麦当劳与肯德基定位分析
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析第一篇：肯德基与麦当劳品牌竞争力分析肯德基与麦当劳品牌竞争力分析品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。
这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。
它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。
一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。
下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：一、战略定位方面肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。
两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。
这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。
在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。
二、品牌风格取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。
肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
麦当劳与肯德基品牌定位策略分析
品牌延伸策略麦咖啡，经营各式咖啡和别具特色的欧陆小食品；服装玩具品牌 McKids本土化产品较少特点量体裁衣1 、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力2 、渠道管理：特许经营，行遍全球3 、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力4 、盲目扩张市场、丧失核心品牌（ 1）后知后觉，后劲不足（ 2）庞然大物，决策迟缓无为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品则十分丰富，从最早的芙蓉鲜蔬汤到后来的老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡等等水涨船高1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远2、本土化管理，知己知彼3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”4、利基市场定位准确，公益促销目的明确（１）先知先觉，起点本土（2）追求卓越，速度制胜措施弥补第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。
要在中国加快开店速度在全球 120 多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。
通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。
营销模式直营连锁“直营连锁”与“特许连锁”人群定位以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母产品定位麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌成本价格起伏不定一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线货源供应倾向其美国国内企业为中国提供货源钟情于在中国本土发展供货商公关策略处理危机的态度和效率令人屡屡“化险为夷”，常有“妙手非议回春。
肯德基VS麦当劳产品比对分析
肯德基产品列表
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 主食培根蘑菇鸡肉饭 黑椒嫩牛饭 黄金咖喱猪扒饭 新奥尔良烤鸡腿堡 劲脆/香辣鸡腿堡 田园鸡腿堡 至珍全虾堡 墨西哥/老北京鸡肉卷 川辣嫩牛五方 照烧鸡腿堡 火腿蛋堡 培根芝士蛋堡 派辣派辣烤鸡腿堡 泰辣双层鸡腿堡 德克萨斯风味烤鸡腿堡 小食吮指原味鸡 香辣鸡翅 新奥尔良烤翅 劲爆鸡米花 上校鸡块 深海鳕鱼条 黄金海皇星 芝香玲珑翅 甜点葡式蛋挞 安心/霜糖油条 脆皮甜筒 草莓/巧克力圣代
广告定位
产品定位
肯德基是炸鸡专家出 身，在进入中国市场 后积极改良开发适合 中国人口味的产品， 积极开发新产品使其 产品不同于麦当劳等 快餐品牌的单一性。 产品丰富多样。套餐 主要针对家庭等群体。
市场定位
肯德基以家庭成员为 主要目标消费者，推 广的重点是容易接受 外来文化和新鲜事物 的青少年，一切食品、 服务和环境都是有针 对性设计的。
肯德基 VS 麦当 劳
资料收集：李梦如 朱彦林 PPT制作：欧阳燕 肖杰丽 PPT演说：肖杰丽
目 录
产品分析
营销环境分析
消费者分析 广告策略 媒体策略
发展历史
1955年由雷· 克 罗克（Ray A. Kroc） 在美国创立。 1965年，麦当劳 公司上市。 1990年10月8日， 中国第一家麦当劳 餐厅在深圳开业。 1992年4月在北 京王府井开设了当 时世界面积最大的 麦当劳餐厅。
肯德基外卖招贴
这则广告体现了肯德基的服务便捷， 以家庭成员为主要消费目标。
肯德基三人篮球赛招贴
这则海报体现了肯德基对新鲜事物 的青年人，一切食品、服务环境都 是有针对性而设计的。
麦当劳与肯德基定位分析
肯德基与麦当劳市场定位分析不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。
如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想?有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。
美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。
当然，这种解释未免太过片面和牵强。
道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。
他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。
由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。
另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。
两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。
然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。
所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。
1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。
从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。
最新 麦当劳与肯德基跨文化战略差异分析-精品
最新麦当劳与肯德基跨文化战略差异分析-精品最新麦当劳与肯德基跨文化战略差异分析-精品1. 引言麦当劳和肯德基是全球最具知名度的快餐连锁品牌之一。
这两个品牌在不同国家和地区有着广泛的市场份额和消费者群体。
本文将分析麦当劳与肯德基在跨文化战略上的差异，旨在为他们的国际业务发展提供参考。
2. 跨文化战略差异分析2.1 品牌定位麦当劳的品牌定位更加国际化和大众化，注重速度和便捷性。
他们的产品推崇快速服务和全球一致的标准化，以迎合不同国家的消费者需求。
相比之下，肯德基更加关注并且注重适应当地的文化和口味。
他们在不同国家推出了更多符合当地口味的产品，以满足消费者对本土风味的喜爱。
2.2 菜单选择麦当劳的菜单选择相对简单，主打汉堡、薯条和饮料。
他们通过标准化的制作工艺和口味，确保在全球范围内提供一致的产品体验。
而肯德基的菜单丰富多样，包括炸鸡、汉堡、沙拉等多种选择。
他们根据当地文化和口味的差异，对菜单进行定制，以满足不同市场的需求。
2.3 店面形象麦当劳的店面形象一般统一并且简洁，以黄色和红色为主色调，营造出活力和快乐的氛围。
肯德基的店面则更注重与当地文化融合，每个地区的店面设计和装饰都有所不同，以吸引更多本地消费者。
2.4 市场拓展策略麦当劳采用了大规模的市场拓展策略，通过在全球范围内开设门店来快速扩张市场份额。
他们注重在主要城市和交通便利的地区建立分店，以接触更多潜在顾客。
与此不同，肯德基更注重选址的战略布局，更加关注当地的消费惯和文化需求来选择合适的位置。
3. 结论麦当劳和肯德基在跨文化战略上存在一些差异。
麦当劳强调一贯化和标准化的产品体验，注重国际化和快捷的形象。
肯德基更注重当地文化和口味的适应，通过定制化的菜单和店面形象来吸引不同市场的消费者。
对于这两个品牌来说，根据不同国家和地区的市场需求来调整跨文化战略是至关重要的，以获得更好的市场表现和消费者认同。
参考文献：- Smith, J. (2019). Fast Food Nations: The Globalization of Fast Food. International Journal of Cultural Studies, 22(2), 111-129.- Brown, R., & Lee, T. (2020). The Influence of Culture on Global Consumer Behavior: A Meta-Analysis. Journal of International Consumer Marketing, 32(2-3), 198-218.。
麦当劳与肯德基市战略分析
麦当劳和肯德基到现在为止的 竞争结果
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这 样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、 最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了 不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格 战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的 竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值 得中国本土企业思考和借鉴。
撰写分析报告
客观而言，在内在管理机制上， 麦当劳与肯德基难分其高低，但在 市场定位、产品、价格与渠道等基 本营销策略与执行上的细微之别， 却深刻地影响了双方连锁餐厅的投 资收益与经营质量，进而整体上影 响了连锁店的扩张速度与数量。
谢谢大家
麦当劳之所以获得成功 一是所售食品能有统一的标准和质量，它采用颁发许 可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，而且这一制度 沿用至今；另外，劳动成本低廉、始终保持较低价格是其成 功的另一主要因素。施洛斯尔说：“麦当劳开辟了一条雇佣 劳动的新途径，那就是非全日制工人、低报酬和不提供保 险。”如今，在美国从事快餐业的员工流动性很大，由于他 们大都是临时打工族，因此，辞职或被炒鱿鱼十分普遍，而 快餐公司却能从联邦政府那里得到大量补贴，这是对它们为 贫穷人员创造了许多就业机会的奖励。按施洛斯尔的话，这 是“美国的纳税人实际上在给这一高流动率行业发放补助 金”。
肯德基成功的启示 几年前，肯德基和麦当劳的“冰淇淋价格战”和“鸡肉 汉堡口水战”让人记忆犹新，这种产品层面的低级竞争，不 仅没有分出胜负，而且两败俱伤。近年，肯德基避开了与麦 当劳针锋相对的正面冲突，跳出了低层次的价格竞争，在品 牌形象、产品创新和营销推广等高层面实施了差异化的竞争 战略，有效形成了与麦当劳的市场区隔，继续保持了其竞争 优势和领先地位。没有人会想到把洋快餐做得很中国，但肯 德基做到了；也许有人曾想把洋快餐做得更健康，但肯德基 先做到了。按照竞争大师迈克尔？波特的观点：如果你和你 的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战，而战 略就是要使你与众不同、独一无二，实现差异化战略的方式 很许多，如名牌形象、技术特点、顾客服务、商业网络等， 如果企业差异化战略获得成功，就能建立起竞争的防御阵地 并能有效应对挑战。
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
肯德基的“水涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。
麦当劳和肯德基各自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, andheavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing,end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's andKFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of howto compete ？关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。
肯德基VS麦当劳营销策略差异分析
肯德基
麦当劳
Promotion 促销
１、公益促销：回报社 会；
２、广告促销：抓住中国人 的传统口味；
３、折扣促销：使用优惠券
１、让利促销活动：“红运 麦当劳”，最高优惠幅度超 过２０％；“麦当劳天天超 值店”在淘宝网上开，折扣 多，优惠多；
２、利用儿童促销：吸引了 儿童消费就吸引了全家消费 （店内提供儿童娱乐的场所 和玩具）。
市场定位差异
肯德基
麦当劳
产品定位
产品本土化以鸡肉类 的产品为主，更适合 中国人的口味
消费者 定位
以家庭成员为主，不 分年龄段
以汉堡为主打产品， 较为适合欧美人
以儿童和青年人为 主
ＳＷＯＴ分析
肯德基
麦当劳
Ｓｔｒｅｎ ｇｔｈｓ
优势
１、环境优雅，服务一流； ２、产品实现标准化和工 业化，有严格的工艺和调 料； ３、保证产品品质，上新 快； ４、统一的装修、标志、 餐具； ５、地位高，品牌效应好。
谢谢观赏
共性
渠道
Place 选址 渠道
肯德基
麦当劳
攻占大城市，准确选址（多为城市中心地段，商业繁茂区）
划分商圈，科学选址， 高校运营
盲目扩张市场，或过于密集， 或过于冷清；一味追求分店 数量
连锁经营，特许加盟
“从零开始特许加盟”到 “非零开始特许经营加 盟”；目前在中国９５ ％是直营，５％是加盟 厅。
９８年后，特许经营店 拥有了比以前更多的自 主权，一方面良策层出 不穷，另一方面，大大 削弱了麦当劳的核心竞 争力和品牌。
１、良好企业形象、黄 金品牌魅力；
２、良好的供应链管理 重视训练； ３、重视“人”－全职业生 涯训； ４、重视公关沟通；
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肯德基与麦当劳市场定位分析
不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。
如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想?
有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。
美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。
当然，这种解释未免太过片面和牵强。
道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。
他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。
由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。
另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。
两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。
然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。
所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。
1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。
从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。
他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。
”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。
他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。
不过话说回来，无论是“整洁”还是“廉价”，它们都不可能成为麦当劳扳倒肯德基
的制胜法宝，毕竟以现在的眼光来看这几乎是快餐业的通行标准。
但即便如此，克罗克的
不少经营智慧还是值得借鉴的，例如，克罗克清醒地意识到，市场竞争是无止尽的。
为此，他在奶品、汉堡包的肉质等选用上，无一不是花费巨资实验得来的;他认为质量(包括产品和服务)是企业的生命，只有具备了过硬的产品质量的企业才能有更大的发展;他推崇企业现代化管理、标准化作业。
麦当劳公司对其工作人员作业的标准化要求毫不含糊，比如服务员如何拿杯子、开关机器，加盟者如何追踪存货、准备现金报表、制定工作进度等，都在麦当劳手册中事无巨细地进行了规定。
除此之外，就像麦当劳前纽约地区副总裁保罗·法赛拉在《麦当劳准则》中写道的：“沟通、关系和赞赏。
这些只是我在书中总结出的部分原则，其他重要原则还包括标准、
诚实与廉正、勇气和榜样的力量。
把它们结合起来，就是我观察到的麦当劳成功之道。
”
在法赛拉看来，他归纳的“麦当劳法则”不论全面、正确与否，但正是麦当劳之所以
为麦当劳，不是其他快餐店的核心要素。
法赛拉16岁就在麦当劳打工，起点很低，是从餐厅柜台做起的。
到了他任副总裁期间，他领导的纽约地区麦当劳餐厅利润翻了4倍，餐厅
数量增长了90%，销售收入创纪录地达到6亿美元。
34年的职业生涯让法赛拉对麦当劳了如指掌，加之他同麦当劳极富传奇色彩的领导人
包括克罗克和历任首席执行官弗雷德·特纳、麦克·昆兰、杰克·格林伯格、吉姆·斯金
纳私交甚好，使得法赛拉对麦当劳的成功解读并非“外行看热闹”，而是相对的专业和权威。
其实就麦当劳为何能在全球范围遥遥领先、远胜肯德基有了明确的答案。
但具体到中
国市场的实践上，不可否认麦当劳的有些做法的确制约了它自身拓展，以至于最终不如肯
德基的“败局”所在。
当年，麦当劳的成功很大程度依赖于克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者、并控制其经
营方法。
而这一思路直接导致麦当劳曾长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已
发展了40多家特许加盟店。
这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。
对于麦当劳和肯德基在中国比较下来的不同境遇，我的想法还是一致的，不管是读过《麦当劳之父的创业冒险》和《麦当劳准则》，还是当初只读了《肯德基在中国》。
由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，导致了在
战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。
20112365
市场营销二班：任光明。