2017年注会战略必背(易混点)
2017年战略必背（易混点）价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析）职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
竞争对手分析产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）波士顿矩阵收缩战略也称为撤退战略组织的战略类型：防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织结构（二）差异化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）4343（三）集中化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）343三、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径（记忆）1.外部发展（购并）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
狭义内涵是购并。
2.内部发展（新建）。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
狭义内涵是新建。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
（二）并购战略1.并购的类型。
（2）获得协同效应。
（1＋1＞2）①并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
（统一调配）②并购后企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，改变了公司的整体功能状况。
（优势互补与共享）③并购后两个企业的“作用力”发生耦合、反馈、激荡，改变了作用力的性质和力量。
（互相促进、再创新）（1）决策不当。
（不该买的买了）并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和收益；高估并购对象所在产业的吸引力和自己的管理能力高估并购带来的潜在收益（2）支付过高的并购费用。
（该买的买贵了）（3）并购后不能很好地进行企业整合。
（企业文化）（4）跨国并购面临政治风险。
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
（1）促进技术创新——共同分担开发费用（2）避免经营风险——交流信息，避免盲目性和资源浪费（3）避免或减少竞争——竞合（4）实现资源互补——利用，资源共享、优势互补（5）开拓新的市场——进军（1）对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。
（2）发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。
（3）在进入模式上也往往采取新建投资的方式而不是并购。
更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。
（一）出口 （★，了解，客观题）（1）目标市场的选择：①目标市场的区域路径；②在东道国细分市场的目标客户的定位。
(2) 选择进入战略(3)选择分销渠道与出口营销(4) 出口市场上的定价（掌握四种定价方法）①定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。
②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。
（有无经验都可用）③在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。
（渗透定价法）④只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
（二）对外股权投资 （★★★，掌握，客观题和主观题）（三）非股权形式（★，了解，客观题）合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。
四、新兴市场的企业战略（★★★，掌握，客观题（二）本土企业的战略选择（掌握结论）1.“防御者”的战略：利用本土优势进行防御（产业全球化程度低、适合本国市场）“防御者”战略定位是利用国内市场的优势防卫。
（2）防御者的战略①把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑崇尚国际品牌的客户。
②频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。
③加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
（3）应注意问题①不要试图赢得所有顾客。
②不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
2.“扩张者”战略：向海外延伸本土优势（产业全球化程度低、可向海外移植）②“扩张者”战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
（2）扩张者的战略①在某种情况下，本土企业可以不仅仅局限于保住现有市场，它们还可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。
②慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源，不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营的经验。
（3）扩张者面临跨国竞争时应注意问题在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。
3.“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击（产业全球化程度高、适合本国市场）②“躲闪者”战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
（2）躲闪者的战略①与跨国公司建立合资、合作企业。
②将企业出售给跨国公司。
③重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。
④根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。
⑤生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
（3）躲闪者面临跨国竞争时应注意问题①躲闪者战略是四种战略中最难付诸实施的一种。
因为躲闪者必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。
②只要躲闪者能够谨慎选择突破口，并专心攻克，还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。
4.“抗衡者”战略：在全球范围内对抗（产业全球化程度高、可向海外移植）②“抗衡者”战略定位是通过全球竞争发动进攻。
（2）抗衡者的战略①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
②找到一个定位明确又易于防守的市场。
③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
一、宏观环境分析（PEST分析）（★★★，掌握，客观题和主观题）PEST模型：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。
1.政治风险（1）外汇管制的规定。
（2）进口配额和关税。
（3）组织结构及要求最低持股比例。
（4）限制向东道国的银行借款。
（5）没收资产。
3.社会文化风险①跨国经营活动引发的文化风险——民族文化。
②企业并购活动引发的文化风险——组织文化、民族文化。
③组织内部因素引发的文化风险——组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景导致的个人层面的文化风险。
4.技术风险从技术活动过程所处的不同阶段考察，技术可以划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。
（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。
（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
（3）主要客户、主要供应商的信用风险。
（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
（5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。
7.产业风险与产业整体情况相关的一些因素都可以归入产业风险。
产业/产品生命周期阶段、产业波动性、产业集中程度（二）内部风险1.战略风险。
（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
2.运营风险。
与运营有关的所有活动和与企业管理有关的所有活动，如企业经营不善，发生亏损，成本偏高等。
（1（2）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险；（34.财务风险。
（2）财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。
（3）财务风险的内容包括：筹资风险、投资风险、资金回收风险、收益分配风险。
国际化经营的战略类型国际化经营企业的组织结构。
公司治理理论（★，了解，客观题）1.委托代理理论。
委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。
所有权与控制权分离导致的直接后果是委托—代理问题的产生。
2.利益相关者理论。
利益相关者管理理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。
（与传统的股东至上主义相比较）“内部人控制”问题表现①过高的在职消费，盲目过度投资。
②信息披露不规范、不及时。
③经营者的短期行为，过度耗用资产，工资、奖金等收入增长过快，侵占利润。
④资产转移，敷衍偷懒。
⑤大量拖欠债务，甚至严重亏损。
“隧道挖掘”有许多种表现形式：①可以通过资产购销、产品购销的关联交易，以对控股大股东有利的形式转移定价，债务担保，对公司投资机会进行侵占。
②可以利用各种金融手段直接实现利益侵占。
如采用通过扩股发行稀释其他股东权益、冻结少数股权、操纵上市公司的会计报告、渐进的收购行为、以低于市场价格回购中小股东的股票，以及“高派现”等其他旨在侵害中小股东的各种财务交易行为。
2017年注册会计师考试 公司战略与风险管理 星星点点 学习笔记
✧上帝助自助者。
✧怠惰是贫穷的制造厂。
✧不为失败找理由，要为成功找方法。
第一章战略与战略管理内容索引序号知识点描述要点教材页码1 战略5P定义——战略是一种计划 1 12 战略5P定义——战略是一种计谋 1 23 战略5P定义——战略是一种模式 1 24 战略5P定义——战略是一种定位 1 25 战略5P定义——战略是一种观念 1 26 公司总体战略含义 1 27 业务单位战略含义 1 38 公司总体战略的作用 1 39 战略的五个关键要素——有愿景、具有可持续性 1 410 战略测试-应用相关性检验-竞争优势检验 1 51. 战略5P定义——战略是一种计划例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2. 战略5P定义——战略是一种计谋例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划, 是一种计谋。
3. 战略5P定义——战略是一种模式例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
此战略是一种模式。
4. 战略5P定义——战略是一种定位例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。
此战略是一种定位。
5. 战略5P定义——战略是一种观念例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。
此战略是一种观念。
6. 公司总体战略含义例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。
它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(例如，股东、政府和其他监管机构)之间的关系。
2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1 明茨伯格的5P战略★★★ 5 12 企业战略的结构层次★★★3 23 战略的关键要素★★ 5 44 战略测试★ 2 45 企业存在的理由★★ 2 56 企业使命的要素★★ 5 77 企业使命陈述三作用★★ 3 88 确定战略目标五原则★★★ 5 89 形成企业战略的方法归结为两类★★★ 2 810 企业战略理性形成方法步骤★ 5 811 企业战略理性形成方法局限性★ 6 912 企业战略应急战略局限性★ 3 1013 战略管理的主要特点★★ 4 1014 战略管理的流程★★★ 3 1115 战略实施具体构成内容★★★ 3 131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3 战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
中国注册会计师考试2017年《战略》第三章高频考点
第三章战略选择【高频考点1】总体战略的主要类型企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
(一)发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
发展战略包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
不过，纵向一体化也会增加企业内部管理成本。
纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
(2)横向一体化战略横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
2.密集型战略研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。
在“产品—市场战略组合”矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。
彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。
这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。
2017注会《战略》高频考点汇总(十)
2017注会《战略》高频考点汇总(十) 风险理财措施(一)风险理财的一般概念1.风险理财是用金融手段管理风险。
2.风险理财是全面风险管理的重要组成部分。
(二)风险理财的特点1.风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度。
2.风险理财需要判断风险的定价，因此量化的标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值。
3.风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失。
4.风险理财手段技术强，许多风险理财工具本身有着比较复杂的风险特性，使用不当容易造成重大损失。
(三)风险理财的策略与方案1.选择风险理财策略的原则和要求2.对金融衍生产品的选择在企业选择风险理财的策略与方案时，涉及对金融衍生产品的选择。
(四)损失事件管理损失事件管理是指对可能给企业造成重大损失的风险事件的事前、事后管理的方法。
损失的内容包括企业的资金、声誉、技术、品牌、人才等。
1.损失融资2.风险资本3.应急资本4.保险5.专业自保(五)套期保值1.套期保值与投机2.期货套期保值(1)期货价格与现货价格(2)期货的套期保值(3)期货投机的风险期货投机，是指基于对市场价格走势的预期，为了盈利在期货市场上进行的买卖行为。
由于远期市场价格的波动性与套期保值相反，期货的投机会增加风险。
(五)套期保值3.期权套期保值(1)看涨期权(2)看跌期权(3)利用期权进行套期保值期权作为对冲风险的工具可以起到类似保险的作用。
(4)期权投机的风险期权也可以作为投机的工具，但风险更大。
内部控制的要素(一)COSO《内部控制框架》关于控制环境要素的要求COSO《内部控制框架》关于控制环境要素的要求为：控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。
控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。
控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能;管理哲学和经营风格;权责分配方法、人事政策;董事会的经营重点和目标等。
注会战略必背易混点
2017年战略必背（易混点）价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析）职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
竞争对手分析产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）波士顿矩阵收缩战略也称为撤退战略组织的战略类型：防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织结构（二）差异化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）4343（三）集中化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）343三、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径（记忆）1.外部发展（购并）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
狭义内涵是购并。
2.内部发展（新建）。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
狭义内涵是新建。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
（二）并购战略1.并购的类型。
（2）获得协同效应。
（1＋1＞2）①并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
（统一调配）②并购后企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，改变了公司的整体功能状况。
（优势互补与共享）③并购后两个企业的“作用力”发生耦合、反馈、激荡，改变了作用力的性质和力量。
（互相促进、再创新）（1）决策不当。
（不该买的买了）并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和收益；高估并购对象所在产业的吸引力和自己的管理能力高估并购带来的潜在收益（2）支付过高的并购费用。
（该买的买贵了）（3）并购后不能很好地进行企业整合。
（企业文化）（4）跨国并购面临政治风险。
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
（1）促进技术创新——共同分担开发费用（2）避免经营风险——交流信息，避免盲目性和资源浪费（3）避免或减少竞争——竞合（4）实现资源互补——利用，资源共享、优势互补（5）开拓新的市场——进军（1）对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。
注会战略必背易混点
2017年战略必背（易混点）价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析）职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
竞争对手分析产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）波士顿矩阵收缩战略也称为撤退战略组织的战略类型：防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织结构（一）成本领先战略（★★★，掌握，客观题与主观题）4473（二）差异化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）4343三、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径（记忆）1.外部发展（购并）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
狭义内涵是购并。
2.内部发展（新建）。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
狭义内涵是新建。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
（2）获得协同效应。
（1＋1＞2）①并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
（统一调配）②并购后企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，改变了公司的整体功能状况。
（优势互补与共享）③并购后两个企业的“作用力”发生耦合、反馈、激荡，改变了作用力的性质和力量。
（互相并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和收益；高估并购对象所在产业的吸引力和自己的管理能力高估并购带来的潜在收益（2）支付过高的并购费用。
（该买的买贵了）（3）并购后不能很好地进行企业整合。
（企业文化）（4）跨国并购面临政治风险。
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
（1）促进技术创新——共同分担开发费用（2）避免经营风险——交流信息，避免盲目性和资源浪费（3）避免或减少竞争——竞合（4）实现资源互补——利用，资源共享、优势互补（5）开拓新的市场——进军（6）降低协调成本—— 不用整合（相对于并购）（1）对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。
2017注会公司战略背记总结
战略背记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准〔1〕适应性标准。
〔2〕可承受性标准。
〔3〕可行性标准。
公司使命〔1〕公司目的。
首要目的：经济价值。
次要目的：社会责任。
〔2〕公司宗旨。
〔3〕经营哲学。
〔企业文化〕战略变革的开展阶段〔1〕渐进阶段。
〔2〕连续阶段。
〔3〕不断改变阶段。
〔4〕全面阶段。
战略变革的性质〔1〕渐进式。
〔2〕革命式。
战略变革的类型〔1〕技术的变革。
〔2〕产品和效劳的变革。
〔3〕构造和体系的变革。
〔4〕人员的变革。
企业战略变革的主要任务〔1〕调整企业理念。
〔2〕企业战略重新定位。
〔3〕重新设计企业的组织构造。
变革受到抵抗的原因〔1〕心理变化。
无方向感、无平安感，无力。
〔2〕环境变化。
〔3〕生理变化。
变革障碍〔1〕组织障碍。
〔2〕私人障碍。
习惯。
变革对个人的收入影响非常大。
对未知的恐惧。
选择性的承受和处理信息。
克制变革阻力的策略〔1〕变革的节奏。
〔2〕变革的范围。
〔3〕变革的管理方式。
第二章、战略分析购置者和供给者讨价还价能力的决定因素〔1〕买方或者卖方的集中程度和业务量大小。
〔2〕纵向一体化程度。
〔3〕产品差异化与资产专用性。
〔4〕信息掌握程度。
转换本钱。
〔5〕劳动力本钱。
导致产业内竞争加剧的因素〔1〕产业集中度低。
〔2〕产业开展缓慢。
〔3〕产品的同质性较高。
〔4〕产能过剩。
〔5〕进入障碍低而退出障碍高。
竞争对手分析(了解)（1）竞争对手的未来目标。
（2）假设。
（3）竞争对手的现行策略。
（4）竞争对手的能力。
①核心能力。
②快速反响能力。
③适应变化能力。
④成长能力。
⑤持久力。
战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
〔1〕有助于发现战略群组之间近处和远处的竞争者，了解他们之间的不同。
〔2〕有助于发现战略群组之间的移动障碍。
〔3〕有助于发现战略群组内企业竞争的主要着眼点。
〔4〕利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略时机。
2017注会《战略》高频考点汇总(九)
2017注会《战略》高频考点汇总(九) 企业面对的风险种类企业面对的主要风险可以分为两大类：外部风险和内部风险。
外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等。
内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。
(一)外部风险1.政治风险(1)政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。
(2)政治风险常常分为：①外汇管制的规定;②进口配额和关税;③组织结构及要求最低持股比例;④限制向东道国的银行借款;⑤没收资产。
2.法律风险与合规风险(1)定义：合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。
(2)类别：法律风险通常包括以下三方面：①法律环境因素，包括立法不完备、执法不公正等;②市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考虑法律因素等;③交易相对方的失信、违约或欺诈等。
(3)区别：合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担，而法律风险则侧重于民事责任的承担。
3.社会文化风险定义：文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。
4.技术风险定义：从技术风险范围考察，技术风险的定义有广义和狭义之分。
5.自然环境风险定义：自然环境风险，是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。
6.市场风险市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。
7.产业风险定义：产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。
(二)内部风险1.战略风险战略风险是指企业在战略管理过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及其损失。
2.运营风险定义：运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。
2017注会《战略》高频考点汇总(五)
2017注会《战略》高频考点汇总(五) 基本竞争战略(一)三种基本竞争战略选择(二)基本战略的综合分析——“战略钟”鲍曼提出的“战略钟”，可以对波特的许多理论进行综合。
将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。
其中，有效竞争战略分为5种：1.成本领先战略成本领先战略包括途径1和途径2。
可以大致分为两个层次：一是低价低值战略(途径1)，二是低价战略(途径2)。
途径1可以看成是集中成本领先战略。
途径2则可以看作是成本领先战略。
2.差异化战略差异化战略包括途径4和途径5。
也可大致分为两个层次：一是高值战略(途径4)，二是高值高价战略(途径5)。
途径4可以看成是差异化战略。
途径5则可以看成是集中差异化战略。
3.混合战略(成本领先战略和差异化战略)混合战略指途径3。
在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高认可价值的同时，获得成本优势。
从理论角度看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。
其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
(2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。
其原因是当生产高质量产品时，生产工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。
(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程，以提高产品质量，同时降低平均成本。
中小企业竞争战略(一)零散产业中的竞争战略零散型产业是一种重要的产业环境结构，而在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。
在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。
零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。
2017年注册会计师公司战略必备知识点
2017年注册会计师公司战略必备知识点想报考2017年注册会计师考试的朋友们，注册会计师考试栏目为大家整理“2017年注册会计师公司战略必备知识点”，希望对大家能有帮助!风险管理、内部控制与公司治理公司治理(一)公司治理概念公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。
公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，管理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。
因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。
【相关链接】公司治理从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。
狭义的公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者背离所有者的利益。
其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构。
广义的公司治理是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系，以保证公司决策的科学性和有效性，从而最终维护公司各方面的利益。
公司治理的本质是理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业的健康发展和股东的利益。
为此，公司治理把工作重点放在理顺“三会一层”(股东大会、董事会、监事会和管理层)关系上。
(二)公司治理的基本原则有效的公司治理原则主要包括：1.建立完善的组织结构;2.明确董事会的角色和责任;董事会中大部分成员应当是独立董事。
在上市公司的层面上，独立董事只在上市公司担任独立董事之外不再担任该公司任何其他职务，并与上市公司及其大股东之间不存在妨碍其独立做出客观判断的利害关系的董事。
独立董事的职责可以分为四种不同的角色，即战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。