组织创新10大标杆范式-正略咨询新
企业十大成功商业模式全解读
企业十大成功商业模式全解读在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须寻找一种成功的商业模式来实现可持续发展。
以下是企业十大成功商业模式的全解读。
1. 纵向一体化模式纵向一体化模式是一种通过所有产品和服务的整合来控制从供应链到销售渠道的完整商业模式。
这将减少企业的成本和复杂性，并提高对过程的全面掌控。
这种模式通常用于制造企业和零售商。
例如，沃尔玛是一家使用纵向一体化模式的公司。
他们掌控从制造商到消费者的整个供应链，并确保产品质量和价格控制。
2. 区块链技术区块链技术是一种通过数字账本和分布式网络进行交易的新型商业模式。
这种技术可以减少中间商和时间成本，并确保数据的安全性和可追溯性。
这种模式在金融、物流和保险等领域得到了广泛应用。
例如，Maersk和IBM使用区块链技术来跟踪国际货运的货物。
这通过减少文件处理和物流错误来提高客户体验，并降低了交易成本。
3. 平台模式平台模式是一种允许第三方在其上运行业务的商业模式。
这种模式通常用于在线市场和社交媒体。
这种模式可以帮助企业扩大其用户群和增加收入流。
例如，Airbnb是一个平台模式的例子。
他们为房地产业主和租户提供了一个在线市场，使双方可以建立信任关系，并为Airbnb赚取佣金。
4. 订阅模式订阅模式是一种向客户提供一定时间内的服务或产品，以获得持续收入的商业模式。
这种模式通常用于广播、出版和软件。
例如，Netflix是一个订阅模式的例子。
他们向用户提供流媒体电影和电视节目，以每月收取订阅费。
这种模式可以提供稳定的收入，并建立忠实度。
5. 战略联盟战略联盟是两个或多个公司之间的合作协议，旨在共享成本、资源和技术，以实现共同目标。
这种模式通常用于新项目和市场进入。
例如，Nike和Apple在2006年合作开发运动追踪硬件和软件。
这种战略联盟使两家公司的品牌得以互相促进，并实现了创新。
6. 网络营销网络营销是一种使用互联网和社交媒体来推销产品和服务的商业模式。
这种模式可以帮助企业节省成本，并拓展客户群。
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。
而引领这一系列变化的，正是管理创新!从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。
通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。
管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。
或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界!No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★关注率：★★★★☆通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。
这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。
譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。
典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。
他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。
披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。
点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。
这使不少中国企业交了高昂的学费。
博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。
组织创新模式突破及案例-正略咨询
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
组织创新战略模式类型
组织创新战略模式类型
有很多种组织创新战略模式类型，以下是一些常见的示例：
1. 技术创新模式：以技术创新为核心，通过开发新产品或改进现有产品来获得竞争优势。
这种模式通常需要组织拥有强大的研发能力和技术实力。
2. 业务模式创新：通过重新设计和改进组织的业务模式，以提供独特的价值主张或实现商业模式创新。
这种模式通常需要对市场需求有深入的了解和洞察。
3. 开放创新模式：与外部合作伙伴合作，共同进行创新，分享知识和资源。
这种模式可以加强组织的创新能力，并扩大其影响力和市场份额。
4. 社会创新模式：通过解决社会或环境问题来创造价值。
这种模式着重解决社会和环境问题，同时也可以获得商业收益。
5. 快速迭代模式：采用快速试错的方法，通过不断地实验和反馈，持续改进和创新。
这种模式要求组织具有高效的决策和执行能力，以及灵活的组织文化。
6. 平台化模式：构建开放的平台，允许不同的参与者通过创新和合作创造价值。
这种模式可以促进创新生态系统的形成，并加速创新的发展。
以上只是一些常见的组织创新战略模式类型，实际上还有很多
其他的模式和组合方式，每个组织的创新战略都应该根据自身的情况和目标来选择适合的模式。
创新的10个策略
创新的10个策略创新是企业和组织获得竞争优势和可持续发展的关键。
下面是10个创新策略，帮助企业和组织在竞争激烈的市场中保持领先地位。
1.开放创新：与外部合作伙伴合作，共同开发新产品和服务。
通过与供应商、顾客和其他利益相关方的合作，可以共享资源和知识，加快创新进程。
2.用户驱动创新：通过深入了解和洞察用户需求，来开发满足他们需求的创新产品和服务。
与用户进行持续互动，收集反馈，并快速响应变化的市场需求。
3.技术创新：通过不断引入新技术来改进产品和服务。
关注市场上的最新技术趋势，并积极采用最新技术，保持竞争优势。
4.设计思维：将用户体验和创造性的设计理念融入产品和服务的开发过程。
注重产品的易用性、舒适性和美观性，打造独特的品牌形象。
5.敏捷创新：采用敏捷开发方法，通过小步快跑的方式进行创新。
通过快速迭代，不断试错和学习，快速推出创新产品和服务。
6.数据驱动创新：利用大数据和分析技术，深入了解市场和用户行为。
通过数据分析，发现市场机会和用户需求，优化产品和服务。
7.开放式工作环境：营造一种鼓励创新的工作环境。
鼓励员工提出新想法和解决方案，鼓励跨部门合作和知识共享。
8.创新文化：建立一种鼓励创新的文化。
鼓励员工冒险尝试新想法，接受失败，并学习经验教训。
奖励创新行为和成果，激励员工创造价值。
9.持续改进：不断优化产品和服务，提高质量和效率。
通过持续改进，寻求新的创新机会，并改进现有的产品和服务。
10.竞争性创新：在竞争激烈的市场中寻求差异化竞争优势。
通过独特的产品和服务，创建独特的市场定位，并吸引消费者的注意和忠诚。
总结起来，创新是企业和组织保持竞争优势的关键。
通过开放创新、用户驱动创新、技术创新、设计思维、敏捷创新、数据驱动创新、开放式工作环境、创新文化、持续改进和竞争性创新等策略，企业和组织可以不断创新，保持在市场中的领导地位。
组织创新方法
组织创新方法是指企业在推动创新活动中采用的具体策略和方法。
下面将介绍一些常见的组织创新方法。
一、设计思维（Design Thinking）设计思维是一种以人为本的创新方法，强调从用户的角度出发，通过深入了解用户需求和痛点，找到解决问题的创新解决方案。
1. 用户洞察：与用户密切互动，观察和理解他们的行为、需求和情感反应。
2. 定义问题：明确问题的核心和关键点，确保创新活动集中在解决真正的问题上。
3. 创意产生：进行头脑风暴、草图绘制等创意产生活动，鼓励跳出常规思维，寻找多样化的解决方案。
4. 原型测试：制作原型，并与用户进行反馈和测试，不断改进和迭代。
二、敏捷开发（Agile Development）敏捷开发是一种快速灵活的开发方法，通过迭代、增量的方式进行项目开发，以满足不断变化的需求。
1. 需求管理：以用户故事为基础，将需求分解为小而可执行的任务，每个迭代周期内完成一部分功能。
2. 快速迭代：通过短周期的迭代开发，及时响应用户反馈和变化需求，加快产品上市时间。
3. 多学科团队：组建由不同专业背景人员组成的跨学科团队，促进沟通和协作，提高开发效率。
三、六顶思考帽（Six Thinking Hats）六顶思考帽是爱德华·德·博诺创立的一种思考方法，通过戴不同颜色的思考帽，从不同角度思考问题，促进全面思考。
1. 白帽思考：以事实和数据为依据，进行客观分析。
2. 红帽思考：表达感受和情绪，从情感层面思考问题。
3. 黑帽思考：从负面角度出发，审视问题的风险和缺陷。
4. 黄帽思考：乐观思考，寻找解决方案和积极影响。
5. 绿帽思考：创造性思考，提出新想法和创新解决方案。
6. 蓝帽思考：管理思考过程，组织讨论和总结。
四、头脑风暴（Brainstorming）头脑风暴是一种集思广益的创新方法，通过自由讨论和产生大量想法，激发创新灵感。
1. 自由表达：鼓励所有参与者自由发表想法，不加批评和评价。
战略创新者的10条法则
战略创新者的10条法则怎样遗忘文化惯性使新业务获得成功，怎样从核心业务中借来可用资产，又怎样在一个新兴的不确定市场中学习成功的案例——模拟半导体公司（ADI）的创始人瑞·史达塔（RayStata）从不缺乏野心。
在1965至1990年间，他把自己的半导体公司打造成了波士顿地区最受尊敬的公司之一。
但是这样还不够，他想建立一家真正伟大的公司，并且准备好在一项新的技术上大冒风险。
他的故事是我们研究到的最具戏剧性的故事之一——富于希望的开始、多次濒死的体验、勇敢地面对风险、奇迹般的突破，以及最终实现盈利。
这是一个战略创新者10大法则的完美示例。
微机电系统：一项大有前途的新技术在1980年代末，ADI最天才的工程师之一瑞奇？佩恩（RichiePayne）正在追寻一种新技术，他与一些同事已经进行了一些试验。
这些被称为微机电系统（MEMS）的新型半导体芯片看上去很像其他芯片，它的独特之处在于它们有精细灵活的可动部件。
MEMS有许多潜在应用，其中最重要的是感知加速，可在汽车中用于激活安全气囊。
也可能应用于电视游戏与高级光学通信转换等等领域。
当这项技术获得提升时，还能开发出其他的应用。
瑞奇？佩恩相信通过掌握MEMS技术，ADI能够为日后的发展建立起快速增长的平台。
瑞奇？佩恩与他的同事证明了MEMS技术的可行性后，公司答应给这个项目一笔正式的预算。
瑞奇佩恩将领导这个试验性的业务。
尽管最初的研究表明汽车市场每年的增幅很小，但是汽车传感器市场每年的增速超过20.于是瑞奇？佩恩起草了一个聚焦于汽车安全气囊的碰撞传感器（crashsensor）市场的商业计划。
要成功地将突破性的想法转化成突破性的增长，ADI需要遗忘惯性、借用资源与学习新知。
法则1：在所有伟大的创新故事中，伟大的想法只是个开头。
建立突破性的商业模式要求你去遗忘、借鉴与学习。
这些主要挑战要求的不仅是一个有天才与野心的领导，它们要求发动整个组织DNA的力量。
十个杠杆撬起领导力
杠杆一－愿景管理大师彼得斯(Tom Peters)说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。
”你必须纵观全局、高瞻远瞩。
你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。
可能有些人会认为，愿景是天才、寓言家或者英雄们的专利。
其实它取决于从该愿景中获益的对象。
如果你希望你的愿景能够改变国家的命运或者是将全人类联合起来，你也许需要等待历史上那重要一刻的来临并完成你的使命。
但是，如果你希望你的愿景能够带来一系列连锁反应，从而改变你的家庭、公司或社区的未来，那么你有权力拥有远大梦想，并且竭尽所能实现你的愿景。
愿景，就是把远大的抱负与富有挑战性的目标结合起来，最终描绘出一幅你心目中的“成功蓝图”。
然后，你决意将其变为现实。
你毅然决然地朝着愿景前进。
你每天的思维都围绕着愿景展开。
你调配资源，运筹帷幄。
你对悲观派视而不见。
你义无反顾绝不回头，一心朝着终点线冲刺。
杠杆二－坚持原则“行之有道”是讲求效率。
“坚持正道”是达到效果。
既有效率又有效果自然很好。
然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。
坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。
然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。
例如，某人知道大家都有“私有财产权”，而且偷窃非君子所为，因此决定一生绝不会当一个小偷。
他绝不会对自己的行为规范有丝毫犹豫。
他不会站在珠宝店内，心里却盘算着一颗钻戒的诱惑也许值得他为之冒一次险。
他早已做出绝不偷盗的决定。
就是这样。
他不会在偷还是不偷的念头之间举棋不定，忍受痛苦抉择的煎熬。
这才是坚持原则的要义。
杠杆三－人际关系当今社会，人际关系是如此之紧密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投资机会。
人际关系讲究的是灵活、尊重、沟通与信任。
一段关系是否融洽，终极指标就是看关系的双方是否能够相互信任。
信任是看得见、摸得着的。
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组织创新10大标杆范式-正略咨询N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
为了改变这种现状，战略联盟转向有股权关联的紧密协同型转变，使其形成股权与法律为纽带的稳固的“H”式联盟。
创新价值：“H”型企业联姻模式为上下游企业之间进行产业协同提供了示范，有效地化解了二者的利益冲突，使双方能够统一行动共同应对市场竞争与分享市场利益。
典型案例：苏宁与海尔苏宁与海尔分别持股50%成立一家苏宁海尔经营推进公司，新公司将在北京等地设立46家分公司，公司总经理等高管分别由苏宁和海尔方面各派出一名担任。
苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售、系统对接、组织对接等方面管理，从而实现货源、资金、客户信息、渠道终端、售后服务的全面共享。
实施半年后，海尔彩电的销售相比同期增长了120%，厨卫电器产品增长了170%，冰洗产品增长了130%，空调、手机、电脑等品类也实现了80%以上的增长。
图示：N3: “子母型”组织创新类型：集团公司创新点：上市子公司管理集团母公司解决问题：加强集团公司管控建设与实施企业整体上市创新概述：国有大型企业为实现上市融资与更好发展，将企业优质与核心资产先行上市。
由于上市子公司独立性与治理准则的要求，导致集团母公司对上市公司及核心资产管理弱化，集团公司只能管理剩余的存续资产，逐步演变为双总部，并直接导致企业核心资产经营管理弱化，这种情况在中央企业尤为突出。
为加强集团公司管控建设与实施企业整体上市，将上市公司作为全集团的管理平台，集团公司将存续企业托管给上市公司进行管理，集团公司与上市公司实行两个牌子、一套人马的组织管理模式，在企业整体上市过程中创造性的实施“子母型”组织管理模式。
创新价值：创新的关键在于突破既有惯性思维，反向设计集团公司统一的管理载体，由上市子公司“吞并”集团公司总部形成统一的集团公司，将集团公司存续企业交由上市公司进行托管，最终实现了集团公司的统筹管理。
典型案例：神华集团为了改变神华双总部的现状，从2009年开始，集团总部开始逐步实施将两总部合并，集团公司和股份公司各设置一套机构（财务部除外），人员共享，形成一套人马，人员则进入股份公司。
一般的整合方式，均由控股母公司整合下属子公司，而神华集团则因为上市公司治理准则的规范性要求，创造性的将上市子公司神华股份作为全集团的管理载体，通过儿子管理老子，以"一个机构、两块牌子"的总部统一管理模式，形成了“集团(股份)总部--所属子(分)公司”的两级管理模式，在一个总部内完成了对上市核心资产与未上市存续资产的管理。
图示：N4: “双品牌”组织创新类型：企业并购的品牌架构创新点：并购企业和被并购企业的双品牌运营解决问题：最大限度地发挥并购资产的功能与作用创新概述：并购行为一般情况下均为有实力的企业并购相对弱小的企业，实现企业获得规模效益或者消灭竞争对手的战略目的，而被并购方一般会成为并购方的一个子品牌或者被雪藏。
如今并购企业的并购行为更为精准，目的是实现产业协同与优势互补，将并购资产融合进入原有组织体系中，不但保持原有能力，还能与本企业实现资源共享，最大限度地发挥并购资产的功能与作用，实现“双品牌”架构。
创新价值：企业并购后如何使被并购企业发挥出最大的并购价值经常困扰着并购企业，并购前的精准测算，并购后的组织融合设计，使被并购企业能够在并购企业中发挥出更大价值。
典型案例：宏碁并购方正宏碁与方正并购后，为增强并购效果及优势，宏碁中国没有直接把原有业务简单整合，而是设立了一个专门的方正品牌事业部，独立负责方正（Founder）品牌PC业务在中国的进一步发展。
宏碁集团在中国大陆的组织架构分为三个部分，一为宏碁中国，二是宏碁方正品牌事业部，三为ITGO中国机构。
其中，宏碁中国负责宏碁品牌产品；方正品牌事业部则负责运营方正品牌PC业务；ITGO 中国机构同时负责宏碁、方正两品牌中国区域部分产品的市场调研、产品定义、开发等。
方正拥有低端市场与商用机的竞争优势，这一点恰恰是宏碁所欠缺的。
“双品牌”采用互补互助的架构，借用方正在商用客户上的经验和组织架构设计，帮助宏碁可不仅在中国市场，也包括在中国以外的其它市场迅速切入商用市场。
宏基和方正还推出了6款双品牌服务器，分别拓展不同细分市场。
并购完成后，宏碁已经成为中国PC市场的第二名。
图示：N5: “双塔型”组织创新类型：弱势企业并购强势企业创新点：被并购企业独立运作，颠覆传统并购模式解决问题：避免两个企业过快融合出现文化冲突而导致并购失败 创新概述：中国企业并购行为越来越多，而“蛇吞象”式的并购海外大型企业也走向前台，与TCL 并购汤姆逊单独成立子公司和联想并购IBM 的PC 业务后主动融入IBM 组织体系不同，为了保持被并购资产的完整独立性、品牌价值与被并购方的审查，中国并购方只是对国外被并购方进行股权收购与约束，两者像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，形成了“双塔型”组织管理架构。
创新价值： 宏基（大陆）宏基中国 （宏基品牌） 方正事业部 （方正品牌）ITGO （全球研发中心）中国机构 提供支持 提供支持中国企业并购国外品牌与国内企业并购不同，东西方文化的差异很可能导致急于求成的并购失败，通过股权控制和设立专门的机构与并购企业建立合作机制，通过文化的融合建立起真正全球型企业文化的新企业。
典型案例：吉利并购沃尔沃吉利并购沃尔沃，如果将沃尔沃纳入吉利汽车管理体系，并购活动很难获得成功，李传福大胆打破传统并购组织管理模式，只是通过实际控制人来进行两大汽车企业的管理。
吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。
“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为双方就各个层面的合作进行探讨。
委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席。
会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。
并购后沃尔沃就实现了扭亏，并实现了持续盈利和高速增长。
N6: “航空港”式组织创新类型：企业事业部之间协作创新点：由产品事业部向产品事业部+区域事业部转变解决问题：实现企业集团多品牌的资源共享创新概述：多品牌组织管理目前现状是为每个品牌成立单独的事业部，将研发、生产、销售等企业核心职能全部下放到品牌事业部，使各个品牌事业部能够瞄准特定的细分行业进行对标发展。
当多品牌发展到一定规模后，各品牌之间存在更多资源共享的需求，打造“航空港”式的资源共享平台成为多品牌管理的创新方向，由产品事业部向产品事业部+区域事业部转变，而区域事业部就是“航空港”，所有品牌产品均在“航空港“获得服务。
创新价值：事业部制企业发展到一定阶段后，打造统一的服务平台与共享服务，在产业更高层面形成产业协同能力与战略壁垒，充分发挥其在区域市场销售的竞争优势。
典型案例：美的为“十二五”期间实现“再造一个美的”，即年销售额突破2000亿元的宏伟目标，需要不断突破组织瓶颈。
美的创新了产品事业部与区域事业部相结合的管理模式，即在各地整合区域事业部统筹销售与服务工作，美的日用家电集团已在国内组建了61个销售分部，制冷集团也在国内组建了65个销售分部，并在海外设立了6个销售大区，所有产品在销售层面实现资源整合与共享。
何享健认为，美的未来应该建立“航空港”式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“航空港”上降落以实现资源共享，最高层领导专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖；三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品与利润。
图示：N7: “横向集成”组织创新类型：企业内部子公司整合创新点：从以“产品为主体”到以“客户为核心”管理模式解决问题：提升面向客户的整体解决方案的提供能力创新概述：单一产品功能趋同，价格成为竞争要素，较难体现企业战略竞争优势，目标客户需求正在呈现多样化，如何借助多业务、多产品的综合竞争优势打造客户黏性，同时满足不同类型客户的各种潜在需求成为关键。
综合型企业通过各种产品融合性与集成性的特点，打破过去以产品为划分原则的组织结构，构建“横向集成”的组织结构，为用户提供各类解决方案，形成区别于竞争对手的战略优势。
创新价值：打破以产品为主体的分散运营管理模式，建立以客户为核心的相对集中的运营管理模式。
在组织架构和运营管理机制上可更加有效地促进内部产业协同和资源整合，提升面向客户的整体解决方案的提供能力。
典型案例：大唐大唐电信股份公司未来三年将打造“大终端+大服务”的产业群布局，构建面向移动互联网、物联网、三网融合的业务体系，实现由单一产品向整体解决方案的转型。
在个人移动生活、行业信息化应用，社会公共服务智能信息化等领域，为用户提供完整解决方案。
配合公司转型战略，大唐电信进行了运营管理架构的改革，打破了现有的以产品为主体的条块分割模式，建立以服务客户对象为核心的横向集成模式，成立了金融与安全事业部、行业应用事业部、运营商业务事业部、终端事业部、增值业务事业部五大事业部，取代原来按产业划分的分子公司架构，从而提升在物联网、行业应用等细分市场的核心竞争力。