第六章_组织行为学(冲突管理与群体决策)共25页
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自考-00152-组织行为学-第六章 冲突与冲突管理
1、人的放肆本性
5、 追逐权力
2、争夺有限资源
6、责任不清
3、价值和利益的冲突
7、引进变革
4、基于本位的冲突
8、组织的氛围
第一节 冲突
二、冲突产生的根源
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 （三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
1、沟通因素 2、结构因素
1、结构因素
3、个人因素
2、个人因素
第一节 冲突
三、冲突的过程 （一）庞迪的冲突分析模式 冲突的讨价还价模式 冲突的官僚模式 冲突的系统模式
第一节 冲突
一、冲突概述 （二）冲突的不同观念 1、传统观念：认为冲突是消极的、有害的。 2、人际关系观念：认为冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除。 3、相互作用观念：冲突对于组织既有建设性的一方面，又有破坏性的一方面。
第一节 冲突
一、冲突概述
（三）冲突的特征
1、客观性
2、主观直觉性
3、二重性
（三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突
第二节 冲突管理
二、冲突管理的决策
（一）托马斯二维模式
坚持 己见
● 竞争
●
妥协
不坚 持己
● 回避
见
不合作
● 合作
● 迁就
合作
第二节 冲突管理
二、冲突管理的决策
（二）布莱克—莫顿冲突方格理论
高 缓和
正视
关
心
员
妥协
工
低 回避
压制
1
2
3
4
5Байду номын сангаас
6
7
8
9
低
关心工作
4、程度性
第一节 冲突
组织行为学,第六章团队管理
团队 绩效
以团队方式开展工作 是否比一个人单独干更好？ 群体目标会大于个体目标之和吗？ 群体中的成员相互依赖吗？
44
3. 高绩效团队的构建
根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任 务的价值，可用团队行为曲线来评估团队表现。
工作绩效
高效团队
工作群体
真正的团队 潜在的团队
伪团队
团队特性
3. 高绩效团队的构建
46
3.1 团队构成
队员的能力：1）具有技术专长的成员；2）具有问题 解决和决策技能的成员；3）具有善于聆听、提供反馈、 解决冲突和其他人际关系技能的成员。
人格特点：大五模型中的许多维度与团队有效性有关， 如外倾、随和、责任心、情绪稳定、经验开放。 研究发现：人格特质方面的方差可能比平均值更重要。 团队中只要有一个成员的随和性、责任心、外倾性低， 就会导致内部关系紧张，并降低整体绩效。
团队的类型 虚拟团队
团队管理
1.团队管理的原则
1
2
建立团队就是 要确保团队成 员拥有共同的 目标，并确保 他们能够共同 工作以实现这 个目标。
形成一种强烈 的、积极的 “归属感”是 团队建设的最 重要的、主要 的先决条件。
3
团队管理中一 个很重要的方 面，也是往往 被忽视的方面， 就是团队能够 运作的大环境。
面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片
4、沟通与工作方式（续）来自表达型外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的
快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品(如 奖状、照片等)
价值观、态度
例，客户满意
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术共113页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
与决策技术
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
陈春花-组织行为学(第三版)第6章 群体行为
组织 行 为学
五、群体互动
1.群体内互动：
群体成员间的互动中，除了最常出现的从众效应和社会惰化现象， 还有协同效应、社会促进效应、社会致弱效应和社会标准化效应。
组织 行 为学
五、群体互动
1.群体内互动：
社会标准化效应是 指成员在群体共同 活动中对事物的知 觉和判断，以及工 作的速度和效率趋 于同一化的倾向。
•每一个群体都有其特定的目标，这是群体共同的行动方向 •群体成员的一切努力都应该紧紧围绕群体目标展开
组织 行 为学
一、群体的概念及分类
个体为什么要加入群体？
群体的功能： 1 把个体力量汇合成新的力量 2 完成组织所赋予的任务 3 满足群体成员的需求 4
组织 行 为学
一、群体的概念及分类
2.群体的组成要素
组织 行 为学
三、群体行为特征
2.群体士气
群体士气是指群体中存在的一种 齐心协力、高效率地进行活动的精神 状态。群体士气对于群体绩效水平的 高低具有非常重要的影响。
组织 行 为学
三、群体行为特征
2.群体士气
高
士气
低 低
生产效率
高
图6-4生产效率与士气关系示意图
组织 行 为学
三、群体行为特征
3.群体凝聚力
组织 行 为学
二、群体属性
5.群体成员结构
群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体成员结构可以分为年龄 结构、能力结构、知识结构、专业结构、个性结构、价值观结构等。
对于群体成员结构的研究主要集中在同质性群体结构和异质性群体 结构方面。如果一个群体是由具有共同特征的个体所组成，我们可以 说这是一个同质性群体，如果一个群体是由不同特征的个体所构成， 我们称其为异质性群体。
五、群体互动
1.群体内互动：
群体成员间的互动中，除了最常出现的从众效应和社会惰化现象， 还有协同效应、社会促进效应、社会致弱效应和社会标准化效应。
组织 行 为学
五、群体互动
1.群体内互动：
社会标准化效应是 指成员在群体共同 活动中对事物的知 觉和判断，以及工 作的速度和效率趋 于同一化的倾向。
•每一个群体都有其特定的目标，这是群体共同的行动方向 •群体成员的一切努力都应该紧紧围绕群体目标展开
组织 行 为学
一、群体的概念及分类
个体为什么要加入群体？
群体的功能： 1 把个体力量汇合成新的力量 2 完成组织所赋予的任务 3 满足群体成员的需求 4
组织 行 为学
一、群体的概念及分类
2.群体的组成要素
组织 行 为学
三、群体行为特征
2.群体士气
群体士气是指群体中存在的一种 齐心协力、高效率地进行活动的精神 状态。群体士气对于群体绩效水平的 高低具有非常重要的影响。
组织 行 为学
三、群体行为特征
2.群体士气
高
士气
低 低
生产效率
高
图6-4生产效率与士气关系示意图
组织 行 为学
三、群体行为特征
3.群体凝聚力
组织 行 为学
二、群体属性
5.群体成员结构
群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体成员结构可以分为年龄 结构、能力结构、知识结构、专业结构、个性结构、价值观结构等。
对于群体成员结构的研究主要集中在同质性群体结构和异质性群体 结构方面。如果一个群体是由具有共同特征的个体所组成，我们可以 说这是一个同质性群体，如果一个群体是由不同特征的个体所构成， 我们称其为异质性群体。
组织行为学第六章 陈国海
团队中的工作角色
① 协 调 者 ② 推 进 者 ③ 信 息 者 ④ 凝 聚 者 ⑤ 创 新 者 ⑥ 监 督 者 ⑦ 完 善 者 ⑧ 实 干 者
（四）实践活动理论
实践活动理论的主要观点： 只有在真实或者模拟的团队任务情景中，团队成 员互相合作、共同完成任务的同时，加深对自己和其 他成员的认识，增加对其他成员的信任和支持，逐步 形成默契、和谐、高效的团队。
③ 区别对待不同类型的非正式群体 鼓励积极型、转化中性型、限制消极型、瓦
解破坏型
二、群体发展的五阶段模型
1.形成阶 段
2. 震荡 阶段
3. 规范 化阶段
4. 执行 任务阶段
5. 结束 阶段
三、群体行为
（一）从众行为 产生从众行为的心理因素：
对群体的信 任度
对偏离的恐 惧
群体的规模
群体的专长
个体的自信 心
一、群体及其类型
（一）什么是群体 群体是具有相同利益或情感的两个或两个 以上的人以某种方式结合在一起的集合体。 （二）正式群体与非正式群体 1. 非正式群体的特征 第一，自发性 第二，成员的交叉性 第三，有自然形成的核心人物 第四，排他 非正式群体的作用
（三）增强群体凝聚力的方法 群体凝聚力的大小受许多因素的制约: （１）群体的规模 （２）群体内部的一致性 （３）外部的压力 （４）群体的领导方式 （５）群体内部的奖励
四、群体士气
（一）群体士气的概念
士气高涨的群体具有七个特征： • (1)群体的团结不是起源于外部的压力而是来自内部的凝聚力； • (2)群体成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向； • (3)群体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力；
三、群体决策的改善
（一）决策效率
组织行为学第六讲沟通技能、冲突管理与决策技术.pptx
上行沟通中存在的困难更大
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
组织行为学第六章
第一节 群体的定义与类型
• （二）间断-平衡模型
• 群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。 研究发现：
• （1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；
• （2）第一阶段的群体活动依惯性进行； • （3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变 正好发生在群体寿命周期的中间阶段； • （4）这个转变会激起群体的重大变革； • （5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行； • （6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。
第一节 群体的定义与类型
• （二）间断-平衡模型
• 群体的间断-平衡模型的特点是： • 群体在其长期的依惯性运行的存在过程中， 会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主 是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限 和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段 模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化 阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低 的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个 高绩效阶段，最后是结束阶段。
意识和归属感。
2、群体成员之间存在一定的社会、工作关
系，并以共同的群体目标为其导向。
第一节 群体的定义与类型
群体概念包括的含义：
2、群体成员具有相关的活动意识，在行为
和心理所都能够意识到他人的存在。
4、属于同一群体的成员彼此有思想和情感
上的交流。
5、群体中的成员都能找到一定的角色、地 位，并在行为上达到与角色的认同。
第三节 群体规范与角色
• （三）规范的一般类型：
• 第四类群体规范与资源的分配有关。这类规范设计员 工报酬，困难任务的分配，新型工具和设备的分发等。
第三节 群体规范与角色
• 二、群体规范的形成：
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群体决策的特点
群体决策与个体决策的比较
衡量指标 速度 快
正确性 较差
个体决策
慢 较好
群体决策
创造性 较大（相对于任务结构不 较小（相对于任务结构明确、有 明确或需要创新的工作） 固定执行程序的工作）
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员尤其是领导者富有冒 险性，则趋于冒险性；反之则反 是。
01.06.2020
某人得了心脏病，做手术会让他的寿命从5年延长到20 年，但这种手术是有风险的，手术失败后可能造成更严 重的后果。研究人员请了一些测试者给这位患者提一个 建议，请他们在如下的手术成功率中做选择：10%、 30%、50%、70%、90%。
现在找7个人来讨论一下给患者一个建议会怎样呢？
经过小组讨论，最后被测试者给病人的建议是，有 30%成功率就可以动手术，等于风险率增加到了70%， 出现集体冒险现象。
解决冲突必须遵循如下原则： ➢发展建设性冲突，消除破坏性冲突 ➢发扬民主化管理，鼓励发表不同意见，
形成民主、活跃的群体气氛 ➢增进交往，加强沟通 ➢公正地面对冲突各方
01.06.2020
YINGHONG
处理冲突的二维模式
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
高度关心 自身利益
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
人际冲突处理技术
无效的技术
有效的技术
不作为
寻求共同目标、共 同点
保密
增加资源
拖延
变革人事
以程序为借口拖延 变革结构
人格损毁
谈判
补充：有效处理冲突的八大技巧
01.06.2020
YINGHONG
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高
绩效
低
高 低
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
冲突的类型
根据冲突的性质及其结果，群体间的冲突可分为：
＊ 建设性冲突
＊ 破坏性冲突
01.06.2020
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
◆ 群体决策的优点 群体决策的优缺点
♫ 有助于信息交流和部门合作 ♫ 提出更多的备选方案 ♫ 提高决策的可接受性 ♫ 权力分散提高民主化程度
◆ 群体决策的缺点
♫ 浪费时间 ♫ 成员容易屈从于群体压力，决策的折中性 ♫ 责任不清 ♫ 容易受少数人的左右（地位效应）
第六章 冲突管理与群体决策
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
① 冲突及其特点和分类？ ② 冲突产生的原因 ③ 冲突管理 ④ 群体决策及其特点 ⑤ 群体决策的方法 ⑥ 群体决策效果的评价 ⑦ 群体决策效果的改善
01.06.2020
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
冲突的特点
美国社会学家刘易斯科塞认为，冲突至少有以下5种 益处：
（1）群体内部的分歧和对抗，能够造成一个社会各 部门相互支持的社会体系;
（2）冲突的表露，有助于发泄被压抑的不满; （3）群体间的冲突能增强群体凝聚力; （4）冲突可以使对立集团的实力达成均衡，从而减
少冲突，求得稳定; （5）冲突有助于群体间的联合与协作。
一般认为，群体决策集思广益、博采众长，小组讨 论的结果应该比个人决策更为合理、有效，但是集体在 决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、领导人倾 向作用等因素，群体决策往往比个人决策更趋于冒险。
01.06.2020
YINGHONG
群体决策与决策群体的组成
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坚 持
竞争（己得彼失）
合作（各有所得）
坚 持 程 度
不 坚 低度关心 持 自身及他 人利益
折中（妥协， 各有得失）
回避（各无所得）
顺从（彼得己失）
不合作
合作程度
合作
高度关心 他人利益
01.06.2020
YINGHONG
YINGHONG
01.06.2020
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01.06.2020
YINGHONG
高Hale Waihona Puke SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
绩
效
A
B
C
低
情境
A
B
冲突水平
低 或 沒有
适量
C
高
01.06.2020
冲突的水平
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
內在属性 冷漠 紧张
缺乏合作 沉闷
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
冲突：
什么是冲突？
定义一：目标不相容或相互排斥而产生的心理或行 为上的矛盾，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
定义二：是社会单元由于在目标、利益、认知上的 不一致，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致 抵触、争执或攻击事件。
思考——积极 or 消极??
01.06.2020
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
冲突产生的原因
（1）目标设置的不同引起的冲突 （2）对有限资源的竞争引发的冲突 （3）价值观不同引发的冲突 （4）组织管理的不合理因素引发的冲突 （5）组织和社会变革所引发的冲突
01.06.2020
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
冲突的管理与解决
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。 群体决策要尽可能多集中智慧，但人数又不能
太多，因此，决策群体要坚持互补性的原则： 知识结构上的互补：营销策划的组队 性格、气质和决策风格上的互补
年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数
01.06.2020
YINGHONG
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
处理冲突具体操作方法
协商解决法 仲裁解决法 权威解决法 调整政策法 另寻出路法 暂缓解决法 求同存异法
现实中如何处理冲突？ （案例）上下级人际关系 冲突（案例分析）.doc
01.06.2020
YINGHONG
小案例：群体决策与风险心理
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE