信北京研究院泉州黎明大学 2006-12-15 11:35:05 赵铁山钟鸣长在过去的10年里，先前的主导垄断电信运营商都经历了组织结构上的重大改变，这种演变目前仍以越来越快的速度进行着。
电信业兼并重组带来的重要影响是市场环境的改变，这极大地影响到主导运营商的战略形成。
反过来，为更好地实施各自的战略，电信运营商也要重新架构各自的组织结构。
尽管很多主导运营商采取了适当的行动以适应战略，但它们仍然没有适应新环境的组织结构。
市场环境变化导致主导运营商战略转型先前的垄断者现在面临的市场运营环境已经发生了很大变化，大大不同于5年前的环境，与未来5年的环境则更不相同。
目前全球电信行业的战略转型源于以下几个市场环境因素的变化。
1.主导运营商由争夺新增客户转向保有存量客户成熟产业的一个关键指标是收入增长缓慢或停滞，这是因为运营商已经吸引不到什么新客户。
尽管引入了宽带和增值业务，但是固定语音市场正显示出成熟产业的迹象。
许多发达国家的移动市场也正接近这一程度。
产业成熟的一个重要影响是竞争摩擦增多。
随着市场蛋糕规模的增长缓慢或根本不增长，运营商们更注重市场份额来达到收入增长并激烈地争夺相互的客户。
主导运营商战略转型重点已从争夺客户转向保留客户。
2.日益加重的利润压力和日益增加的降低成本的压力产业成熟的另一影响是对市场参与者的利润空间及赢利性的影响。
当市场停止扩大时，随之而来的市场份额战会导致价格竞争，价格竞争反过来压缩了利润空间。
这不仅表现在日益成熟的语音市场，也表现在新兴的宽带细分市场及增值业务市场。
随着新兴运营商不断进入市场，价格和利润承受的压力在未来将不断增加。
利润压力增大的原因还有VoIP等新技术对收入的侵蚀。
因此，削减成本成为固定和全业务运营商目前战略的重点之一。
3.替代品和产品及服务的融合产品的替代和融合趋势的加快使注重产品的电信运营商组织结构陷入混乱。
移动替代固定引发了固定业务和移动业务的摩擦，也在一定程度上引起了宽带替代窄带及非管理数据向管理数据的转移。
三大电信运营商的组织变革分析
三大电信运营商的组织变革分析三大电信运营商的组织变革分析随着国外的广电网、电信网和计算机网三网融合，国内的三网面临着重大的抉择。
显然，在这样的国际背景下，企业、公司要想在世界这个大舞台上占有一席之地，唯一的出路就是改革！中国电信，中国移动，中国联通。
作为国内电信运营商的三大王牌，他们的改革势必会牵动着电信在国内的今后发展走向。
同样也会带动着相关产业链的调整，必然也会带来人员的流动，进而引起一系列的社会问题。
因此，电信运营商们能否应对这个挑战，化困难为机遇至关重要！三大电信运营商相继对各自的组织架构进行调整，整合资源进一步提升服务。
三大运营商的竞争也从网络质量、应用服务和资源价格水平提升到全方位，且逐步升级。
现在就连企业内部组织架构也成为运营商们竞争的一个关键环节。
随着3G发牌之后全业务运营的进一步深入，运营商在日常运营中所遇到的问题也越来越多，企业原有的组织架构对全业务运营多有挚肘，调整组织架构以适应新市场环境，成为当前运营商首要面临及需要解决的问题。
面对组织架构调整，中国移动决定成立一个新部门“终端部”，并即正式下文公布了“终端部”的成立。
据悉，新成立的“终端部”并不挂靠在任何部门之下，而是一个独立的二级部门。
这是中国移动第一次设立专门的终端部门。
在这之前，中国移动的终端管理分布在两个部门，市场经营部有终端营销中心，数据部设有终端管理处，而新成立的“终端部”将把分散的职能集中于统一独立的部门中。
这对中国移动来说无疑是个明智之举。
首先，这说明了中国移动对终端产品的足够重视；其次，独立的二级部门更加有利于终端工作的统筹管理；第三，终端部门的成立也让TD-SCDMA产业链上的企业增强了与中国移动一起将TD做强的信心。
面对中国电信的CDMA网络的3G终端日益火爆，高中低档手机层出不穷，中国移动不得不从内部“开刀”。
当前，终端部门的成立同样得到了内部人士的认可。
但是，新的部门的成立必然会带来人员的流动，许多人面临去留的问题，相比于组织内部改革一样，这个问题同样不可回避。
19111433_为运营商运营添“智”
架构体系变革打基础市场的发展形势要求作为关系国计民生的通信行业进行由内而外、由上而下的自适应调整，首先就是企业架构，没有架构的调整，没有理顺企业内部的体系，内部管理导向不清晰就不可能为客户提供基于其需求的产品和服务，就不可能有市场化策略的落地，各种转型都只能沦为口号。
从运营来看，体系是根，根深叶茂，根腐叶烂，什么样的体系架构成长什么样的枝干，从某种程度上直接决定了叶子节点上客户所获得的感知，决定了企业这棵大树光合作用的能力，也是企业可持续健康发展的必要条件。
2012年，中国电信的划小承包改革拉开帷幕。
把企业前端、管控和后端不同的业务部门，按区域或业务类型承包给员工。
倒三角支撑结构应运而生，要求各级管理部门从目标分解者转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者，其核心机制就是建立客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制。
之后又构建了“专业主建，属地主战”的专业化运营体系，数据整合、模型环境搭建、触点随销派单打通、闭环管理体系等建设性的工作由省或集团集约主导，专业的部门干专业的事，市级分公司以下单元负责策略的执行落实实施。
至此三维联动整体理念和落地正式形成，为后期的智慧化运营提供了制度保障，为落地执行提供了行之 有效的体系保证。
智慧运营的理解仁者见仁、智者见智，但其基本共同之处是对包括产品、政策、渠道等整个生产流程的再造，是从传统的产品营销向客户营销的转变，是站在客户的立场去发现需求、理解需求和满足需求的过程，一句话简单概括就是：在合适的时间把合适的产品通过合适的渠道触点推送给合适的客户。
产品持续升级传统产品新活力当下的通信市场，虽然传统通信产品仍作为刚需存在，但语音、短信、固话、宽带等业务都因为流量时代的到来出现了不同程度的下滑，而进入不限量流量时代后一些业务却又枯木逢春，比如短信业务，在服务登录和身份认证等应用的带动下，移动短信业务量大幅提升。
2018年，全国移动短信业务量同比增长14%，为运营商运营添“智”2018年通信业统计公报显示，全年净增移动电话用户达到1.49亿户，移动用户总数达到15.7亿，移动电话用户普及率达到112.2部/百人，比上年年末提高10.2部/百人。
FrostSulliv中国电信运营企业理想组织架构的演进
F r o s t S u l l i v中国电信运营企业理想组织架构的演进Lele was written in 2021中国电信运营企业理想组织架构的演进Frost&Sullivan（中国）公司电信运营市场出现的新的竞争局面对运营商在业务运营方面提出了更大的挑战，传统的电信运营组织管理也正面临着新的考验。
国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。
并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。
电信运营组织管理的变革成为电信改革的当务之急。
Frost&Sullivan（中国）公司通过广泛的调查与合作，对电信运营管理的变革进行全方位的研究，并推出了研究成果报告--《中国电信运营企业理想组织架构的演进》，报告对电信运营管理变革和组织架构演进等诸多方面的问题进行详细分析和研究，并给出我们的答案。
领跑世界电信运营--中国，你准备好了吗中国电信业以几个第一的指标走过2002年，事实表明中国的电信行业的规模已经走到了世界的前列，国内电信运营市场已经真正凸显4大2小群雄并立的格局，管制的放松，竞争的加剧，各家运营商的彼此关系，也越来越简单--合法竞争。
一时间，曾经被国人认为法宝与圣经的外来经验正在渐渐离我们远去，世界上最大的通信网络以及最为广泛的电信用户正使中国的电信运营成为世界上最为独特和最有意义的课题。
领跑世界的电信运营，中国已经别无选择！工欲善其事，必先利其器！面对技术差异逐渐消减的今天，业务产品的运营以及运营商的组织管理越来越成为电信运营商核心竞争力的表现，这也恰恰是我们国内运营商的软肋硬伤。
国内的网络技术，通信能力已经和国外发达国家相差无几，近年来，国内几大电信运营商纷纷上马的OSS/BSS建设项目也表明了中国的电信运营商努力走向国际化运营，和国际接轨的雄心壮志。
中国电信在重组后调整组织架构
中国电信在重组后调整组织架构第一篇：中国电信在重组后调整组织架构中国电信在重组后调整组织架构中国电信已经开始进行组织架构的调整为接收C网作准备。
6月11日，中国电信集团正式下文通知：中国电信将成立个人客户部、移动建设部、无线网络优化中心，以及终端运营公司4个全新的机构。
这是一场从上至下的变革。
按照计划，除了中国电信集团之外，各地的省公司也将最晚年底之前完成组织结构的调整。
据中国电信市场部人士透露，个人客户部将与中国电信目前已有的家庭客户部、政企客户部并列，成为中国电信市场部前端的三个部门。
实际上，这部分机构设置已经于今年春节期间完成，只是由于重组尚未公布，个人客户部也未正式宣布。
据介绍，政企客户部是面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是商务领航、全球眼；家庭客户部面向家庭客户提供融合的一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”，包括固定电话、小灵通，固定和移动宽带、CDMA、IPTV等。
个人客户部则主要针对获得CDMA牌照之后，有个人信息化需求的客户，各类增值业务也属于这个部门，但目前业务品牌尚未推出。
值得注意的是，为了适应CDMA产业的发展特点，中国电信已经开始筹划自己的终端业务发展平台。
之前，中国联通发展CDMA终端平台为联通华盛，CDMA手机主要采取运营商定制的模式，联通华盛是中国联通的终端定制平台。
联通华盛在双方的整合过程中，既不属于网络资产，也不属于客户资产，因此中国电信的终端定制公司将在整合联通华盛部分人员的基础上建立。
第二篇：蒙牛组织架构调整蒙牛组织架构调整以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。
本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
国际电信运营商组织模式的转变及对中国电信运营商的启示
国际电信运营商组织模式的转变及对中国电信运营商的启示编者按：目前，转型是业界最热门的话题之一。
对于中国运营商而言，在国际电信以改革求发展的大势所趋下，建立一套利于自身发展的组织模式显得尤为重要。
本文将结合国际电信行业的主要发展趋势，阐述国际电信运营商组织模式转变将给中国电信运营商带来哪些启示。
一、国际电信行业的主要发展趋势1.客户向运营商提出了更高的要求。
客户希望在和电信运营商签订合同的期间能获得不断改善的服务和价值回报。
同时，客户还期望从电信运营商获得更为透明、简单和自助式的服务。
有的大型企业（例如金融机构和大型连锁零售业集团）已将电信和IT服务捆绑后同时外包。
近期的例子包括百安居分别与IBM 和惠普签订了高达数十亿美元的IT外包合同，及ING美国金融服务公司与IBM 签订了为期7年、价值6亿美元的IT外包合同。
这些外包合同使得像惠普和IBM 这样的系统集成商成为电信运营商的超级用户，从而进一步降低了运营商的利润空间。
2．外部竞争使得利润率不断下降。
与现有的电信运营商相比，新的竞争对手拥有更具竞争力的成本结构和充足的现金流，往往利用极具价格竞争力的产品组合不断提高其市场份额。
在大多数国家，政府的监管框架往往是支持竞争和保护消费者的，例如在美国，关于UNE（非捆绑网元）的规定使得现有的运营商成本负担沉重，加之3G技术的大量投入，尤其是在中小企业和大型企业市场，现有电信运营商的利润率在持续下降。
3．电信运营商正在捆绑或者修改现有的产品组合。
目前为止，电信运营商还无法找到接踵而至的“杀手级”应用，因此，运营商的业务重点还是放在传统产品的捆绑和交叉销售方面。
在许多国家，移动电话的市场渗透率已经或者正接近顶峰，在今后的几年内，移动市场的增长无法缓解整个电信行业的日趋衰落。
IP电话服务可以暂时弥补日益缩水的语音业务利润，但是其通话质量差是一个无法回避的问题。
虽然3G和高速的移动数据技术尚未步入正轨，但稍逊一筹的技术，例如RIM 公司的BlackBerry却已在商用市场获得了成功。
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F r o s t S u l l i v中国电信运营企业理想组织架构
的演进
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
中国电信运营企业理想组织架构的演进
Frost&Sullivan（中国）公司
电信运营市场出现的新的竞争局面对运营商在业务运营方面提出了更大的挑战，传统的电信运营组织管理也正面临着新的考验。
国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。
并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。
电信运营组织管理的变革成为电信改革的当务之急。
Frost&Sullivan（中国）公司通过广泛的调查与合作，对电信运营管理的变革进行全方位的研究，并推出了研究成果报告--《中国电信运营企业理想组织架构的演进》，报告对电信运营管理变革和组织架构演进等诸多方面的问题进行详细分析和研究，并给出我们的答案。
领跑世界电信运营--中国，你准备好了吗？
中国电信业以几个第一的指标走过2002年，事实表明中国的电信行业的规模已经走到了世界的前列，国内电信运营市场已经真正凸显4大2小群雄并立的格局，管制的放松，竞争的加剧，各家运营商的彼此关系，也越来越简单--合法竞争。
一时间，曾经被国人认为法宝与圣经的外来经验正在渐渐离我们远去，世界上最大的通信网络以及最为广泛的
电信用户正使中国的电信运营成为世界上最为独特和最有意义的课题。
领跑世界的电信运营，中国已经别无选择！
工欲善其事，必先利其器！面对技术差异逐渐消减的今天，业务产品的运营以及运营商的组织管理越来越成为电信运营商核心竞争力的表现，这也恰恰是我们国内运营商的软肋硬伤。
国内的网络技术，通信能力已经和国外发达国家相差无几，近年来，国内几大电信运营商纷纷上马的OSS/BSS建设项目也表明了中国的电信运营商努力走向国际化运营，和国际接轨的雄心壮志。
但资源与技术是生硬的，而管理是鲜活的。
中国电信运营商能否通过先进的系统和平台整合自己的管理资源，实现自身业务能力的提升，这还依赖于运营商对电信运营本质的深刻理解和自身组织管理水平的提升。
福兮祸兮--eTOM能否真正成为中国电信运营圣经
国际上知名的电信管理论坛（TMF）与2002年6月发布了eTOM 版，它是世界上众多电信运营商，软件/平台供应商，以及设备供应商共同经验贡献的结晶，它已经被认为是世界上电信运营流程架构的标准。
但是eTOM在中国真正的为人所知、并被广泛接受仅仅一年多的时间。
eTOM登陆中国，其本土化的路还很漫长，福兮祸兮，eTOM能否成为中国电信运营的圣经还有待于进一部的考证。
因此对eTOM的深刻理解与研究就显得尤为重要。
从来就没有什么救世主和活神仙，eTOM也不可能否成为中国电信运营圣经，我们在深入研究了eTOM 版本 LEVEL 2分析后，得出这样的结论：eTOM是涉及到整个电信运营组织的系统性框架，几乎涵盖了
如今的条件下，电信运营的所有行为，但它的某些功能模块和流程并不适合中国的国情和具体情况，例如它将供应商/合作伙伴管理等同的放在资源管理的下边，而在中国，对于电信运营商来讲，供应商和合作伙伴不可能成为一个对等实体，同时中国也基本不存在软件供应商这个环节。
由于中国电信运营的独特性，所以有必要对eTOM的诸多模块进行详细的剖析和深刻的理解，尤其是将eTOM与中国现有的组织管理结构相对应，真正的实现活学活用，批判继承才是真正对中国电信运营行业有意义的运营沿革之路。
电信运营的变法--未来电信运营商的理想架构及其演进
Frost&Sullivan（中国）公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商管理组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。
理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。
只有事先
明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。
现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。
但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。
所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。
这样一个过程非常重要。
现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。
因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。
现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。
现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。
图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。
其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。