竞争策略-各竞争战略的优劣势与适用条件分析(ppt72页)
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SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件(带内容)
区 分
内容
优先顺序
区
重要度 紧急度 影响度 NO
分
内容
优先顺序
重要度 紧急度 影响度 NO
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
5 非常重要
4
重
要3
度
2
很重要 重要
不重要
1 很不重要
项目
评价
5 非常紧急
4
紧
急3
度
2
很紧急 紧急
不紧急
1 很不紧急
项目
评价
5 影响非常大
4
影
响3
度
2
影响很大 影响大
ST战略—多种经营战略 （调整策略，多种经营）
劣势（W）
WO战略—扭转型战略 （调整策略，战略转型）
WT战略—防御型战略 （生存策略，严密监控竞争对手动向）
03
SWOT分析矩阵示意图
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环 境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
经济刺激方案 行业性法规等
可支配收入 经济环境
成本
消费方式/水平 区域特性
代替技术出现
SWOT分析步骤
潜在竞争者
波特五力模型
客户
• 对于企业外部环境分析，波特在
SOWT 分 析 的 基 础 之 上 ， 提 出 了 分
公
析产业结构的【五力分析】，以求
司
供应商
策略分析的细化和深化。 • 产业环境中的成员，可由五种竞争
SWOT分析步骤 OT分析主要运用以下两种方法一：PEST法
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
区分
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件(带内容)
SWOT分析矩阵示意图
外部环境分析
分析方法PEST分析法 五力分析法
机会
Opportunity
P-政治/法律/政策 E-经济 S-社会文化/市场 T-技术
威胁
Threats
P-政治/法律/政策 E-经济 S-社会文化/市场 T-技术
04
SWOT分析步骤
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环 境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
如果各企业之间：
实力相当 产品差异化程度小
市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈
同行竞争者分析指标：
市场占有率
销售增长率
产品利润率
SWOT分析步骤
潜在竞争者：
一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争
者。这些竞争者的加入必然会导致:
产量 增加
价格 回落
利润 下降
SWOT分析步骤 客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品 的市场占
有率
在客户采 购中的份 额比例 （在客户 心中的位
置）
客户的议 价能力
客户的信 誉、拖欠
款
客户的产 品营利能
力
客户向后 整合的力
量等
SWOT分析步骤
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平（在供应商心中的位置）
ST战略—多种经营战略 （调整策略，多种经营）
劣势（W）
WO战略—扭转型战略 （调整策略，战略转型）
WT战略—防御型战略 （生存策略，严密监控竞争对手动向）
03
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
优势与劣势分析PPT课件
危及公司的外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
SWOT分析矩阵
利用外部机 会来改进企 业内部弱点
比竞争性产品更好地满足顾客需求的前景
11
认清长处
A. 企业长处
B. 资产 能力
C．为什么要如此组合？为什么会产生优势？
评估处长及弱点对未来的影响
长处
A．目前长处发挥的价值 □高 □中 □低
C．未来产生价值的作为？
B．未来的期望价值 □高 □中 □低
短处
A．目前短处存在的程度 □高 □中 □低
C．未来产生价值的作为？
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极 进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职 员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统， 忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与 供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市 场份额的领导地位
劣势（Weakness）
* 竞争意识不强，对环境资源的利用不 够主动，也就是与环境的交互能力不 够 * 口头表达有时过于细节化，不够简洁 * 做事不过果断，尤其事前作决定的时 候老是犹豫不决 * 工作、学习有些保守，冒险精神不够， 没有结合长远目标，并且创新能力有 待提高 * 组织管理人员的能力和经验欠缺 * 做事有时拖拉，不够雷厉风行
环境机会（Opportunities）
环境威胁（Threats）
SWOT分析优势劣势机会威胁PPT模板
机会OPPORTUNITIES
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SW OT
劣势WEAKNESSES
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威胁THREATS
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SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外
D 产品研发/生产技术
L
新产品设计开发能力，开发周期，专利 技术，专有技术，技术创新能力等。
销售/服务
S
『销售』：强大的销售网络，优秀的销 售团队，丰富的销售经验和技巧；『服
务』：完善的售后服务体系。
内部环境分析
OT 机会与威胁分析
O
机会 OPPORTUNITIБайду номын сангаасS
竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所 特有的能提高公 司竞争力的东西
威胁 THREATS
竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而
T
使自己与竞争对手相比处于劣势。
P-政策/法律
PEST分析法
E-经济
S-社会环境
T-技术
◆政府稳定性 ◆劳动法 ◆贸易法 ◆税收政策 ◆经济刺激方案 ◆行业性法规等
◆经济周期 ◆GNP趋势 ◆利率/汇率 ◆货币供给 ◆通货膨胀 ◆失业率 ◆可支配收入 ◆经济环境 ◆成本
SWO T
目录
CONTENTS
01 什么是SWOT分析？ 02 SWOT分析模型 03 SWOT分析法的规则 04 SWOT分析步骤
上课纪律
严禁迟到早退
严禁接听电话
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SW OT
劣势WEAKNESSES
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威胁THREATS
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SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外
D 产品研发/生产技术
L
新产品设计开发能力，开发周期，专利 技术，专有技术，技术创新能力等。
销售/服务
S
『销售』：强大的销售网络，优秀的销 售团队，丰富的销售经验和技巧；『服
务』：完善的售后服务体系。
内部环境分析
OT 机会与威胁分析
O
机会 OPPORTUNITIБайду номын сангаасS
竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所 特有的能提高公 司竞争力的东西
威胁 THREATS
竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而
T
使自己与竞争对手相比处于劣势。
P-政策/法律
PEST分析法
E-经济
S-社会环境
T-技术
◆政府稳定性 ◆劳动法 ◆贸易法 ◆税收政策 ◆经济刺激方案 ◆行业性法规等
◆经济周期 ◆GNP趋势 ◆利率/汇率 ◆货币供给 ◆通货膨胀 ◆失业率 ◆可支配收入 ◆经济环境 ◆成本
SWO T
目录
CONTENTS
01 什么是SWOT分析？ 02 SWOT分析模型 03 SWOT分析法的规则 04 SWOT分析步骤
上课纪律
严禁迟到早退
严禁接听电话
优势劣势机会威胁SWOT分析PPT模板
58%
产品是否新颖
72%
制造工艺是否复杂
70%
销售渠道是否畅通
67%
价格是否具有竞争性
39%
其他方面
机会与威胁分析（OT）
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
机会
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
威胁 千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
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T
S千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有意难留我明月无心自人曾庆万
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万 千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
W
O
优势 STRENGTHS
SWOT分析模型
SW
优势与劣势分析
SWOT整体分析
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
OT 千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
目录
PART-01 PART-02 PART-03 PART-04
CONTENTS 千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有意难留我明月无心自人曾庆万
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
什么是SWOT分析？ 千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有意难留我明月无心自人曾庆万
千秋怀抱三酒万里云山一水楼清风有 意难留 我明月 无心自 人曾庆 万
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
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本章的主要内容
§1.三种基本竞争战略介绍 §2.各竞争战略的优劣势及适用条件
分析 §3.运用价值链分析各经营活动中的
增值环节 §4.案例分析
Strategic Management
本章的思考讨论题
分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战 利益与风险
以一个具体的产业为例，说明在这样的产业 中如何进行竞争？
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
全国范围 的广告
基本活动
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(二) 运作
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
第七章
第六章 经营战略
经营战略
Strategic Management
名人名言
明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着 眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对 所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最 大的和最富有的公司,也难以承受这种危险, 即便是最小的什业也应警惕这种危险.
——德鲁克
Strategic Management
更多的即兴 购买
现场大量存储
库存中大量 商品
低廉的 制造成本
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
Strategic Management
获得成本领先优势的方法
•利用规模降价效益 •成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 •多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正 相关 •但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决 条件 •充分利用生产能力 •市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 •固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能 力。钢铁、化工 •产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，
聚焦 低成本
聚焦 差异化
成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
Strategic Management
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示
标签
顾客自己运输
有限的顾客 服务
易于运输与 组装
顾客自己组装
可拆卸的配件 组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
有大面积停车 场的郊外
有限销售人员
增加未来购买 的可能性
家庭设计 成本降低
高速通行的 储存设计
顾客自选
成本领先 经营战略中的增值活动(一) 内部后勤
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
Marketing Strategy
Operations Strategy
HRM Strategy
外部环境
五力分析
内部环境
资源, 能力略
Strategic Management
基本的竞争战略
竞争优势来源
费用
独特性
宽 目标 市场
竞争范围
窄 目标 市场
成本 领先
差异化
怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？
Strategic Management
企业战略往往分为三个层次
Strategy level
Corporate
Business
Function
SBU 1 Strategy
Corporate Strategy
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
与供应商保持 较近的距离
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
选择工厂 技术的政策
组织学习
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
基本活动
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略 选择权和主动权
Strategic Management
成本领先战略的优势
–有效抵御竞争对手的竞争 –使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍 –有效应付替代品的竞争 –更灵活地处理供应商的提价行为
Strategic Management
成本领先的循环
低成本 更新快
高市场占有率 良
性
循
高利润
环
高成本 更新慢
低市场占有率 恶
性
循
低利润
环
Strategic Management
如何获取成本优势--价值链分析
1 某项活动如何更有效地进行或者干 脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
减少送货 成本
Strategic Management
获得成本领先优势方法
•降低输入成本 •接近原材料、零配件、人力、市场 •采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位 •西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度 组装 •通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
Strategic Management
成本领先战略的优势
成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用 低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后 者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并
不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 成本领先战略的竞争优势：