运营管理工作如何做好全行业务发展与风险控制之间的科学平衡
运营管理心得体会(5篇)
运营管理心得体会（5篇）：工作管理企业经营组织环境心态培训银行风险银行过程能力控制环境有效市场风险价值监督学习运营管理心得体会第一篇：管理的基本职能有计划、组织、领导、控制，计划是为实现组织目标而对未来的行动进行规划安排的工作过程;组织是为取得最大的成功而分配完成工作所需要的资源并协调员工与任务、员工与员工之间的关系;领导就是对组织内全体成员行为进行引导和施加影响，从而激励员工产生高绩效的活动过程;控制是按照既定目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的的过程。
管理的本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，协调与控制，使得成本最小，效益最大，从而使组织的目标计划如期最优实现。
如何如期最优实现组织目标。
覃曦老师在《全面运营管理沙盘模拟训练》的课程中，以通俗易懂的语言，生动逼真的讲解组织目标的实现过程。
受益匪浅，感悟颇深。
一、组织必须有明确的既定的目标组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。
任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，如包装公司是为满足洋河酒厂所有成品酒包装的需要而组织起来的。
目标是组织的最重要条件，无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。
任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆不同的目标，都必然会导致管理的混乱。
任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。
二、标准化、制度化管理标准化、制度化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在企业管理中日益发挥着举足轻重的作用。
企业必须重视标准化，运用标准化，充分发挥标准化的作用，使企业实现标准化、制度化、科学化管理，为企业获得最大的经济效益提供保障。
设计好蓝图，制定一个科学的流程，根据流程制定具体的标准化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的绩效管理和考核机制。
银行运营风险管理重难点
银行运营风险管理重难点1. 引言银行作为金融机构，面临着多样化的风险。
其中，运营风险是银行面临的重要风险之一，对银行的稳健经营和发展具有重要影响。
银行运营风险管理是指银行为防范和控制运营风险所采取的一系列管理措施和方法。
然而，银行运营风险管理中存在一些重难点，需要引起银行和相关机构的高度重视。
2. 面临的重要挑战2.1 风险多元化和复杂性近年来，银行面临的风险变得越来越多元化和复杂化。
随着金融创新的不断发展，新型金融产品和业务模式的出现，银行运营所涉及的风险类型和程度也在不断增加。
这给银行运营风险管理带来了巨大的挑战，需要不断完善和更新管理方式和方法。
2.2 决策不确定性银行运营涉及各种决策，然而，在决策过程中存在着不确定性。
市场环境、政策法规、竞争状况等因素的不确定性都会影响银行的经营结果和风险状况。
如何在不确定性中进行决策，并有效地管理和控制风险，是银行运营风险管理的重难点之一。
2.3 信息不对称银行运营风险管理需要准确、完整的信息支持。
然而，在实际操作中，由于信息的获取和传递存在不对称的情况。
银行内部各个部门、外部合作机构和客户之间信息的不对称会导致风险管理出现偏差，进而影响银行的运营和管理效果。
3. 解决方案和对策3.1 建立全面的风险管理框架银行应建立全面的风险管理框架，明确风险管理的目标和原则，划分风险管理的职责和权限。
同时，建立健全的风险管理体系，包括风险管理流程、风险评估和识别、风险控制和监测等环节，以确保风险管理的全面性和有效性。
3.2 强化内部控制和监管银行需要加强内部控制和监管，建立健全的内部控制制度和流程。
通过完善的内部审计、风险绩效评估和监测机制，提高对运营风险的预警和控制能力。
此外，银行还应加强对外部环境的监控，及时了解市场和行业的动态，做好风险应对工作。
3.3 加强人力资源管理人力资源是银行运营风险管理的重要因素。
银行需要注重人力资源的培养和管理，建立健全的人力资源管理制度和机制。
金融行业工作总结风险控制与业绩提升的平衡之道
金融行业工作总结风险控制与业绩提升的平衡之道金融行业工作总结：风险控制与业绩提升的平衡之道在金融行业，风险控制是保障银行和金融机构的稳定运营的重要环节，而业绩提升则是公司发展的关键目标之一。
为了实现这两个目标的平衡，金融机构需要采取一系列有效的措施与策略。
本文将探讨在金融行业工作中如何平衡风险控制与业绩提升的关系，并提出一些实用建议。
一、了解风险与收益之间的关系在金融行业工作中，我们必须清楚地认识到风险与收益之间的密切关系。
高收益往往与高风险相伴随，而低风险往往只能带来较低的收益。
因此，我们需要权衡风险和收益，找到适合自己公司的平衡点。
要做到这一点，可以通过定期的风险评估和分析，结合市场情况和经济环境来制定相应的风险控制策略，以保证在追求业绩提升的同时控制风险。
二、加强内部控制与规范管理内部控制是金融机构工作中防范风险的重要手段。
通过建立健全的内部控制体系，可以有效地降低风险发生的概率，保护公司和客户的利益。
其中，规范的管理流程和制度是内部控制的关键环节之一。
金融机构应该建立起合理且完善的管理体系，明确各岗位职责，加强信息共享和内部沟通，确保各项业务活动符合法律法规，并且能够及时发现和解决潜在的风险问题。
三、开展风险意识培训和教育要实现风险控制与业绩提升的平衡，金融机构需要重视员工的风险意识培训和教育。
通过加强对风险教育的投入，提高员工的风险意识和风险防范能力，能够有效地降低操作风险和管理风险。
此外，金融机构还可以通过举办内部培训课程、组织风险管理讲座等方式，提高员工对于经济形势和市场风险变动的敏感性，增强他们的风险判断和决策能力。
四、积极采取科技创新应对风险挑战随着科技的不断发展，金融机构可以利用科技手段来提升风险控制水平，进而达到业绩提升的目标。
比如，使用人工智能技术，通过大数据分析来识别和预测潜在风险；利用区块链技术，增强交易数据的安全性和可信度；应用云计算技术，优化运营效率和降低成本等。
银行运营管理工作建议
银行运营管理工作建议建立标准、科学的员工支持响应流程和响应质量管理机制，提供统一、完整、权威的规章制度及知识查询，统一支持电话和在线问题处理，提供多渠道问题受理方式，完善跨界业务的协调配合机制，以适应银行新业务、新产品、新功能快速发展，带来的各种系统运行问题、流程操作问题及特殊复杂问题。
银行运营管理工作建议(一)以业务经营为中心，突出重点，采取切实有效的措施，全方位推进各项业务工作快速发展。
1、细分市场，准确定位，抓住重点，积极营销批发业务。
2、坚持品种创新和服务创新，多方位发展零售业务。
3、加大贷款营销力度，扩大贷款规模，不断优化信贷结构。
4、大力发展国际业务，增加中间业务收入。
5、紧抓清非收息工作不放松。
6、努力提高资金营运水平，争取最大限度地实现利润。
(二)、深化改革，强化管理，提升服务品质，创建有特色的银行企业文化品牌，全面提升竞争力。
(三)突破传统理念运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，并将全行的价值创造与运营进行关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”、“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，逐步形成对后台工作的统筹管理，实现企业竞争力和可持续发展能力的提升。
(四)重新搭建运营管理框架商业银行的转型发展，是一项全行性的系统工程，要在整个银行范围内对运营架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定，包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。
银行运营管理工作建议(一)大力发展智慧银行未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化服务。
银行运用智能设备，数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。
银行运营管理部内控工作
银行运营管理部内控工作1. 引言银行作为金融机构，其内部风险控制具有重要意义。
内控工作是银行运营管理部门的一项核心任务，它涉及到保障资产安全、预防金融风险和确保业务流程的顺利进行。
本文将探讨银行运营管理部门内控工作的重要性和关键内容。
2. 内控工作的重要性银行运营管理部门的内控工作对于维护银行的稳定和可持续发展至关重要。
以下是内控工作的重要性体现：2.1 风险防范内控工作可以帮助银行识别、评估和防范各种风险，包括信用风险、市场风险和操作风险等。
通过建立风险管理制度和流程，内控工作可以帮助银行降低风险，减少损失。
2.2 资产保障内控工作也是保障银行资产安全的重要手段。
通过建立健全的资产管理制度和内部控制机制，银行可以有效管理和保护自身的资产，从而确保金融机构长期稳定经营。
2.3 合规要求随着金融监管环境的不断升级和改变，银行需要遵守各项法规和规章制度。
内控工作可以帮助银行确保其业务符合相关法律法规和监管要求，降低违规风险。
3. 内控工作的关键内容银行运营管理部门的内控工作包括以下关键内容：3.1 内部控制制度建设内控制度是内控工作的基础，它包括内控政策、内控流程、内控程序等。
银行需要建立完善的内控制度，明确各项工作的职责和流程，确保内控工作的有效执行。
3.2 风险识别和评估内控工作需要对银行面临的各种风险进行识别和评估。
这包括对信用风险、市场风险、利率风险等进行量化和分析，判断其对银行的影响程度，并提出相应的防范措施。
3.3 内部审计和监督银行内部审计是内控工作的重要组成部分。
通过对各项业务和操作进行监督和审计，可以发现问题和不足，并及时采取纠正措施，确保内控工作的有效性。
3.4 内部培训和教育内控工作还需要对银行员工进行培训和教育，提高员工的内部控制意识和能力。
通过加强培训和教育，可以让员工更好地理解和执行内控制度，提高整体的内控水平。
4. 结论银行运营管理部门的内控工作对于银行的稳定运营和可持续发展具有重要作用。
运营管理心得体会3篇
运营管理心得体会3篇海尔曾经的经历是“日清日高”，强调有序构造与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。
现在，张瑞敏领导海尔在此根底上推陈出新，用内部“有序的非平衡构造”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。
在我看来，海尔经历是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。
海尔复杂性管理范式的“复杂”表达在两个方面。
首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。
既表达了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、本钱否决等），又表达了互联网时代特征。
详细表达在其自组织、自协调、自鼓励等一系列典型的复杂系统特征中。
工业化最大的挑战于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。
达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。
持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进展竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。
而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏那么倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把机器复原为人。
这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。
其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。
有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我鼓励和主动追求；二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我鼓励和主动追求。
自我驱动问题一直是我国许多管理经历难以从微观上解决构造调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。
运营管理中的风险管理与控制
运营管理中的风险管理与控制在商业发展中，风险管理和控制一直是不可或缺的一环，特别是对于运营管理而言，科学有效的风险管理和控制不仅可以为企业提供有力的保障和情报支撑，还能帮助企业规避风险，避免因疏忽和错误而招致经济损失。
一、风险管理的意义运营管理中的风险管理是指对企业运营过程中可能存在的风险进行识别、评估、分析和控制的一种管理方法。
它的意义主要体现在以下几个方面：1. 预防风险并减少经济损失。
通过对风险的识别和评估，可以进行预防性控制，减少风险对企业的影响和经济损失。
2. 提高企业竞争力。
通过有效的风险管理和控制，企业可以降低因风险所带来的不确定性，进而提高企业的竞争力。
3. 增强企业发展的安全性和稳定性。
通过风险管理和控制，企业可以保证其经营和发展的安全性和稳定性，避免经营风险对企业持续稳定发展的影响。
二、运营管理中的风险控制1. 风险分类和评估在风险管理和控制中，风险评估是一项非常重要的工作。
它可以帮助企业对不同类型的风险进行分类和评估，理清其发生的可能性和影响程度，为企业制定有效的风险控制措施提供依据和参考。
一般来说，企业的风险主要包括以下几类：1. 内部风险：即来自企业内部的问题和隐患，如管理不规范、人员素质低、制度不健全等。
2. 外部风险：即来自企业外部的经济、政治和自然环境等因素的影响，可能对企业产生重大影响。
3. 金融风险：即来自于金融市场和金融产品的不稳定和不可预测性，如市场波动、利率变动等。
4. 操作风险：即来自于企业日常运营过程中的操作失误、技术故障、员工疏忽等因素引起的风险。
2. 风险防范和控制针对不同类型的风险，企业需要采取相应的风险防范和控制措施。
以下是一些常见的防范和控制措施：1. 建立健全内部控制体系，通过规范管理流程和操作流程，防范和控制企业内部风险。
2. 加强对外部环境的监测和预警，制定应急措施，避免外部风险造成的影响。
3. 通过制度和规范的培训，提高员工的素质和技能，减少操作风险。
做强运营风险管理的措施
做强运营风险管理的措施引言随着互联网的快速发展，各行各业的企业都面临着运营风险的挑战。
为了做好运营风险管理，保障企业的持续稳定发展，需要采取一系列措施来降低潜在风险的发生及其可能带来的负面影响。
本文将介绍几种常见的做强运营风险管理的措施。
1. 风险评估和识别在做强运营风险管理中，首先需要对潜在的风险进行评估和识别。
通过对企业的运营过程进行全面分析，确定可能存在的风险类别和具体风险点。
风险评估可以细分为外部环境风险和内部运营风险两个层面。
外部环境风险包括市场风险、政策风险、竞争风险等，需要密切关注市场变化、政策动向以及竞争对手的动向，并及时对可能影响企业运营的风险进行评估。
内部运营风险包括管理风险、流程风险、技术风险等，需要对企业的组织管理、运营流程、技术设施等进行深入分析，识别潜在风险。
2. 风险控制和预防在识别潜在风险后，需要采取相应的措施进行风险控制和预防。
风险控制的主要目标是降低风险的发生概率和可能产生的损失。
具体措施包括：•设立相应的风险管理制度和流程，明确风险管理的责任部门和人员，并建立风险管理的工作制度。
•加强对外部环境的监测和分析，及时掌握市场、政策等因素的变化，制定相应的应对措施。
•加强内部运营管理，优化运营流程，加强员工培训和管理，提高工作效率和风险防范能力。
•引入风险管理工具和技术，如风险管理系统、预警系统等，实时监控风险情况，及早发现和处理风险事件。
3. 风险应对和应急管理在风险控制和预防的基础上，仍然难以完全避免风险的发生。
因此，做强运营风险管理还需要加强风险应对和应急管理。
具体措施包括：•制定应急预案，明确风险事件发生时的应对措施和责任分工，加强组织协调和应急响应能力。
•建立健全的信息共享和沟通机制，及时传递风险信息和应对措施，保证信息畅通和及时响应。
•加强与相关利益相关方的合作和沟通，共同应对风险事件，确保利益最大化和损失最小化。
•定期进行风险演练和评估，通过模拟风险事件和应对措施，提高应急响应能力。
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凝心聚力抓管理求真务实促转型-----运营管理工作如何做好业务发展与风险防控的科学平衡根据董事长在年度工作会议上提出的2014年我行“战略转型，提速发展建设质量效益型现代化商业银行”的目标，要求全行牢固树立“效益、风控、和谐”三大观念，围绕战略抓落实，加速发展增效益，在继续深化转型发展的进程中防控风险，提质增效，全面开创有质量、有效益、可持续发展的新局面。
运营管理作为银行各项业务的基础平台，在操作风险管理中承担着过程控制的关键职责，是全行的服务支撑部门。
我部将围绕”防风险、促转型、优服务”三大主题，按照“运营有序，保障有力，风控有效，服务有名”的总体工作思路，秉承“以人为本，技术领先，价值创造，科学布局”的运营理念，完善现代运营管理体系，强化集中管理，以先进的服务理念，完善的服务设施，扎实的服务管理、过硬的专业素质为提升服务质量奠定良好的基础，为全行前台产品营销和客户服务做好保障支持工作，同时不断强化风险闸口作用，提高运营管理水平，努力实现运营管理的专业化、规范化，加快促进转型升级，筑牢科学发展机制。
一、充分认识实现业务发展和风险防控科学平衡的重要意义，树立先进的风险管理观念银行是经营信用和风险的特殊行业，如何在风险控制和业务发展之间取得平衡是银行业的典型问题。
业务发展应该是在控制风险前提下的理性发展，风险防范是在以高质量发展为目标的全面风险管理。
加快业务发展是为了增强我们的抗风险能力，风险防范是为了保持业务健康持续的发展，因此在业务运行的同时，既要有效控制风险，又要确保提高业务发展速度，从而最终提升银行的价值创造能力。
商业银行的价值和收益直接体现在对自身的风险控制能力上。
寻求保持业务发展与风险防控的相对平衡，以最小的风险代价换取最大程度的业务发展是商业银行经营的核心目标。
操作风险是银行面临的最重要的风险之一，是指因内控、系统及运营过程中的错误或疏忽而可能导致潜在损失的风险，包括办理业务时出了差错、内部人员的作案、外部欺诈、各种系统发生的故障以及不可抗力等给商业银行带来损失的风险。
操作风险具有分布广泛、涵盖全部业务、隐蔽性较强的特点，每一个业务点都是操作风险点, 每一名员工都是操作风险防范的第一责任人，任何一个看起来微不足道的业务操作上的违规，都可能造成巨大的风险和损失。
因此大家要充分认识到自身责任的重大以及加强操作风险防范意识的重要性。
要坚信风险的控制过程能给银行带来价值，引导全体员工树立对风险管理的认同感，真正意识到风险管理人人有责，使风险意识突破传统的部门界限真正融入全行各个部门、各级支行及每位员工的行为规范和工作习惯之中。
我行正处于转型发展的关键时期，与农信社时期较为单一的业务种类不同，产品业务种类不断推陈出新，各种新系统、新设备也不断上线，规章制度及操作规程也相应随之更新，提高操作风险防控水平刻不容缓。
经过两年多的努力，全行柜面业务操作不断规范，内控制度体系不断完善，会计核算质量逐步提高，但是违规操作仍时有发生，部分内勤员工操作风险意识有待加强，业务操作有待进一步规范，内控制度体系有待进一步完善，在发展业务的同时要以风险防控为底线，加强对风险防控的重视。
二、加强内部管理，实现风险控制和业务发展的科学平衡（一）推进现代化营运系统建设，为全行战略转型提供保障技术支持在稳定发展业务的基本要求下，以资金结算、现金清分、对账、事后监督、会计档案、集中授权六大中心建设为基础，积极引用信息技术最新发展成果，创新各项运营管理工具，对全行运营条线的作业授权模式、风险管控模式、支持保障模式、基础管理模式等进行全面的整合和再造，逐步实现“网点全面受理，后台集中处理”的业务处理模式总目标。
目前资金结算、现金清分、对账、事后监督、会计档案五大中心运行有序。
2014年继续推进资金结算中心、现金清分中心、对账中心、事后监督中心优化工作，重点推进集中授权中心建设。
其中集中授权中心要在第一阶段建设工作的基础上，根据运行情况，及时对系统进行优化，完善授权流程和中心管理规范，开展第二阶段建设工作，实现在全行所有网点上线运行。
同时，后督系统要根据授权中心需求配套调整后督系统规则引擎，进一步优化后督风险防控体系，扩大风险防控覆盖面，提高风险识别精准度，促进风险防控体系的稳健运行。
六大中心建成后将做到作业集中、监督集中、授权集中，实现前台前移，后台提升，建立现代化的运营管理体系，把“依靠科技支撑，搭建安全高效平台”落实到位，全面推进网点转型，进一步强化风险闸口作用，把操作风险降到最低。
强化集中管理，加强后台服务，将非营销及服务职能逐步整合到中、后台集中处理，发挥前台产品营销和客户服务功能，减轻前台工作人员的工作量，使网点员工从目前繁琐的工作中解脱出来，能够集中精力进行营销工作；加强与客户的联系，避免客户流失，深度营销，向优质客户宣传我行的新产品，全身心的为客户服务，促进我行前台业务的发展。
(二）强化内控制度体系建设，实现风险管理工作的规范化1.整合流程，建设完善内控制度体系。
根据我行柜面业务开展情况，及时制定相应的操作规程和会计核算制度，同时根据检查及事后监督及时了解相关制度的执行情况，对相关制度未能覆盖的业务盲点进行归纳梳理，修订、完善和制定相关的内控制度，建立健全科学的岗位制度和操作规定。
为统一各项业务处理流程的规范性、客户体验的一致性，为柜员操作提供统一指导，努力实现柜面会计工作制度化、流程化和规范化，由总行运营管理部牵头，根据条线分类、业务属性等划分业务流程类别，编写全行《柜面业务操作手册》，建立编写团队，制定编写方案，于2014年底完成会计业务操作手册的编写，印制成册发至各网点，组织全行员工学习，实现柜面员工办理业务有章可循，防范风险有据可依。
2.加强对业务流程关键点的控制。
提升后台运营控制力度，完善流程管理、系统控制、视频监控和现场监督等多种内部控制手段的配合使用，依靠科技支撑，减少现场检查，加强非现场检查，实现足不出户就能对全行业务的实时检查监督，建立切实有效、相互制约的动态监督机制，全行会计检查要从传统事后现场检查向事前辅导，事中控制、事后监督转变。
3.完善基础业务管理。
加强高风险业务交易流程控制，对助农取款等代办业务、大额资金交易、账户变更、存单（折）挂失等高风险业务的真实性、准确性、合规性，授权人员必须严格审核。
健全对业务印章、有价单证、重要空白凭证的管理，建立领用、交接、作废、销毁制度，并对执行情况进行定期和不定期检查。
4.加强对重要岗位员工的行为管理。
全行各级会计条线员工，尤其是一线柜面员工，工作性质和内容较为敏感，是风险高发地，要加强对员工异常行为的监督和检查，防止内外勤员工相互串通作案；二级支行行长严格执行行长“五个一”制度，加强内外勤沟通协调，重点关注重要岗位和敏感环节员工“八小时”内外的行为。
（三）加大检查辅导频率和力度2014年检查辅导工作将以辅导为主，检查为辅，着重开展基层调研，采取分片辅导的方式，全年组织多项会计辅导工作。
在方式上采取网点自查，一级支行常规辅导，专项辅导和突击检查相结合的方式进行。
依靠科技手段，提升后台运营控制力度，创新检查辅导方式，减少现场检查，加强非现场检查，从传统事后现场检查向事前辅导，事中控制、事后监督转变。
内容上针对重点业务、重点岗位，结合2014年度会计规范化操作流程编写任务，按季度落实辅导计划，在基层实际操作的基础上规范操作流程，全行统一要求，达到业务操作规范化、流程化。
加大对一级支行、委派会计和柜员的考核力度，以增强其履职尽责、合规操作的意识；充分发挥一级支行检查辅导功能，督促各一级支行制定2014年会计检查辅导计划，重点加大对一级支行考核力度。
检查辅导重效果而非处罚，实施差错整改后续“回头看”制度，建立检查、辅导、整改、规范的良性循环机制。
三、加强团队建设，提升内勤员工综合素质一是实施等级柜员管理制度。
为提升网点营销能力与产能，规范柜员管理，提高柜面服务质量和工作效率，加快柜面操作人员队伍的建设，2014年将在全行实施星级柜员管理制度，逐步将员工业务量考核、服务质量考核与营销任务考核有机整合，努力实现网点功能从操作处理中心向营销服务中心转变，柜员结构从业务操作型向营销拓展型转变，增加员工的正面积极因素，激发员工的工作热情和风险合规意识，为全行战略转型夯实基础。
二是严把入门资质，实施柜员上岗资格制。
为确保柜面员工服务质量，所有内勤员工均需参加人民银行组织的反假货币资格考试和行内的内勤员工上岗考试，考试合格通过，持双证方能上岗临柜，对考试未通过的员工予以待岗学习，坚决确保柜面员工业务素质达标，为客户提供优质、高效的服务。
三是开展技能竞赛活动，提升业务技能。
2014年计划继续在全辖范围内继续举办业务技能竞赛，在前两届比赛的基础上，对竞赛内容、方式、参赛人员、奖励范围进行调整优化，激励先进，鞭策后进，促进员工岗位练兵活动的开展和业务技能的提高。
并积极选拔我行点钞能手参加人民银行组织的点钞技能竞赛，实现纵向横向全面的比较，激励员工不断提升自身业务技能。
2014年技能竞赛计划于1-3月份做好准备工作，制定竞赛方案，落实场地、竞赛用品，4月份下发预通知，7月份举行全行业务技能竞赛。
四是加大业务培训学习力度。
依托“紫金课堂”和在线考试系统，结合年度会计重点工作，开展运营条线会计操作风险及规范方面的相关培训，通过教育培训，促使会计人员树立起良好的会计内控意识，掌握会计规范化处理流程。
五是开展内勤积分制考试，促进员工常规化学习的积极性，在2013年的基础上调整优化积分制考试形式，采取在线考试和现场考试相结合的方式；不断扩充丰富题库内容，目前题库已经扩充至3000题下发全行内勤员工学习，充分调动员工专业学习的积极性，实现员工学习的常态化。
四、优化柜面服务，全面推进标杆网点建设工作，抓好柜面限时服务承诺网点柜面是我行对外的窗口，服务质量的高低直接影响我行的社会形象。
为推进全行网点转型发展，提升柜面服务质量和效率，塑造我行服务品牌，根据总行开展标杆网点建设的要求，我部将积极配合，协助此项工作的开展，具体措施如下：（一）围绕“为客户着想、让客户满意”的服务宗旨，以改善客户体验为导向，深入研究标杆网点建设内容。
抓好柜面限时服务承诺工作，2014年将按照“全面推广、区别实施”的原则，着力研究和梳理柜面服务流程，结合柜面会计业务常规检查、“神秘人”检查和标杆网点验收等措施，持续优化，加强考评，不断推进柜面限时服务承诺的有效实施，并以此促进标杆网点建设工作的开展，贯彻落实全行网点的转型发展战略。
（二）差异化推广综合柜员制度。
结合星级柜员管理，在全行范围差异化推广综合柜员制，逐步将员工业务量考核、服务质量考核与营销任务考核整合成有机体系，促进网点柜员向营销型转变。