三句话助你做好信息化项目管理
信息化项目管控
信息化项目管控
信息化项目管控是确保信息化项目成功实施的关键。
以下是一些管控方面的建议：
1. 明确项目目标和范围：在项目开始前，明确项目的目标、范围和关键里程碑，确保项目团队和相关方对项目的期望达成一致。
2. 建立有效的沟通机制：建立项目团队、利益相关者和供应商之间的沟通渠道，确保信息流通顺畅，及时解决问题和协调工作。
3. 制定项目计划：制定详细的项目计划，包括任务分解、进度安排、资源分配等，确保项目按计划推进。
4. 进行风险管理：识别项目实施过程中的风险，并制定相应的风险管理策略，以降低风险对项目的影响。
5. 监控项目进度：定期监控项目进度，对比实际进度与计划进度的差异，及时采取纠正措施，确保项目按时完成。
6. 确保质量管理：实施质量管理流程，对项目的各个阶段进行质量检查，确保项目交付物满足质量标准。
7. 管理变更：对项目变更进行有效管理，确保变更经过审批，并对变更的影响进行评估和控制。
8. 团队管理：建立高效的团队协作机制，激发团队成员的积极性和创造力，提高项目实施效率。
通过以上方面的有效管控，可以提高信息化项目的成功率，实现项目的预期目标。
信息化项目管理制度
信息化项目管理制度1.项目背景和目标：明确项目推动的背景和目标，描述项目对业务发展的影响和重要性，为项目组成员提供推动项目的动力和方向。
2.项目组织架构：明确项目组成员的职责和权限，确定项目经理和项目组成员的岗位职责和要求，并建立合理的沟通协调机制，确保项目组成员的工作高效协同。
3.项目规划和时间进度：制定项目规划，包括项目任务、里程碑和关键路径等，确定项目的时间进度和阶段目标，并定期进行项目进度评估和调整，确保项目按计划进行。
4.项目资源管理：明确项目所需的各类资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，制定资源使用和分配的规范，确保项目按需分配资源，提高资源利用效率。
5.项目风险管理：制定项目风险管理计划，对项目可能面临的风险进行识别、评估和应对措施制定，建立完善的风险信息收集和分析机制，确保项目风险可控。
6.项目沟通和协调：建立项目组内外的沟通渠道，确保项目组成员之间的信息共享和协作，与相关利益相关方保持良好的合作关系，解决项目中的问题和冲突。
7.项目质量管理：制定项目质量管理计划，明确项目的质量目标和质量标准，制定各阶段的质量控制措施，并采取相应的验收和评估手段，确保项目交付的质量达到预期。
8.项目成本管理：制定项目成本管理计划，明确项目的成本预算和费用控制原则，建立成本核算和监控系统，及时报告项目成本情况，确保项目成本的控制和合理使用。
9.项目变更管理：建立项目变更管理制度，制定变更的流程和决策机制，明确变更的标准和权限，确保项目变更的合理性和效果，并做好变更的跟踪和记录。
10.项目评估和总结：制定项目评估和总结的流程和内容，定期对项目进行评估和总结，及时发现和解决问题，总结项目经验和教训，为以后的项目提供参考。
以上是信息化项目管理制度的主要内容，通过制定和执行这些制度，可以规范项目管理活动，提高项目管理的效率和质量，确保项目顺利完成。
同时，项目管理制度的不断完善和改进也是一个学习和成长的过程，可以借鉴和吸取项目管理的最佳实践，不断提高项目管理的水平和能力。
信息系统项目管理10大管理
信息系统项⽬管理10⼤管理⼀、整体管理1. 制定项⽬章程： 制定发布项⽬章程这个⽂档，正式的批准这个项⽬启动，为项⽬经理授权。
（项⽬发起⼈发布了项⽬章程这个⽂件，项⽬启动，项⽬经理被授权）2. 制定项⽬管理计划：和⼤家⼀起编织⼀个项⽬管理的计划，为以后项⽬的执⾏奠定了基础。
（计划编写的原则、⼯具、步骤等内容，结合项⽬列举下项⽬管理计划包括的内容）3. 指导和管理项⽬执⾏：有了项⽬管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项⽬管理计划指导和管理项⽬的执⾏。
（根据计划做了什么安排，怎么安排等）4. 监督和控制项⽬⼯作：在执⾏的过程中，⼀定要注意不断的监控，进⾏对⽐分析，做好项⽬的纠偏控制等⼯作，确保项⽬正常进⾏。
（如何设置控制点，如何进⾏监控，捕获项⽬的信息。
某个时候，发现项⽬状态有了什么问题，分析是什么原因造成的，是如何解决的）5. 实施整体变更控制：变更是不可避免的，当发⽣了变更的时候，我们必须要严格的按照变更控制流程进⾏项⽬的变更管理。
（如何进⾏变更控制，变更控制流程：1、变更申请；2、变更的影响分析；3、CCB批准或拒绝；4、变更实施；5、变更的验证与发布）6. 结束项⽬或阶段：项⽬通过了验收，交付了产品、履⾏了相关合同条款，除此之外，我们还要召开项⽬的总结会，进⾏项⽬的总结和项⽬的评估审计等⼯作。
（具体的项⽬的验收情况及验收会、项⽬总结会的作⽤、内容和项⽬评估审计等相关⼯作，最后更新了组织过程资产等）⼆、范围管理1. 规划范围管理：编写⼀个范围管理的计划（组织相关⼈员进⾏了范围管理计划的编制⼯作，在进⾏编制前做了什么准备，通过什么⽅法进⾏了编制，编制后的计划包含什么内容等）【输⼊：项⽬管理计划、项⽬章程；⼯具和技术：专家判断、会议；输出：范围管理计划、需求管理计划】2. 收集需求：就是记录并管理⼲系⼈的需求和需求的过程（有哪些类型的需求、输⼊、输出、⼯具和技术，这个过程的重要性、有什么问题、怎么解决、需求⽂件、建⽴需求跟踪矩阵等）【输⼊：范围管理计划、需求管理计划；⼯具和技术：访谈、头脑风暴法、名义⼩组技术、德尔菲技术、问卷调查；输出：需求⽂件、需求跟踪矩阵】3. 定义范围：对项⽬和产品进⾏详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书（举例进⾏描述，本项⽬的某个功能原来是怎么定义的，现在我们是如何进⾏详细的表⽰的）【输⼊：项⽬管理计划、项⽬章程、需求⽂件；⼯具和技术：专家判断、产品分析；输出：项⽬范围说明书】4. 创建⼯作分解结构：将项⽬的可交付物和项⽬管理的⼯作进⾏分解，分解为更⼩的、更易于管理的⼯作单元（为什么要分解，是按照树型还是列表性，是将什么作为第⼀层，分解的5个步骤是什么？【1、识别和分析可交付成功及相关⼯作；2、确定WBS的结构和编排⽅法；3、⾃上⽽下逐层细化分解；4、为WBS组件制定和分配标识编码；5、核实可交付成果分解的程度是恰当的】遵循的原则是什么）【输⼊：项⽬范围说明书、需求⽂件；⼯具和技术：分解、专家判断；输出：范围基准】5. 确认范围：阶段性的接受项⽬的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整个（通过了什么⽅式进⾏了范围确认的⼯资，哪些进⾏了接受，哪些不可以接受，是什么原因，会怎么整改）【输⼊：确认的可交付成果；⼯具和技术：检查、群体决策技术；输出：验收的可交付成果、变更请求】6. 控制范围：要管理好变更，做好范围控制管理⼯作，避免出现“范围蔓延”的状况（范围控制的重要性，然后举例如何进⾏变更控制，如何防⽌范围蔓延的）【输⼊：项⽬管理计划、需求⽂件、需求跟踪矩阵、⼯作绩效数据；⼯具和技术：偏差分析；输出：变更请求、项⽬管理计划更新】三、进度管理1. 规划进度管理：就是写⼀个叫做进度管理计划的⽂档（组织相关⼈员进⾏了进度管理计划的编制⼯作，在进⾏编制前做了什么准备，通过什么⽅式进⾏了编制，编制后的计划包含什么内容，计划的重要性等等）【输⼊：项⽬管理计划、项⽬章程；⼯具和技术：专家判断、会议；输出：进度管理计划】2. 定义活动：看看这个项⽬⾥⾯到底有多少活动需要完成，识别出来并记录下来（活动定义和WBS的关系，举例结合本项⽬有哪些活动？）【输⼊：进度管理计划、范围基准；⼯具和技术：分解、专家判断；输出：活动清单、活动属性、⾥程碑清单】3. 排列活动顺序：明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来（具体的举例描述下活动的逻辑关系，⽐如在本项⽬中活动A和活动B的关系等等，通过此，更新了活动属性清单等内容）【输⼊：活动清单、活动属性、⾥程碑清单；⼯具和技术：确定依赖关系、前导图法、箭线图法；输出：项⽬进度⽹络图】4. 估算活动资源：估算下每个活动到底需要多少材料、⼈员、设备等等资源（结合项⽬进⾏举例，在本项⽬中某某活动需要什么资源，需要多少资源，什么时候需要等等。
信息化项目管理流程
信息化项目管理流程信息化项目管理流程是指在信息化项目中，为了实现项目目标，对项目进行规划、组织、实施、监控和控制的一系列活动。
本文将围绕信息化项目管理流程展开介绍。
一、项目立项阶段信息化项目管理流程的第一步是项目立项。
在项目立项阶段，需要明确项目目标、范围、时间、成本和资源等方面的要求。
同时，还需要进行可行性研究，评估项目的可行性和风险，并进行决策是否启动项目。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、进度计划、资源需求和风险分析等。
此外，还需要制定项目沟通和协作机制，明确团队成员的职责和权限，以及制定项目的沟通和决策流程。
三、项目执行阶段项目执行阶段是信息化项目管理流程的核心阶段。
在这个阶段，项目团队按照项目计划进行工作，实施各项任务。
项目经理需要协调各个团队成员的工作，确保项目按时、按质量要求交付。
四、项目监控阶段在项目执行过程中，项目经理需要进行项目监控，及时发现和解决项目中的问题。
监控包括对项目进度、成本、质量和风险等方面的监控。
项目经理需要制定相应的监控措施，例如制定项目报告、召开项目例会等，以确保项目能够按计划进行。
五、项目收尾阶段在项目接近完成时，需要对项目进行收尾工作。
项目经理需要对项目进行评估，总结项目经验教训，并进行项目验收。
此外，还需要制定项目关闭计划，包括设备维护、项目文档归档等工作。
六、项目复盘阶段项目复盘是信息化项目管理流程的最后一步。
在项目复盘阶段，项目团队会对整个项目进行回顾和总结，分析项目的成功因素和不足之处，并提出改进意见。
项目复盘的目的是为了提高项目管理水平，为以后的项目提供经验借鉴。
信息化项目管理流程包括项目立项、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾和项目复盘等阶段。
每个阶段都有各自的任务和目标，项目经理需要根据实际情况制定相应的措施和计划。
通过有效的信息化项目管理流程，可以提高项目的成功率，保证项目按时、按质量要求完成。
IT项目管理的三大法宝
开展 大 型售 息
亿 建设 的 常见模 式 ．
止外 ，
启 动 领航 项 目还 有 助 于
就像 发 弱 飞机 之 前 人 们 只能
规 避 项 目成 本 风 险 。 目标 ｕ 的 领 航
项 虽． 然需 要一 定 的成本 ． 比起 虽 但
用汽 车 豹速 度 来衡 量 运输 效 率 ，企 业 对 信息 化 的认 知 也 是一 个 循序 渐 近的过 程 。 初 ． 起 人们 只能 基于现 有
层 、业 务 部 门 、Ｉ Ｔ部 门 、以及 外 部
软 件 供 应 方 、实 施 方 ，甚 至 还 有 第 三 方 咨 询机 构 ，因 此信 息 化 项 目 中 ，Ｉ Ｔ人 员 需要 处 理 好 与 各 方 的 关 系 。聚焦 项 目 “ 望 ” 明 确 项 目期 期 望 ，细 化 项 目 目标 用 期 望 ”来 衡 量 与 项 目实 施 中 各 方 的关 系是 项 目成 功 的 第 三 件 法 宝 。
法宝
的生 产 流程 来 考 虑信 息 化建 设 论流 程 设计 再 完 善
无
规 划再 详 细也
所
不能 超 越现 有 思 维方 式 的限 制
以实施 领 航项 目最 重要 的意 义在于 ． 将企 业 员 工的 思 维 拉近 信 息化 让 企业 真正 拥有 信息 化 豹 ’ 维 哪 思 怕这 个 领 航项 目在 不久 的 将来 就 可 能被 推 倒 重来 也 不是 筒 单意 义 上
速 度 第
．
质量 第二 ‘ ．企 业 对信 息化 的追
对 于这 样 企 业 ．当 务之 急 是
切 需 求 要 求 领航 项 目 的实 施速 度
一
启 动领航 项 目 也就 是试 点项 目。 领 航 项 目可 以是 个 小的 信息 化项 目 ．
信息化项目管理流程
信息化项目管理流程信息化项目管理是指利用信息技术手段对企业或组织的业务流程进行优化和改进，以提高工作效率和服务质量。
在信息化项目管理中，一个良好的流程是至关重要的，它能够帮助团队成员明确各自的职责和任务，有效地协作完成项目。
本文将介绍信息化项目管理的流程，并提供一些实用的建议。
1. 项目立项阶段。
在信息化项目管理的第一阶段，需要明确项目的背景、目标和范围。
团队成员需要对项目进行初步的调研和分析，确定项目的可行性和必要性。
此阶段的关键工作包括编制项目立项申请书、制定项目章程和项目管理计划等。
2. 需求分析阶段。
需求分析是信息化项目管理的核心环节，团队成员需要深入了解业务流程和用户需求，梳理和整理需求清单，并与业务部门和用户进行充分沟通和确认。
在这个阶段，需要编制详细的需求规格说明书，明确项目的功能和性能需求，为后续的设计和开发工作奠定基础。
3. 设计与开发阶段。
在需求分析阶段完成后，团队成员将进入设计与开发阶段。
在这个阶段，需要根据需求规格说明书进行系统设计和软件开发，制定详细的设计方案和开发计划，并进行相应的编码和测试工作。
同时，团队成员需要与业务部门和用户保持密切的沟通，及时调整和优化设计方案，确保项目的顺利实施。
4. 测试与验收阶段。
在设计与开发阶段完成后，团队成员需要进行系统测试和用户验收。
系统测试包括功能测试、性能测试、安全测试等，以保证系统的稳定性和可靠性。
同时，团队成员需要与用户进行验收测试，确保系统符合用户的预期需求，并及时修复和调整存在的问题。
5. 实施与运行阶段。
在系统测试和用户验收通过后，团队成员将进入项目的实施与运行阶段。
在这个阶段，需要进行系统的部署和上线，对用户进行培训和指导，确保系统的正常运行和稳定性。
同时，团队成员需要建立完善的运维体系，定期对系统进行维护和更新，保证系统的持续运行和服务质量。
6. 项目总结与优化阶段。
信息化项目管理并不是一个孤立的过程，随着业务的发展和变化，项目需要不断进行总结和优化。
论信息系统项目的沟通管理
论信息系统项目的沟通管理
信息系统项目是一种具有高度复杂性和不确定性的活动，其中涉及到多个团队和部门的合作和协作，因此沟通管理是项目管理中最为关键的一环。
如果沟通管理不当，就会导致项目的进度延误、质量下降和成本增加，最终可能会导致项目失败。
在信息系统项目中，沟通管理需要包括以下内容：
1.明确沟通的目标和方式
在项目开始之前，需要明确沟通的目标和方式。
例如，确定哪些信息需要传达、传达的时间、传达的方式（会议、文档、邮件等）、传达给哪些人等。
这样可以确保沟通的及时性、有效性和准确性。
2.建立沟通渠道和平台
建立一套完整的沟通渠道和平台，确保信息可以及时、准确地传递和接收。
例如，利用在线共享平台、邮件、短信、电话等多种渠道进行沟通。
3.建立有效的沟通流程
制定沟通流程可以帮助项目团队明确沟通的目标和方式、建立沟通渠道和平台、识别沟通风险并采取相应的措施。
例如，制定沟通计划、制定沟通文档、制定沟通时间表等。
4.加强沟通的内容管理
对于一个信息系统项目来说，项目涉及到的信息非常复杂，有些信息需要随着项目进展的不同而不断更新。
因此，需要加强对沟通内容的管理，确保沟通内容的准确性和及时性。
例如，建立文档管理系统，及时更新文档内容。
良好的沟通文化可以增强项目团队的协作和合作，提高项目团队的工作效率。
例如，建立积极、真诚、敬业和保密的沟通文化。
总之，信息系统项目沟通管理是项目管理中最为关键的一环，只有建立起有效的沟通流程、渠道和平台，明确沟通目标和方式，加强沟通内容的管理，建立良好的沟通文化，才能确保项目的顺利进行，最终实现项目目标。
项目管理成功的三要素
项目管理成功的三要素要确保项目取得成功，就必须在这三大要素之间取得平衡。
在任何项目中，人都占据最重要的位置。
没有人的参与，项目就无法进行。
创造力任何项目都离不开人的创造力。
为实现某个目标或满足某个需求，人利用自己已有的知识和经验，从一个概念跃至另一概念，实现直觉上的飞跃。
他们以此为跳板，探索世界，产生新的创意。
他们会找出可以用来解决问题和应对挑战的新概念、新联系和新方法。
借助创造力，人能够从已知领域踏入领域，并利用在此过程中发现的新知识。
机器和软件都做不到这些。
人的创造力是关键。
远见远见是人具备的另一种独特的能力，它可以驱动创造力的产生。
远见指的是人可以看到未来的能力，即人的想象力。
机器只能看到切实存在的事物（并且往往比人还看得更清楚），而能看到未来是人所特有的能力。
任何项目都源于某人头脑中的一个远见。
其倡导者会将它传达给参与项目的其他人。
它指引着整个项目的运作和所有与之相关的创造力。
智慧最后，创造力和远见的结合，为智慧发挥作用提供了一个特殊的平台。
智慧并不是人们想象的那么简单。
人们头脑中贮存的事实只是构成了智慧的基础，但智慧远远超出了这些事实的范畴。
它指的是了解这些事实的内在关系，进而将之提炼为行事原理的能力。
而你可以以新的方式把这些原理应用在新的环境下。
既然人这么能干，为什么还要关注流程?为什么还要在工具上投入呢?为什么不把一切交给人来处理，并让他们来制造奇迹呢?原因在于人并不是无所不能的。
尽管人对项目的成功具有重要的作用，他们也会种下失败的种子。
项目中产生的大多数问题都是由人引起的。
人所犯的错误会对项目产生极大的影响。
首先，由于认为人会犯错，所以你会把回顾、审核和测试纳入项目计划中。
你必然需要在这上面花费一些时间和金钱。
其次，当项目参与人员犯的错误导致其他缺陷或问题出现时，你必然要花更多的时间和金钱来纠正这些错误。
你可能要把一些已经完成的工作作废，然后花更多的时间和金钱进行返工。
人不但会犯错误，还没记性。
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如何做好信息化项目管理？这是很多新晋项目经理的比较挠头的问题。
是时间？进度？还是资源？今天和大家分享一下在过去十余年间实施信息化项目的一些经验，可以总结为几句话“上能顶天，中能立地，下能扎根”。
上能顶天
所谓“顶天”，有两层含义：公司的战略战略和信息化战略、公司的领导层支持
一个成功信息化项目，首先要符合公司的整体战略和信息化战略。
即便项目做的再好，如果违背了公司的整体战略和信息化战略，那也不能称之为成功的信息化项目。
信息化项目，通常称之为“一把手”工程，在项目实施过程中，需要领导层的支持，特别是涉及跨部门的大型信息化项目，更是需要公司“一把手”去推动，否则，各部门之间的推诿、扯皮会使该项目陷入一团乱麻。
中能立地
所谓“立地”，是需要与其他项目综合部署，综合考量。
实施信息化项目，不能只着眼于该项目本身，还应当和企业的其他信息化项目综合考虑。
各个信息化项目之间需要通过接口或者中间件集成，形成数据网络，避免“数据孤岛”。
每一个信息化项目就好比一刻大树，这些信息化项目共同组成一片森林，才能为企业创造更大的效益。
下能扎根
所谓“扎根”，是切实符合一线用户的需求
在实施信息化项目的实施的前期，一定要靠充分了解用户的需求，特别是一线用户的需求，并落实到项目实施方案中。
很多项目在验收或者使用过程中被用户诟病，主要原因就是需求与实施不匹配。
尤其是在实施一些国外软件项目过程中，东西方文化的差异，工作习惯的差异都需要综合考量。
使“通用版”的软件“本土化”，是项目经理应当着重考量的问题。