广州立白经销商管理模式之研讨
管理复杂性：立白的电商策略
管理复杂性：立白的电商策略随着日化市场竞争越来越激烈，广州立白集团意识到与合作伙伴的传统交易与生产制造手段已不能满足现代日化行业发展的需求。
日化企业要在新的形势中稳步发展壮大，突破外资企业的封锁，就必须前瞻性地进行改革创新，必须依靠现代信息技术提升和改善企业的管理与销售水平。
据了解，在之前建立B2B合作伙伴平台的基础上，近年来立白为了更好地利用新兴信息技术开辟新销售渠道，开始试点B2C电子商务模式，并与1号店、淘宝、苏宁易购等往来甚密，目前已经在这些网站建立专区，未来立白计划通过此举最大地接触目标消费者，引进线上线下（O2O）合作的模式，同时打通自己的全渠道计划。
搭建电商“小伙伴”平台广州立白企业集团有限公司是国内日化龙头企业，创建于1994年，总部位于广州市。
立白近年来均保持较快增长速度，全集团年销售收入160多亿元，洗涤用品全国销量第一，每年向国家上缴税收超10亿元，连年荣登“中国私营企业纳税百强”排行榜。
“寻找代理商，将产品铺向终端销售，打广告做宣传……这已经是中国日化行业里的大多数企业已熟悉、惯用的渠道发展套路，事实上今天的市场环境已经换了一番风景，曾经玩转的渠道打法已不再顺手。
”立白集团副总裁许晓东表示，早在2012年就成立了新的渠道部门，专门负责电子商务工作。
为此，立白集团建立了立白合作伙伴服务平台（网上交易平台B2B），结合立白供应链协同服务平台进行全面整合集成，打造了以立白为核心的供应链（含上下游产业）协同信息平台。
据立白集团电商负责人介绍，为提高信息流、商流、资金流、物流的运作效率，立白集团以SAP/ERP平台为核心，辅以网上订单系统、物流运输系统、银企互联、网上签收、供应商管理系统、现代渠道代配送、客服呼叫中心等外围系统进行全面集成整合，并直接对接银行网上支付服务，开展集团自有的B2B电子商务模式，建立了一套数据统一的、集成的信息化电子商务系统“立白合作伙伴服务平台”。
“立白合作伙伴服务平台”主要的功能模块涵盖企业管理和政策公文公告信息发布、网上订单功能，网上支付功能、物流管理、运输管理、收货网上签收功能，及对接服务中心（由传统的呼叫中心集成短信，传真，电子邮件等渠道升级而成），渠道管理，现场应用等电子商务平台。
立白营销 如何出奇制胜？
它 的市 场 操 作模 式 和 独 特 的经 营思 想
无 疑 值得我们 去探究
，
江 三 角地 区 的 消 费状 况 以及 人 们 的 消
排在洗衣粉领域前两 位
：
它 的起 家
、
发
费水平
于珠
，
立 自洗衣 粉 采 取 了 中高 档 的
。
的是 在 目前 出尽 风 头 的两 个 品 牌 牌和奇强 农村
。
雕
展
M A R K E T IN G
拍 案惊 奇
立 白 营铺 如 何 出 奇 制胜 ?
谷 ■ 文／ 俊
立白
，
这 个 1 9 9 4 年 成 立 的公 司
。
，
仅 用 了 六 七 年就 飚 升 至 行 业 前 列
，
在 竞 争极 其 激 烈 的 搏 杀 中迅
速 出位
据A C
量 数据显 示
尼 尔森 公 司 去 年 公 布 的销
经 销商拼命推
立 白的广 告
立 白投 入
，
反 其 道 而 行 之 的立 白从 濒 临绝
，
的洗 衣 粉 中
的倾 力推 销
，
赫然见 到立 白的身影
。
最 后双 方都得 了好处
。
、
等市
境 的死 地 绝处逢 生
立 白
，
这不 能不 归功于
。
华 南 市 场 的超 级 稳 固 源 于 立 白专 销 商
。
场有了起色
，
：
。
，
也 让 立 白挣 扎 于 夹 缝 之 中
日化行业
，
偏 隅 华 南 地 区 的 民 营企 业 立 白
不 响地 坐 上 了季军 宝 座
以质量铸造品牌——立白集团质量管理之道
2015年3月
82
Business Opportunities
商机商情
文/马右驹
广
州立白企业集团有限公司是国内日化龙头企业，创建于1994年，旗下
产品范围涵盖了“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类。
质量，是品牌的生命，是企业的生命，没有质量保障的品牌，企业就没有生存和发展的可能。
21年
来，立白在消费者的陪伴下一路成长，在质量管理方面逐渐摸索出独
到的发展经验和体会。
首先，严格把控产品的质量，走以质取胜之路。
立白集团一直把质量管理作为企业经营管理的第一要务，推行全面质量管理。
为此，立白将产品质量安全纳入各个部门及其第一负责人的业绩考核指标，督促各部门履行质量职责，共同保障产品质量安全。
同时立白建立了一套严格的质量保证与检测体系，
坚决防止不合格产品流出工厂。
其次，推动质量文化建设，营造全员参与的质量工作氛围，并推动开展质量培训、质量评比。
最后，建立现代化的质量信息管理系统，质量信息管理做到了全
面、快速、自动化运作。
立白集团质量管理信息系统能够使集团各级质量管理人员以数据为依据，推进各生产环节不断提升产品质量。
面向国际化、现代化的立白集团，以“做专做强做大、振兴民族日化”为历史使命，以“创世界名牌、做百年立白”为远景目标，努力为消费者提供更安全、更健康、更环保、更优质、更有附加值、更符合广大消费者需求的产品，为构建社会主义和谐社会做出更大的贡献！
以质量铸造品牌
—
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立白经销商管理手册
立白经销商管理手册一、前言尊敬的经销商伙伴：欢迎您加入立白的大家庭！作为立白的经销商，您在我们的市场拓展和品牌推广中扮演着至关重要的角色。
为了确保我们能够携手共进，实现共赢，特制定本管理手册，旨在为您提供清晰的指导和规范，帮助您更好地开展业务。
二、立白公司简介立白是一家知名的日化企业，拥有广泛的产品线，涵盖了洗衣粉、洗衣液、洗洁精、肥皂等多个品类。
我们一直致力于为消费者提供高品质、环保、安全的日化产品，并以创新的研发和严格的质量控制赢得了市场的认可和消费者的信赖。
三、经销商的选择与资格（一）选择标准1、具备良好的商业信誉和市场口碑。
2、拥有丰富的日化产品销售经验和渠道资源。
3、具备一定的资金实力和仓储能力。
4、有专业的销售团队和售后服务团队。
（二）资格审核1、提交申请资料，包括营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关证件。
2、公司对申请资料进行审核，并进行实地考察。
3、审核通过后，签订经销商合同。
四、经销商的权利和义务（一）权利1、获得立白公司的产品供应和市场支持。
2、享受合理的利润空间和销售奖励政策。
3、获得立白公司提供的培训和技术支持。
4、对产品和市场政策提出建议和意见。
（二）义务1、遵守经销商合同的各项规定，维护立白公司的品牌形象和市场秩序。
2、完成约定的销售任务和市场拓展目标。
3、按时支付货款，保证资金的正常流转。
4、及时反馈市场信息和客户需求，协助立白公司进行产品改进和市场推广。
五、产品供应与管理（一）产品订购1、经销商根据市场需求，通过指定的渠道向立白公司下达订单。
2、订单应明确产品的品种、规格、数量和交货时间等信息。
（二）产品配送1、立白公司按照订单要求，及时安排产品配送。
2、经销商应在收到货物后，及时进行验收，如发现问题应及时与立白公司沟通解决。
（三）产品库存管理1、经销商应建立合理的库存管理制度，确保产品的库存充足但不过量。
2、定期对库存进行盘点，及时清理滞销产品和过期产品。
立白集团营销策略研究
立白集团营销策略研究
经济开展提高了生活水平,日常生活中,人们对洗涤化装品的依赖度越来越高, 使得国内洗化行业得到了迅速开展。
2021年全行业销售额已突破1800亿关口,且市场潜力依然巨大。
一些外资企业如汉高、联合利华, 宝洁、日本花王等公司迅速涌入中国市场, 与此同时, 国内民营企业也逐利而入, 使得中国洗化行业出现了百舸争流的局面, 许多有实力的大公司都感觉到了巨大的竞争压力, 国内企业更是危机重重。
洗化行业整体管理水平、营销策略的开展既推动了行业进步, 又加剧了相互竞争。
如何在剧烈的竞争中创造企业的核心竞争力, 保持企业的持久开展, 形成一套适合自身模式的营销策略体系将成为赢取市场份额的关键。
如此背景下, 笔者选择自己所在公司——立白集团为突破口, 以营销策略为研究对象,通过理论与实际的结合, 在繁杂的营销管理网络中抽丝剥茧, 力争建立一套符合洗化行业发展规律的营销体系。
本文通过深入分析国内洗化行业的实际情况以及立白集团公司自身所面临的内外部环境,提炼出一些营销策略,并通过科学的分析方法, 整合出一套完整的营销策略体系。
同时,为确保营销策略的有效性, 本文对价格、产品、渠道等主要营销环境作了进一步探讨, 提出技术的创新和产品的层次虽然是企业关注的重点, 但创新要与各生产要素进行合理搭配从而实现价值创新, 并且要寻找企业和终端商之间利益的交汇点, 共创共赢。
最后, 为加强对洗化行业的管理和引导,文章在政策层面提出了相关建议。
除国内市场外, 立白集团的海外市场也在顺势扩张, 本文因篇幅原因未对其进行研究和讨论, 将成为今后的一个研究方向。
经销商存在问题以及革新建议
公司存在的问题及建议前言：伴随着立白公司的发展，公司的发展脚步在一步一步加快，市场竞争也在不断的加剧。
为了跟上公司的步伐，在平顶山区域取得可持续性发展，让我们的公司像立白一样，做百年立白经销商。
提出以下几点建议，希望能在公司的改进有有所帮助：第一、沟通的问题。
老板与管理者的沟通，管理者与员工的沟通，老板与基层员工的沟通，员工与员工之间的沟通。
我们现在存在的问题是缺乏沟通，具体说是缺乏双向沟通。
仔细想来，我们日常的工作中，除了宣导公司的政策，制度对员工的要求外，还有什么？员工知道我们在说什么？而我们却不知道员工在想什么？沟通是双向的，这样的沟通其实就不叫沟通。
试想，根本就不知道员工在想什么？怎么去管理员工？如果每个人的想法都不同，我们的团队怎么协同好，共同打造市场。
解决方法：公司所有人员要学会换位思考，不论老板、管理者、员工之间哪两者进行讨论问题，都要换在对方的位置上去思考一下。
例如：作为老板来说，站到员工的位置上，公司付出了努力，在这件事上，由于政策的失误，或者客观的原因，公司盈利少，或者出现亏损，但员工的努力却是没少一点付出，不能为此问题，照顾不好我们的员工，经济上如果确实做不到了，至少也要从精神上照顾好。
换过来，作为员工，站到公司的角度上去思考问题。
公司投入了大量的资金，还有大量的人力，却没有盈利，我们怎么会得到利益上的满足。
“大河不满，小河一定会干的”的道理相信大家一懂得。
第二、员工“关心”的问题。
这就是我们现在经常提到的企业归属感，这一点的建设是我们伴随企业长远发展的必要，我们要了解员工的心声，思员所思，想员工所想，真正地发现员工中存在的心理问题，个人困难，并为其解决。
当我们员工正直的没有后顾之忧了，他们才能全身心的投入到工作中去。
当我们把组织建设成为一个大家庭地，我们的员工互助互爱，这时我们的成本才是最低的，效益却是最高的。
解决方法：仔细观察员工的兴趣爱好，相互沟通了解员工的特长技能，并且极力把他们的特长爱好推荐出来，使之成为众人的焦点，并且鼓励员工向他学习，这样既培养了员工的荣誉感和向心力，又活跃了团队的气氛。
经销商管理模式之探讨
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广基地价格管理要求 按《关于与全国销售人员签订“价格 体系维护补充协议”的方案》及附件执 行
公司化运作案例(湖南郴州)
效果评估
• • • • • 2005年1-4月完成380万元,达成率127%. 团队士气空前高涨. 品类均衡发展. 终端销量快速增长. 利润稳定增长.
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广基地公司化管理要求
考核项目 行政管理制度 财务管理制度 终端业务人员管理制度 物流分销人员管理制度 司机管理制度 仓库管理制度 导购、理货人员管理制度 注：各级人员管理制度包含激励、晋升等制度 合理并可执行 考核内容 考核标准 10 15 20 20 10 15 10 实际得分
正 常 货 架 、 特 殊 陈 列 位 置 上 产 品 货 源 充 足 ， 货 架 饱 满 度 不 低 于 80%
实际得 分
15 10 10 10
10
张
贴
商 场 内 应 有 不 低 于 两 种 助 销 工 具 ，如 有 堆 头 陈 列 ，则 一 定 10 要 使 用 POP、 围 幔
100 分 产品表面清洁光亮没有灰尘，且没残损产品出现 100m
2 2 2
45 85
2
300M (含 )— 1000M
2
2
1000M (含 )— 1500M 1500M (含 )— 5000M
2 2
80 60 45 35
2
5000M (含 )— 10000M 10000M (含 )以 上
2
2
备注
： 重 点 客 户 部 确 定 的 全 国 KA 系 统 不 在 考 核 之 列 。
立白车销模式及管理制度
监督机制：建 立有效的监督 机制，对销售 过程进行监控 和管理，确保 销售目标的达
成
培训与提升： 对销售人员提 供培训和支持， 提高销售技能 和素质，促进 销售业绩的提
升
价格策略：根据市场情况，制定 合理的价格政策，确保产品在市 场上的竞争力
渠道策略：通过不同的销售渠道， 如线上、线下等，扩大产品的销 售范围
数字化转型： 利用大数据、 人工智能等技 术提升车销效
率
线上线下融合： 结合线上平台 和线下门店， 提供更便捷的
服务
定制化服务： 根据客户需求 提供个性化的
产品和服务
绿色可持续发 展：注重环保 和可持续发展， 推广绿色产品
和服务
数字化转型：利用大数据、人工智 能等数字化技术提升车销效率
智能化升级：通过智能设备、机器 人等实现自动化销售和服务
• 品牌形象塑造的重要性
• 立白车销模式面临的品牌形象挑战
• 应对策略：加强品牌宣传和推广
• 应对策略：提高产品质量和服务水平 以下是用户提供的信息和标题： 我正在写一份主题为“立白车销模式及管理 制度”的PPT,现在准备介绍“立白车销模式的挑战与应对策略”,请帮我生成“管理制度挑战”为标题的内容 管理 制度挑战
绿色环保：推广环保产品，倡导绿 色消费，促进可持续发展
多元化发展：拓展产品线和服务范 围，满足消费者多样化需求
国际化拓展：加强国际合作，拓展 海外市场，提升品牌影响力
面临的挑战：市场竞争、技 术更新、政策法规
未来发展趋势预测：数字化、 智能化、绿色化
应对策略：加强技术创新、 优化产品结构、拓展市场渠
未来展望：随着互联网技术的发展，立白车销模式可以进一步拓展线上销售渠道，提高销售效率 和服务质量。
立白集团经销商退出管理规定
立白集团经销商退出合作机制管理规定
退出合作机制管理规定是立白经销商营销一体化的重要组成部分，它和经销商准入、经销商资质动态评估共同组成一个有机的整体：退出是为了准入，由准入到资质评估，再由资质评估到退出，如此形成了经销商进出的良性循环系统。
一、目的：规范立白经销商退出合作机制的流程，健全退出制度。
二、退出合作机制的应用范围
1、经销商出于自身的经营发展需要，自愿申请终止合作协议；
2、经销商自身的经营行为和民事活动触犯国家法律或遇不可抗拒力导致经营活动不能继续；
3、经销商出现严重的财务危机；
4、按照《立白集团经销商动态资质评估管理规定》，经销商在动态资质评估中被列为D 类客户属整改淘汰对象，限期不能完成整改的客户，经由销售营运部确认为淘汰对象；
5、经销商的违约行为促使厂商合作协议中有关终止合作的条款自动生效（有关终止合作的条款以厂商双方签署的合作协议中的描述为准，解释权归广州立白集团企业有限公司）；
出现上述5种状况中的任何一种，即可启用本管理规定。
三、退出合作机制的工作步骤
四、其它规定
1、原则上，在原有经销商退出前，省区业务人员必须事先找好新的经销商，并完成经销商准入工作手续，以免市场出现空挡，损失生意机会。
2、在撤换经销商过程中产生行政费用，需经得省区总经理同意，并打报告至销售总公司总经理办公室，相关流程由总经办费用控制部门负责解释。
3、在撤换经销商过程中，若牵涉到经销商和公司往来账务，则不允许出现现金操作，一律由公司会计部对接经销商，通过银行汇兑完成款项转移。
4、原经销商和各类型门店、批发客户签订的陈列协议、广告发布协议及其它合作协议中发生费用预支，若该费用属立白承担的，则新经销商享受该费用对应的权益，原有经销商不得隐瞒截留。
立白终端谈判业务培训
• 一、案例2:业务员9月初到欧尚买端架. • 他和主管到了卖场,看了看.就指着主通道的TG就说.我们就买”十一期
间”这个TG. • 卖场主管听了告诉他,这个TG不太好卖给你们.如果你们的确需要,十一
期间,十一天促销期间,按5000元. • 业务员听了懵了,然后没办法按了5000元成交.
• 一、案例3：换规格费用谈判的案例： • 04年我们的超洁粉全部换规格换条码。A系统是一个非常强的系统。
• 双方见面寒暄，（见面商谈促销的海报价格）。
• 立白业务人员：十一对于我们双方销量业绩都十分重要.但我更关 心自己不被公司处罚.去年的时候,有个系统立白2KG精零售9.9元/ 桶,流到了批发.我们同事被投诉和处罚了.今年原材料也涨了,10元 的促销价格是做不到了.我们公司也明令发文,严禁这个品种做促销. 你跟我提的这个促销,我非常感谢你,但价格你不能太强求我.
13
• 六案例12（先开口优势）：反面案例:(合同谈判) • 背景:①采购要求合同上涨2%,节庆费用上涨2000元/店.
②立白要求不能上涨,最好下降. • 见面,开始商谈. • 采购:今年合同我们要求平均上涨3%,我知道我们合作还可
以,所以我跟我老板谈了,你们立白就上涨2%算了,节庆费 用稍微加个一个店2000元/店. • (对方已经将合同条款谈判设置了范围,并且造成了僵局的 可能产生,僵局的产生是对销量最大的威胁) • 立白业务人员:开玩笑吧!我们原来合同条款就高.我们公司 是不给涨得. • 采购:那你过来谈什么?你不如通知我好了.我当采购近十年, 连宝洁也没说通知我们合同条款.
立白集团
现代渠道谈判业务操作学习案例版
------陈海珠
一、在工作生活中形成谈判的习惯:
• 一、案例1：买“扣子”的案例。 • 杨先生到一个TOP精品折扣店买欧式衬衣的
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演讲者: 推广专员 时间: 2005年5月24日
内容纲要
目前经销商类型 目前经销商经营管理的几大通病 立白经销商管理手册介绍 终端经营管理服务模式 运营模式培训示范基地的标准与要求 案例分享
目前经销商类型
• 按理念分类 当年之勇型 :靠计划经济成长起来的经销商，手 里有人、有车、有钱，有网络，不愿做商场、 超市、零售店。 被动接受型 :知道公司要销量、铺货率和陈列面； 知道做超市、零售店能促进市场成长提升销量； 但都不愿主动积极去做.
营运模式推广基地公司化管理要求
考核项目 行政管理制度 财务管理制度 终端业务人员管理制度 物流分销人员管理制度 司机管理制度 仓库管理制度 导购、理货人员管理制度 注：各级人员管理制度包含激励、晋升等制度 合理并可执行 考核内容 考核标准 10 15 20 20 10 15 10 实际得分
运营模式培训示范基地的标准
经销商经营管理的几大通病
• 缺乏成本控制,资源极度浪费 • 员工责任感不强 • 财务管理落后(一是财务管理没有起到预 警作用,二是财务管理的约束监控功能衰 退,费用无法控制和评估) • 绩效考核跟不上,运营监控不力(只重视结 果,而忽略了过程)
立白经销商管理手册
第一章 立白专销商的内部管理 1. 组织架构 2. 公司化运作的内部管理制度 3.各职级人员岗位说明书 4.各职级人员薪资体系 第二章 物流分销管理 1. 区域线路制定与设计 2. 物流业务员薪酬考核方案﹙试行﹚ 3. 物流分销人员奖励合同﹙示范合同﹚ 4. 终端业务员薪酬考核方案﹙实行﹚ 5.相关表单管理﹙示例﹚
附
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广基地职业经理人要求
考核项目 职业经理人的选拔制度 职业经理人的培训制度 职业经理人的考核制度 职业经理人的激励制度 职业经理人与老板的分工 考核内容 完善合理 完善合理 完善合理 完善合理 明晰合理 考核标准 20 20 20 20 20 实际得分
运营模式培训示范基地的标准
300M2 (含)—1000M2 1000M (含)—1500M
2 2
1500M2 (含)—5000M2 5000M (含)—10000M 10000M2 (含)以上
2 2
备注 ：重点客户部确定的全国 KA 系统不在考核之列。
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广培训基地终端陈列要求
考核标 考核项目 考核内容 准 粉、精、皂在货架陈列位置和陈列面积必须排在第 1 位 液洗类产品陈列位置和面积在同类产品必须排在前 2 位 生动化 陈列和 POP 张 贴 其它产品陈列位置和陈列面积在同类产品必须排在前 3 位 零售价格不得低于公司统一建议零售价 正常货架及 特殊陈列 价格标签 正确清晰 ,特价产 品必须有 特价牌
结束语
祝公司各位领导及同事
工作愉快!万事如意! 祝各位经销商朋友 生意兴隆!财源广进!
营运模式推广基地价格管理要求 按《关于与全国销售人员签订“价格 体系维护补充协议”的方案》及附件执 行
公司化运作案例(湖南郴州)
效果评估
• • • • • 2005年1-4月完成380万元,达成率127%. 团队士气空前高涨. 品类均衡发展. 终端销量快速增长. 利润稳定增长.
经销商反思
• 营销永远是有因有果的行为. • 不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营 状态，不同经营状态的经销商在遇到市场风暴时 自然会有不同的命运. • 思路不同出路就不同 。 • 不能及时转换营销思路，改坐商为行商，做好物 流分销，没有公司化的经营管理意识的经销商不 知道生意该怎么做了。而能顺应市场的需要，与 公司结盟，看重长远利益，做品牌经营，加强网 络建设，缩短渠道、重视终端，加强自身的管理、 加强服务和配送能力的经销商将快速崛起。
正常货架、特殊陈列位置上产品货源充足，货架饱满度不低于 80%
实际得 分
15 10 10 10 10 10 10 10 15
商场内应有不低于两种助销工具，如有堆头陈列，则一定 要使用 POP、围幔
100 分
产品表面清洁光亮没有灰尘，且没残损产品出现 100m2 以上的终端应不少于 2 个长期特殊陈列（堆头、端 架、收银台特陈等）
终端经营管理服务模式
通过终端管理服务模式,经销商可以 逐步影响甚至控制终端,掌握市场情报,终 端得到了交流与市场销售的机会.
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广培训基地进场 SKU 数量要求
终 端 规 模 SKU 数量 30
2
100M2 以下 100M (含)—300M
2
45 85 80 60 45 3第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 财务系统的管理 后勤系统的管理 立白小店销售管理 立白大店销售管理 立白销售代表的招聘 立白销售培训体系
终端经营管理服务模式
经销商的核心价值是在一个普通标准产品的 前提下,在一定的时间内完成的销量,这实际上 比较的是经销商对渠道成员的控制力,影响力和 管理能力,这就是经销商最根本的价值,,也是经 销商需要努力提高的关键价值. 经销商可以通过掌握反控盘的核心能力,掌 握渠道价值链上的关键环节,这样经销商才能在 渠道中称王称霸,,否则只能俯首称臣.
终端经营管理服务模式
对所辖的终端实施经营管理服务,需要建立一种服务 模式,这是一个系统,不是一个散落的服务点,如下所示: 对象店铺:中小店/规模零售店 经营管理服务模式: 1.整理日常业务行动(标准作业程序的推进和检查) 2.销售管理(每周销售报表) 3.店员及店主.店主夫人的终端管理培训. 4.商品布置指导. 5.零售诀窍指导. 6.顾客情报管理
目前经销商类型
• 按理念分类 主动进取型 :明白单靠大户分销商运作不行； 明白网络的重要性并努力建设维护,有长远计划， 注重长远的利益，积极主动配合公司运作市 场；有雄心，相信通过2-3年的努力，能成为 当地市场的老大。
目前经销商类型
• 管理分类 夫妻店型 :不懂库存管理，进货凭感觉走； 具体品类卖货情况不知道；无明确的帐目管理。 事必躬亲型 :进库、出库、铺市、收款、记帐、追款、 联系业务全部一肩挑； 企业管理型 :跟公司学做生意，学开拓管理市场、管人、 管货、管钱；有健全的管理制度、系统严密报表； 各职级人员职责分明，目标明确；重点放在寻找新商 机、寻找利润增长点和加强内部管理上。