1传统企业的思维困局
同仁堂案例分析
• 随着改革开放的不断深入，西方文化 对人们的思想产生了深刻的影响，中 国文化里很多思想习俗被改变，人们 的消费审美观和消费需求也就发生了 巨大的改变。老字号企业不随之改变 ，当然会被挤出市场。
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• 美国著名管理学家、劳伦斯·米勒曾将 美国的品牌价值观分为以下八类，可 以看做品牌国际化的一些要求：
swot分析11国内外中医药产业竞争日益激烈22各国对中医中药的法律禁令是中医药企业国际化过程中面临的另一威胁33文化背景差异也制约着中医药企业的国际化进程44中药知识产权面临着威胁55技术性贸易壁垒是中医药国际化过程中的一大挑战1中医药的国际认可度不断提高22中医药专业机构和从业人员在国外发展迅猛33欧美等主流市场对中医药的限制不断放宽44美国食品药品监督管理局fda对中药的态度有所转变55我国中医药产业拥有雄厚的资源优势和理论优势11生产现代化和技术标准化程度低尚无法跨越中药国际化的技术壁垒22人才短缺33名贵药材的禁用和短缺1
• 有资料显示，美国大约有62%的企 业寿命不超过5年，只有2%的企业 能存活50年以上；中小企业平均 寿命不到7年，一般跨国公司平均 寿命10到12 年，大企业平均寿命 不足40年；日本企业寿命略长， 平均为30年
微观介绍
• 同仁堂文化的信誉观 ：
– 同修仁德，济世 养生
–
修合无人见，存 心有天知。
• 5、运用多种新媒介传播品牌。多层次 的多种多样的传播，是品牌保持较高 市场认知，赢得主流人群认可的重要 手段，不能因为自己是老牌子，就认 为无需传播。现代社会是一个相互交 流的社会，不与消费者进行深度沟通 ，就会变成古董。
谢谢！！
机遇
中国老字号的困惑
• 老字号品牌距受众市场渐 行渐远
• 老字号的品牌老化 • 体制和政治束缚严重 • 经营管理理念落后，创新
合伙人制度全解析完整版
合伙人制度全解析在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。
思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。
而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
互联网+时代下传统小吃产业如何破局
互联网+时代下传统小吃产业如何破局“互联网+”给传统生产方式带来了深刻的变化，传统小吃产业在新时期的发展之路并不顺畅，本文对当前传统小吃业面临的问题进行探讨，阐述了传统小吃业在“互联网+”大背景下，管理者的新思维与新理念，传统小吃业与互联网融合，传统小吃标准化。
对传统小吃走向“互联网+”的风口提供了新思路。
标签：“互联网+”；传统小吃业；问题1 传统小吃面临的困局中国饮食文化历经五千年的发展传承，诞生的各种小吃产品不计其数，随着时代的发展，形形色色的小吃品牌不断涌现和发展。
但根据近年来的市场观察，我国小吃行业发展呈现出“小、散、乱”的趋势。
所谓“小”，主要是没有集约化的使用品牌。
传统小吃店由于其成本较低、操作比较简单，经营方式灵活成为了许多创业者的选择，然而在历经低成本扩张阶段后，行业标准和管理的问题逐渐显现，难以做大做强。
所谓“散”，表现在设置散、经营散、各店之间不相往来、恶意竞争。
所谓“乱”，表现在小业主本钱有限，租用的店面小，环境卫生也不高，造成街头遍地开花的小吃在人们眼里一直难以摆脱“家庭作坊”、“低档次”“不卫生”的标签。
由于准入门槛较低，品牌保护意识和侵权意识淡化，极易出现滥用品牌现象，导致“自毁长城”。
以万州烤鱼为例，这个草根品牌目前就深陷品牌滥用之中。
一位业内知情人士说，“现在凡是烤鱼都打出万州烤鱼的招牌，但开店的根本对万州及其餐饮一无所知，很容易把整个万州烤鱼的招牌砸掉。
”又比如年初，周黑鸭深陷假店的困扰，还有大家熟悉的沙县小吃，据福建沙县小吃办公室透露：据调查，全北京约有1500家沙县小吃，约一半都是“来路不明”，未经正规授权，真正来自沙县的不足800家。
传统小吃业假店频出，很多品牌被山寨，正是说明它的发展陷入了困局。
2 传统小吃如何破局2.1 依托互联网，抢抓难得的发展机遇巨大的资金是制约传统小吃产业转型的重要因素，无论什么企业只有牢牢把握住互联网时代下资金的脉搏才能展现出竞争力。
传统零售企业的“触电”困局
76 公关世界 \ PRWORLD文 / 张蓓西传统零售企业的“触电”困局商界风云 │ BUSINESS随着我国网络技术普及率的日益提高，通过网络进行购物、交易、支付等的电子商务模式发展迅速。
电子商务凭借其低成本、高效率的优势，不但受到普通消费者的青睐，还有效促进中小企业寻找商机、赢得市场，已成为我国转变发展方式、优化产业结构的重要动力。
2012年中国网络购物交易规模突破10000亿元大关，达到13040.0亿元；从网购结构来看，B2C（商业零售）占比达到29.7%，呈持续增大趋势；竞争态势方面，含平台式B2C市场天猫保持领先，自主销售为主B2C市场京东优势明显。
电子商务以其独特的资源占据着市场竞争的优势地位，许多品牌企业纷纷谋求“触电”，但是对于一些传统零售企业来说“触电”的结果却未必尽如人意……当京东和苏宁之间展开激烈的争斗，当淘宝和天猫迎接一波又一波的促销浪潮之时，新经济模式的迅速发展对传统的零售企业发起了更高的挑战，也为其带来了新的思考，究竟传统零售企业能否适应生存环境的变化，前进发展的道路是否畅达，这是传统零售企业家们首先应该想到的问题。
“触电”困局案例1. 美特斯邦威于2009年开始尝试搭建自有的电子商务平台，美特斯邦威将整个I T 、电子商务和物流整合到上海邦购公司。
2011年1月3日，邦购网的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。
不过在之后短短9个月不到的时间，美特斯邦威发布公告称，因盈利难以保障，公司决定停止运营电子商务业务，网购平台交由控股股东打理。
据悉，前期美特斯邦威投入在人员薪资、技术开发、物流配送及广告推广等上的费用合计约6000多万元。
2. 2010年12月1日，美廉美网上M2S商城模式正式上线， M2S 模式又称“超市社区电子商务模式”，美廉美称之为为用户提供基于B2C、C2C、SNS平台建立的崭新平台。
这种模式由美廉美免费的提供给用户货源，用户无需任何资金投入，就可以在美廉美几百家金牌供应商的商品里，选择自己认为合适的商品上架，最终通过销售利润换取提成。
传统经济模式的增长困局
传统经济模式的增长困局2013-09-09 第04版：市场经济作者：周天勇来源：学习时报字数：4516中国自1978年改革开放到2012年的30多年中，GDP保持了年平均近10%的高增长速度。
到了2013年二季度，增长速度同比下滑至7.5%，7月份汇丰中国制造业PMI（采购经理指数）环比继续下滑，仅为47.7%，如无有力措施，下半年经济增长速度似乎还将下行。
对此，学术和政策研究界众说纷纭，各执一词，甚至争论激烈。
刘世锦等学者认为，由于发展基数、资源约束、世界经济下行等因素，在未来很长一段时间中，中国经济以7%以下的中低速度增长，将会成一个常态。
而林毅夫等学者则坚持，中国还将以8%以上的速度，增长20年，特别是在增速下滑的关口，还是要以投资推动增长速度。
一方面，在真实的城市化水平只有 30%的国家里，如果增长速度降低到7%，甚至6%以下，从中国现在的经济成长阶段上讲，无论是推动的潜力，还是从发展的需要看，乃至平衡财政和吸纳就业方面，都是难以接受的；而另一方面，通过政府主导、加大投资、地方竞赛等方式来拉起增长速度的模式，还能持续吗？如果不能，新的增长动力点在哪里？一些学者和在政府部门工作的人士认为，改革开放以来的30多年中，中国的人均GDP从当初的155美元提高到6094美元，这是世界发展史上中国模式的奇迹，应当承认这种增长模式的有效性。
因此，中国的发展，不论是在增长速度下行的当前，还是在保持长期高速增长的未来，仍然要重视政府主导、地方竞赛和投资拉动的套路。
传统增长模式描述我们先来小结一下中国改革开放以来的经济增长，并称之为传统增长模式。
30多年来，低成本要素、高投入和生态环境为代价形成了高速增长的生产能力。
从供给方面描述，大量成本较低的剩余劳动力从农村和农业向城市和东部制造业形成转移型增长；便宜的土地和其他矿产及能源等资源进入生产和建设领域，推动了经济增长；境外直接投资和技术的进入，扩大和增强了国内制造业的生产能力；几乎无节制地消耗生态和环境，实际是透支一下代人的福利，并且将成本转嫁给下多代人而形成今天的利润和GDP；而政府在发展过程中，各地攀比竞赛，招商引资，主要依赖大企业、大投资、大资本和大项目推动，通过大规模征地拆迁，形成土地资源和土地财政投入，配之以借债融资进行生产能力和基础设施的投资和建设。
互联式盈利思维
互联式盈利思维展开全文马云再次语出惊人！他说：零售业恨我没有用，穷人恨地主也没有用，因为你想解恨，把地主杀了，你也不一定能富有起来！互联网时代，实体经济普遍遭受了前所未有的打击，如今70%的实体零售业面临倒闭危机！但这只是刚刚开始，新经济时代要来了，未来只有把握市场变革的企业，才能生存下去那传统企业老板们，如何转型绝处逢生呢？只要你能掌握互联网思维，任何行业都能出霸王！在这里我给大家分享2个互联时代传统企业转型的经典案例,看完一定让您受益匪浅第一、内部合伙制百果园曾经7年连续亏损2个亿，核心员工都跑光了，后来没办法创新了一套“合伙制”，没想到短短几年就接连开店4600家水果店，年赚120亿，具体怎么做的呢？①出资：每开一家新店，主要由三类员工来进行投资：大区经理投3%，负责选址；片区经理投17%，负责片区门店管理；店长投80%，负责门店管理②百果园总部不出资，但是也不收加盟费、不收商品的差价，还给加盟商提供营销、人才培养、品牌、供应链等系统③利润分红：总部分盈利分成的30%，门店三方投资者分70%④师徒制：老店长培养出合格的新店长，可以在徒弟新店享有10%的分红⑤亏损：新门店3年以内的亏损由总部承担，3年后如果还亏损，总部会评估是否关店⑥退出机制：门店经营盈利时退出，总部一次性三倍的收益回购股权，合伙店长可以选择离职，或者升官，升官后可以拥有17%或者3%的投资权，可以用这些钱去投资更多新门店。
然后总部会把回购回来的股权卖给老店长培养的新店长所以百果园把员工都变成事业合伙人，代理商，每开一家新店，百果园总部一分钱都不出，员工们都纷纷抢着出钱，为余惠勇开店，生怕失去了送钱的机会。
轻资产、低风险无限的扩张裂变4600家门店。
这还不是最厉害的，接下来海澜之家的模式让人看了拍案叫绝！第二种：特许加盟模式在富贵鸟破产，达芙妮倒闭，美邦、七匹狼一年关店几千家店时，海澜之家却能在全国疯狂开店8000家，凭什么？一、整合上游工厂：海澜之家没有一个设计师、没有库存、也没有工厂，它在上游和1万家工厂进行合作，从每个工厂收集爆品。
“困局”中的传统手工艺----以非遗竹编为例
“困局”中的传统手工艺----以非遗竹编为例摘要：作为传统手工艺的重要组成部分，竹编几乎成为濒危艺术。
在当前工业生产背景下，竹编工艺处于相对矛盾和边缘的状态，竹编从业人员老龄化、竹编无法实现智能化生产、大众对竹编产品文化认同感不高等问题同时存在。
本文主要分析当下竹编手工艺面临的现实困境，并为竹编脱困提供可能的思路。
关键词：竹编工艺；困局；破局一、研究背景提到竹编工艺，不得不提到这项工艺的原材料——竹子。
自古以来，竹就是文人墨客歌咏的对象，嗜竹咏竹者众多。
苏东坡在《於潜僧绿筠轩》中提到“宁可食无肉，不可居无竹，无肉令人瘦，无竹令人俗。
”郑燮的提画诗中“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”歌颂的对象也是竹。
在中国的传统文化中，竹被赋予坚韧顽强、执着无畏的含义，中国人对于竹似乎有着天然的好感。
以竹为原材料，依托匠人手艺编织而成的竹编因其色泽、编织纹样、图案造型的特点具有很强的审美价值，另外，传统竹编虽然算不上鬼斧神工，但是却能体现中国传统造物观念“天人合一”所强调的人与自然和谐统一的思想和文化内涵，从这一点上看，竹编又具备了一定的文化价值。
在过去很长一段时间里，竹编曾经是家家户户几乎都有的生活用品，然而随着社会的发展，信息化、工业化不断推进，形形色色的工业产品如雨后春笋般浮现，塑料制品及金属制品的出现，使得越来越多的传统竹编制品渐渐地淡出人们的视野。
二、竹编工艺的困境显然，在工业发展如火如荼的背景下，传统手工艺竹编陷入一定程度的“无所适从”，面临着诸多困境。
（一）从业者老龄化对竹编工艺进行保护，已刻不容缓。
嵊州和东阳竹编是浙江竹编的代表，以浙江东阳的东白竹编厂为例，厂里的从业者几乎都是50岁以上的老人，出现了青黄不接的尴尬局面，如果不及时加以保护，这一传统技艺将面临失传。
究其传承困难原因，其一在于编织方法，常见竹编的编织方法有一挑一压、两挑两压、三挑三压、万字编、回形纹、孔雀纹等，方法复杂多变，掌握困难，很少有年轻人学习，导致竹编产业后继乏人。
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1传统企业的思维困局
传统企业的思维困局
（一）客户思维和用户思维的切换
周鸿祎自述：我的互联网方法论中说没有用户，就没有客户。
用户少了，客户就没了。
所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。
但在大量的传统企业的
从业者看来，并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。
很简单，360和微信可
以免费，然后再抽象出增值业务；米其林轮胎，强生婴儿油可以吗？此外，小米通过低价
卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户
的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，
甚至有可行的后续服务。
但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用
户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信；相反，越不
“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。
在今天，旅游区很多的黑店黑司机依旧以宰客
为商业模式，因为他和客人，是不连接的。
互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息
不透明和宰客现象。
但如果跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值，现在仍然不能
被接受。
不能简单怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在那个行业有大
连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。
但这并不代表传统企业无需改变。
（二）传统营销的穷途末路
不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。
如果你的企
业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业
尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。
大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。
再加
上累个半死，最后一总结利润率惨不忍睹，任谁也高兴不起来。
能否直接面对消费者搞出新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。
未来是直销时代，渠道必然消亡。
三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。
离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。
此外一个社区中也并
不是每个人都会逛购物中心。
所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，
再想办法让进店的人买东西。
用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是
客户。
但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会影响想消费人群的“客户体验”。
线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务边际成本接近于零。
所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务
好这部分的用户；给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。
很多线下购物中心通
过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。
这其中的区
别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不“拥有”调动和把控能力。
而
互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。
所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通过关注微信，或者发卡
的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。
但转换为“用户”后，千万不要通过发
送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长期维护，运营，娱乐“用户”。
而这
一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。
（三）试错思维
小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。
简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。
谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta
的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。
而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。
因为大型企业都有着严格的KPI导向，
严格KPI导向意味着不允许犯错。
不允许犯错意味着每件事情都要能成功。
不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化，看着光鲜的数据背后都是应付差事的拙
劣绩效。
互联网瞬息万变，其实传统企业里面人才着实不少，是否能控制局势，给更多
的试错空间？这是公司掌门人们要思考的战略问题。
（四）信息不对称造成的自我设限
OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。
他说当初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己会有粉丝，他们以为只有小米这样的才有粉丝，他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。
结果很快就增加了七十多万粉丝，很多粉丝在OPPO公共号后台
留言，让OPPO大出意外。
原来我们也是有粉丝的。