绩效考核指标设计主要原则资料讲解
绩效考核指标设定的原则
绩效考核指标设定的原则摘要绩效考核在现代企业管理中扮演着重要的角色。
正确设定绩效考核指标是一个挑战，它需要综合考虑组织的目标、员工的能力和激励机制。
本文将介绍绩效考核指标设定的原则，帮助企业管理者和人力资源专业人士更好地制定绩效考核指标。
一、明确关联目标和绩效指标绩效考核指标应该明确关联到组织的目标和战略。
通过设定与组织目标相关的指标，可以更好地评估员工在实现组织目标方面的贡献。
同时，确保员工的工作目标与组织目标一致，增强员工对目标的认同感和归属感。
二、客观量化指标绩效考核指标应该尽量使用客观量化的指标。
客观量化的指标可以提供客观的数据作为考核依据，减少主观因素的影响。
例如，销售人员的销售额、客户满意度调查的得分等，都可以作为客观量化指标。
三、合理权衡短期和长期目标绩效考核指标应该平衡短期和长期目标。
短期目标通常是指可以在较短时间内实现的目标，如销售额、绩效奖金等。
长期目标通常是指需要持续努力才能实现的目标，如客户关系、员工发展等。
合理权衡短期和长期目标，可以使绩效考核更加综合和全面。
四、灵活适应变化绩效考核指标应该能够灵活适应环境和业务变化。
在现代商业环境中，变化是不可避免的。
快速适应变化的组织可以更好地应对市场竞争和客户需求的变化。
因此，绩效考核指标应该具有一定的灵活性，能够根据情况进行调整和变化。
五、公平公正绩效考核指标应该公平公正，并避免歧视。
员工应该根据其个人能力和贡献被公平评估和奖励。
避免以种族、性别、宗教等个人属性为依据进行评估，并确保评估过程公开透明、可追溯。
六、参与员工讨论和反馈绩效考核指标的设定应该参与员工的讨论和反馈。
员工是组织中最重要的资产，他们对工作的理解和经验是宝贵的。
通过与员工进行讨论和反馈，可以确保绩效考核指标的科学性和实际性，增强员工的参与感和主动性。
结论绩效考核指标的设定是一个复杂而重要的任务，它需要考虑到组织的目标、员工的能力和激励机制。
通过明确关联目标和指标、使用客观量化的指标、合理权衡短期和长期目标、灵活适应变化、公平公正和参与员工讨论等原则，可以更好地设定绩效考核指标，增强组织绩效管理的有效性。
绩效考核指标设计要坚持什么原则
绩效考核指标设计要坚持什么原则1. 引言绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，通过对员工的绩效进行考核，可以评估员工的工作表现，为员工提供奖励或改进的机会，从而推动企业的发展。
在设计绩效考核指标时，需要遵循一些原则，以确保考核的公正性和有效性。
本文将介绍绩效考核指标设计要坚持的原则。
2. 公正性原则绩效考核的首要原则是公正性。
考核指标应该客观、公平、无偏见地评估员工的工作表现。
为了实现公正性，设计指标时应注意以下几点：•客观性：指标应能够量化员工的绩效，避免主观性评价。
例如，可以使用销售额、生产数量等可衡量的数据来评估销售人员或生产人员的工作表现。
•标准一致性：指标应适用于不同的员工，不会因为个人因素而产生差异。
要确保指标的设定能够公平地适用于所有员工，不偏袒特定个体。
•评估透明：员工应清楚地了解所使用的指标和评估方法。
透明的评估可以减少员工对评估结果的不满和争议。
3. 可量化原则绩效考核指标应该是可量化的，即可以通过具体的数据进行衡量和评估。
可量化的指标具有以下几个优点：•客观性：可量化的指标更容易被人们接受和理解，减少主观性评价的干扰。
•可比较性：通过量化指标，可以方便地进行不同员工或不同部门之间的比较，为优秀的绩效表现提供参考。
•激励机制：可量化的指标可以帮助员工明确目标，激励他们努力提高自己的绩效，追求更好的成绩。
在设计可量化指标时，应根据不同职位的特点和工作内容确定相应的衡量标准，确保指标与实际工作密切相关。
4. 可操作性原则绩效考核指标的设计应具备可操作性，即员工能够通过实际行动来改善绩效。
为了提高可操作性，设计指标时应考虑以下几个因素：•明确性：指标要能够明确地告诉员工应该采取哪些行动来达到绩效要求。
例如，对于销售人员，可以设定销售额和客户满意度两个指标，明确告知他们要努力提高销售额和客户满意度。
•可衡量性：设计指标时应考虑员工是否能够方便地衡量自己的工作表现。
例如，可以设定每月销售额的目标，并定期进行汇报和评估。
绩效考核设计原则及基本思路
绩效考核设计原则及基本思路为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻，规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队,体现员工价值，促进公司发展，特制定本办法。
(一)绩效考核设计原则1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则,少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。
部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。
2、考核以客观事实为依据对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。
我们应当培育“让事实说话"的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。
3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。
逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。
生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。
职能部门由其上级（考核小组)考核，是逐级考核原则的体现.4、简化操作，强化执行操作简便而有效是考核制度追求的目标。
从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因.有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。
可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。
考核制度的执行要从两个方面入手：一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做；二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行.5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置,就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。
绩效考核指标设计时要坚持什么原则
绩效考核指标设计时要坚持什么原则一、背景介绍绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于员工的激励、员工的发展以及企业的发展都起到至关重要的作用。
而绩效考核指标的设计是整个绩效考核流程中的关键环节。
本文将介绍在设计绩效考核指标时需要坚持的原则。
二、一致性原则绩效考核指标的设计应当遵循一致性原则，即与企业的战略目标和价值观相一致。
企业的战略目标与每个员工的绩效目标是相互关联的。
因此，在设计绩效考核指标时，需要确保它们与企业的战略目标相契合，以保证员工的工作与企业的整体目标保持一致。
三、可量化原则绩效考核指标应当是可量化的，这样才能更加客观地评估员工的绩效。
可量化指标可以是数量化的，如销售额、客户满意度等；也可以是质量化的，如工作质量评分、项目完成情况等。
通过可量化的指标，不仅可以更准确地评估员工的绩效，还可以为员工提供明确的目标，使他们更加明确自己的工作重点。
四、可操作性原则绩效考核指标应当具备可操作性，即员工能够通过自身的努力和行为来改变或影响这些指标的达成。
可操作性的指标能够激励员工主动参与工作，发挥自己的能力和创造力，从而推动整个团队和企业的发展。
在设计绩效考核指标时，需要明确指标与员工行为的关联，确保员工有能力去改变或影响指标的实现。
五、全面性原则绩效考核指标应当具备全面性，即能够全面考核员工在不同方面的表现。
常见的绩效考核指标包括工作目标完成情况、工作质量、工作态度、团队合作能力等。
通过全面性的指标，才能更全面地了解员工的工作表现，真实反映员工的实际能力和表现。
六、可持续性原则绩效考核指标应当具备可持续性，即能够长期使用而不失效。
绩效考核是一个长期的过程，而不仅仅是一次性的活动。
因此，在设计指标时，需要考虑指标的可持续性，确保它们能够持续反映员工的绩效，并能够与企业的发展保持一致。
结论绩效考核指标的设计对于企业和员工来说都至关重要。
在设计指标时，要坚持一致性、可量化、可操作性、全面性和可持续性等原则，以确保指标的科学性和有效性。
绩效考核指标设计
绩效考核指标设计绩效考核是一种对员工在工作中表现的评估和评价方法，可以帮助企业了解员工的工作状况，提升员工的工作能力和素质。
绩效考核指标设计是绩效考核的重要环节，合理的指标设计可以帮助企业更准确地评估员工绩效，提供针对性的奖惩和培训措施，促进员工的个人发展和企业的整体发展。
本文将对绩效考核指标设计进行详细介绍。
一、绩效考核指标的设计原则1.具体明确：绩效考核指标应具体明确，能够对员工的工作表现进行准确评价。
指标要求简明扼要、精确到位，避免含糊不清或主观偏差。
2.可量化：绩效考核指标应该是可量化的，能够通过数据进行量化评估，以便更加客观地对员工的工作绩效进行评价。
这样可以避免主观评价和随意性评判，增加评价的公正性和准确性。
3.具有可比性：绩效考核指标应该具有可比性，可以对不同员工之间的绩效进行对比、排名或分类。
只有具有可比性的指标才能容易进行绩效评估和排名，有助于企业进行绩效激励和奖惩。
4.可操作性：绩效考核指标应该具有可操作性，员工可以通过实际行动和工作来达成指标要求。
指标要符合员工实际工作的特点和要求，不会对员工产生过大的压力或难度。
5.市场导向：绩效考核指标应该与市场需求和企业目标保持一致。
指标要能够反映员工在市场竞争中的表现和影响，对企业的发展有积极的推动作用。
二、绩效考核指标的分类根据不同的绩效衡量要求和工作特点，绩效考核指标可以分为以下几类：1.任务目标类指标：即员工在工作中需要完成的具体任务。
这种指标可以是销售额、项目进度、产品质量等。
任务目标类指标可以帮助企业了解员工在具体工作任务上的完成情况和表现。
2.行为表现类指标：即员工在工作中的行为表现和工作态度。
这种指标可以是工作效率、工作积极性、团队合作等。
行为表现类指标可以帮助企业了解员工在工作中的态度和风格，评估员工在工作中的工作态度和方法。
3.职业发展类指标：即员工在工作中的自我发展和提升情况。
这种指标可以是专业能力的提升、技能培训的参与等。
简述绩效考核指标体系的内容和构建原则。
一、绩效考核指标体系的内容绩效考核指标体系是企业组织用来衡量员工绩效的一套综合指标体系。
它通常包括以下几个方面的内容：1.目标设定：绩效考核指标体系首先需要明确企业的整体目标和业务目标，然后将这些目标分解为部门和个人的具体目标，以便员工明确自己的工作任务和职责。
2.关键绩效指标：绩效考核指标体系中需要包括关键绩效指标，这些指标通常是与企业业务目标直接相关的，可以客观地衡量员工的工作绩效。
3.行为指标：除了关键绩效指标外，绩效考核指标体系还需要考虑到员工的工作行为和态度。
这些行为指标可以从员工的工作态度、团队协作能力、创新能力等方面进行衡量。
4.发展规划：绩效考核指标体系还应考虑到员工的发展规划和职业发展路径，以便员工在工作中得到成长和发展。
二、构建原则绩效考核指标体系的构建需要遵循一些原则，以确保其有效性和公正性：1.与战略目标一致：绩效考核指标体系中的指标应与企业的战略目标和业务目标一致，以保证员工的工作绩效与企业发展方向相一致。
2.可量化和可衡量：绩效考核指标体系中的指标应该是可以被量化和衡量的，以便能够客观地评估员工的工作表现。
3.公平公正：绩效考核指标体系应该建立在公平公正的原则之上，避免主管或评估者的个人偏见影响绩效评价结果。
4.可激励性：绩效考核指标体系的构建应考虑到员工的激励性，即员工应该通过达成绩效指标而获得相应的奖励和认可，以激发其工作积极性和主动性。
三、结语绩效考核指标体系的内容和构建原则对于企业组织来说至关重要，它不仅关乎员工的个人发展和激励，也关乎企业的整体业绩和竞争力。
在构建绩效考核指标体系时，企业需要认真对待，确保其内容完备和构建原则符合企业实际情况，以实现企业和员工的双赢。
绩效考核指标体系的内容和构建原则对于企业来说确实至关重要。
而且，对于员工而言，这也是一项极为关键的工作评估标准。
在这个以绩效为导向的时代，企业和员工都需要一个公平、公正和可衡量的指标体系来衡量工作表现和个人成长。
企业绩效考核指标的制定原则和方法
企业绩效考核指标的制定原则和方法绩效考核是企业管理中重要的一环，它能够量化和评估员工的工作表现和组织的绩效水平。
制定科学合理的绩效考核指标对于确保绩效考核的公正性和准确性至关重要。
以下是企业绩效考核指标的制定原则和方法。
一、制定原则：1.顶层设计原则：绩效考核指标的制定需要与企业整体战略目标和核心价值观相一致，必须与企业的长远发展规划相契合，同时要与企业不同层级的目标和任务相适应。
2.客观公正原则：绩效考核指标应该客观、真实、公正地反映员工和组织的实际工作表现，避免主观评价的偏见和不公正。
3.科学可量化原则：绩效考核指标应该是可以被量化和测量的，以便能够评估员工的实际工作表现和组织的绩效水平，同时还可以对比和分析。
4.经济性原则：制定绩效考核指标应该遵循经济效益最大化和资源利用最优化的原则，防止指标的制定过于繁琐或成本过高。
5.全面性原则：绩效考核指标的制定应该全面考虑员工在工作中的各种要素和能力，包括工作质量、工作效率、工作态度等。
二、制定方法：1.参考行业标准和最佳实践：了解行业内的常用绩效考核指标，并学习行业内领先企业的绩效考核实施方法，参考其经验和成功案例。
2.与员工进行沟通和互动：员工的参与和意见很重要，可以通过组织会议、员工调查或采集反馈意见等方式，了解员工对绩效考核指标的看法和建议。
3.与管理层明确目标和标准：与企业高层管理层和中层管理层合作，明确组织的绩效目标和标准，确保所制定的绩效考核指标与企业战略一致，并能够实施和监控。
4.参考关键绩效指标：根据企业战略和目标，选择关键绩效指标，这些指标应该是影响企业绩效最直接、最为重要的因素。
5.制定绩效计划和权重：对每个绩效指标进行具体的量化，并针对不同绩效指标确定不同的权重，以更准确地评估员工和组织的实际表现。
6.持续改进和修正：绩效考核指标需要不断改进和修正，根据实际情况和市场需求进行调整，确保其与企业发展和员工需要保持一致。
绩效考核指标的制定需要根据不同企业的特点和实际情况进行具体操作，以上的原则和方法提供了一般性的指导，希望能对企业绩效考核的制定有所帮助。
绩效考核制度的绩效指标设定与考评标准
绩效考核制度的绩效指标设定与考评标准绩效考核制度是一种评估和激励员工绩效的管理工具，对于企业的运营和发展具有重要意义。
然而，绩效考核制度的绩效指标设定与考评标准的合理性和科学性，直接关系到绩效考核的公正性和有效性。
本文将从绩效指标设定的原则、考评标准制定的方法以及合理权衡多因素等方面展开回答。
一、绩效指标设定的原则绩效指标设定的原则主要包括客观性、可量化性、可达成性和可激励性四个方面。
首先，绩效指标必须具备客观性，即能够通过客观事实和数据进行测量和评判，避免主观性因素的干扰。
其次，绩效指标应具备可量化性，即可以用具体的数字或数据进行度量和评估，方便对绩效结果进行分析和比较。
再次，绩效指标要具备可达成性，即员工能够通过自身的努力和能力实现这些指标，避免过高或过低的设定导致绩效考核的失去操作性。
最后，绩效指标还应具备可激励性，即员工能够通过达成绩效指标获得一定的奖励或晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
二、考评标准制定的方法绩效考评标准的制定需要综合考虑企业的战略目标、岗位要求、员工能力和外部环境等多个因素进行权衡。
首先，可以采用目标管理法制定考评标准。
该方法通过与员工讨论和确认工作目标，将工作目标与企业战略目标相匹配，从而衡量员工的绩效。
其次，可以采用行为评估法制定考评标准。
通过对员工在工作中的具体行为进行观察和评估，从而判断员工是否符合岗位要求和企业价值观。
再次，可以采用结果评估法制定考评标准。
该方法主要关注员工的工作成果和业绩，通过评估员工的工作成果来衡量其绩效。
最后，可以采用360度评估法制定考评标准。
该方法通过多个参与者对员工绩效的评估，包括上级、同事、下级以及员工自评，综合不同角度的意见来确定绩效考核的标准。
三、合理权衡多因素在绩效指标设定和考评标准制定过程中，需要合理权衡多个因素，包括绩效与目标的关系、内外部因素的影响以及员工的个体差异等。
首先，绩效指标和目标之间应建立直接关联，即绩效指标应能够衡量员工对于实现企业目标的贡献程度。
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员工绩效考核指标设计主要原则作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。
主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。
那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。
在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。
在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。
老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。
在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。
这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。
其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。
我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。
而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。
必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。
这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。
因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。
所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。
这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。
不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。
给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。
比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。
工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。
尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。
结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
第二，静态主题：职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。
做这种分解，我们要有从全局出发的意识。
比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。
其实这是误区。
成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。
相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。
其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。
尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。
这怎么行？以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。
如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。
实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。
这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。
对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。
常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。
但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。
抽着谁算谁的，形成威慑。
怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？做员工绩效考核指标的信度。
效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。
二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。
结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。
落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。
按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：第一、这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？。