XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理
罗宾斯《管理学》第十二章笔记：人力资源管理
第十二章：人力资源管理学习目的：1.描述人力资源管理的过程2.讨论政府法规对人力资源决策的影响3.区分职务说明与职务规范4.对比招聘与解聘方案5.解释人员甄选中效度与信度的重要性6.描述各种不同职务所使用的人员甄选手段7.确定培训的各种方式8.阐述六种绩效评估方法9.概述职业生涯的五个阶段10.说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程11.说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化12.解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注第一节管理者与人事部门一．人力资源管理过程1．人力资源管理过程【human resource management process】为组织配备人员和保持员工的高绩效的必要活动2．人力资源规划→招聘（解聘）→甄选→确定和选聘有能力的员工→定向→培训→能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工→绩效考评→职业发展→满意的劳资关系→能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。
整个过程是受外部环境影响的。
第二节重要的环境力量1.有若干环境力量对组织的人力资源管理活动产生冲击，例如工会法律等2.博纳菲得职业资格【bona fide occupational qualifications(BFOQ)】像性别、年龄或民族这样一些标准可能被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话3.确认行动计划( affirmative action programs )增强受保护群体的成员在组织中的地位的计划第三节人力资源规划人力资源规划【human resource planning】管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成实现组织目标的任务一．当前评价1.管理当局首先要对现有人力资源的状况作一考察，帮助管理者评价现有的人才与技能（员工能干啥）2.职务分析【job analysis】定义职务和履行职务的必要行为的评价工作。
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。
管理学与人力资源管理知识点
利益相关者不解释第二章PODSCRB计划组织指挥人员安排控制预算报告权威类型：个人权威名誉权威法定权威经济权威直线结构优点：1 简单易操作2 责任以及职权分配明确3 清晰直接的结构使得决策迅速4 容易控制稳定有效授权的必要条件1 确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度2 被授权人必须有能力完成被授予的任务3 管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制4 平易近人确保良好的思想通和反馈5 上级对下属充分信任6 确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程层次过窄1 层级多导致角色缓慢，信息容易失真2 管理成本高3 过多的监督会挫伤下属的积极性层次过宽1 人员多容易失控2 容易形成非正式组织3 士气低落明茨伯格7角色模型企业家计划和承担风险资源分配者组织和协调首脑领导激励和协调联络者传播者协调和沟通监督者控制发言人谈判者激励和沟通麻烦处理者激励和协调古典行为学派法约尔六项活动1 技术活动2 商业活动3 财务活动4 会计活动5 安全活动6 管理活动泰罗车间步骤1 科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二2 研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法3 建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作4 挑选员工进行培训，执行特殊任务5 为了完成任务，管理者要做好和工人合作的准备厄威克十项原则1 目标原则2 职责原则3 权力原则4 协调原则5 专业化原则6 平衡原则7 明确性原则8 一致原则9 连续原则10 控制幅度原则布里奇四个关键因素1 确定经营者监督者员工的地位和职权2 考虑如何这些职权如何授予3 协调这些职权的旅行4 保持时期高昂行为科学学派梅奥霍桑试验结论1 每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织2 每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们3 非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当4 管理者必须意识到非正式组织的存在，并且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。
管理学(13版)罗宾斯考研知识点总结
管理学(13版)罗宾斯考研知识点总结-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！解释为什么管理者对组织很重要。
管理者对组织很重要的原因有三个。
第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。
第二，管理者是组织完成任务的关键。
第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。
阐释谁是管理者，他们在何处工作。
管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。
非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。
在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。
在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。
管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。
组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
描述管理者的职能、角色和技能。
从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。
管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。
、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。
人力资源管理重点笔记汇总-人力资源管理重点归纳
人力资源管理重点笔记第一章：人力资源管理导论一.人力资源概述人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。
人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。
资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果2、在一定时间内，它能不断带来收益3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。
人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步的杰出人士。
2.技能型角度：指所有具有一技之长的人3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和技术岗位上工作的人。
综上所述，人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和，其强调的是质量观念。
三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。
人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。
人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性两者具体区别：1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源）2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率）二.人力资源的特征和作用人力资源特征：1、生成过程的时代性2、开发对象的能动性3、使用过程的时效性4、开发过程的持续性5、闲置过程的消耗性人力资源的作用：1、人力资源是现代组织中最重要的资源2、人力资源是经纪增长的主要动力3、人力资源是财富形成的关键要素三.人力资源的相关理论（一）舒尔茨的人力资本理论美国芝加哥大学教授，早年从事美国农业经济研究50年的农业专家西奥多.舒尔茨认为：人不仅是种资源而且是一种资本，叫做“人力资本”，并形成了人力资本学说。
人力资源管理专业考研《人力资源概论》复习笔记
第一章人力资源管理概论❖学习目标学习本章后，你应该能够：理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟悉：人力资源管理的内涵；人力资源与人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架。
一、人力资源 (Human Resources)广义地说，人力资源是指智力正常的人。
狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。
宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。
微观：人力资源是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。
二、人力资源的特征双重性能动性持续性时效性社会性三、人力资源对经济活动的作用1、人力资源在经济增长中的作用；2、人力资源对企业生存和发展的作用；3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
四、人力资源管理的职能指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。
具体的职能包括：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。
一、人力资源管理的发展简史（一）西方的人力资源管理发展历史1.人事管理萌芽阶段人事管理主要承担的是福利方面的工作2.科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素3.人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资产关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率满意的工人就是生产率最高的工人4.传统人事管理成熟阶段20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。
源于：人力资本理论的正式提出行为科学的发展人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)Ø完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面Ø人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多Ø1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%X理论和Y理论这是美国学者麦格雷戈(D．Me Gregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。
管理学(罗宾斯)考研讲义
２．强调管理的过程和方式
{ １．指“做正确的事”
{ 效果
２．强调结果和方向
计划
组织
管理职能
Hale Waihona Puke 领导控制
１．挂名首脑
{ 人际关系 ２．领导者
３．联络者
４．监听者
{ 管理角色（亨利·明茨伯格，十种管理行为）信息传递
５．传播者 ６．发言人 ７．企业家
第 Ｉ篇 绪 论
第一章 管理与组织导论
【考情分析】
本章为管理学罗宾斯版本的开篇之章，起到总论的作用，在考研中，本章占分的比例不多，属于一
般为名选择，词解释和简答。少部分也会涉及到材料分析等。大概分值在 ５～１５分之内。
【章节概述】
１．１谁是管理者（一般考点）
１．２什么是管理（次要考点） １．３管理者做什么（重要考点） １．４为什么要学习管理学（一般考点）
（２）管理者角色与传统管理职能理论的关系 两种方式都描述了管理的工作，职能方式将管理者职责概念化，提供了清晰的和分离的对管理者 所从事的大量活动进行分类的方法；而明茨伯格的角色分类清晰地给出了一种对管理者所从事的工 作的理解，其角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十六)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十六）第十二章人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。
而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
二、人力资源管理过程2.列示人力资源管理过程的八步骤。
答：八步骤--招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。
人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。
其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。
3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素-员工工会和政府法律及条例。
管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。
法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
注：为使法律规定的"应当与不应当"行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。
它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。
三、人力资源规划--人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。
人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第Ⅰ篇 管理导论【圣才出品】
第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
（2）管理者是组织完成任务的关键。
他们是带领公司走向未来的重要人物。
（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。
组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。
（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。
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XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理考研网为大家提供xx考研罗宾斯管理学笔记：人力资源管理，更多考研资讯请关注的更新!1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。
而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
2.列示人力资源管理过程的八步骤。
答：八步骤——招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。
人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。
其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。
3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。
管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。
法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。
它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。
人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。
职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。
它通常反映职务的内容、环境和从业条件。
职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。
职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。
注：在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以预算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。
5.可行的招聘渠道有哪些? 答：招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。
常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务等。
使用哪种渠道，受到三方面因素的影响：①当地劳动力市场;②所配置工作职位的类型或层级;③组织的规模。
大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。
6.什么是解聘? 答：如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。
它通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，削减组织中的员工数量。
7.甄选活动的主要目的是什么? 答：⑴甄选过程是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。
⑵甄选决策的结果：①正确的决策-成功地接受了这个申请人，或成功地拒绝了这位申请者;②错误的拒绝-错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人;③错误的接受-错误地接受了后来表现极差的候选人。
因此，甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高作出正确决策的概率。
⑶管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。
①效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。
②信度：指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可能是很有效的。
因此，要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性。
8.描述各种甄选手段的优缺点。
答：管理者可以使用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误的发生。
常用的手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。
(优缺点：P326)⑴绩效模拟测试：就是测试人的实际工作行为。
最有名的绩效模拟测试方法有工作样本试验和测评中心两种。
①工作抽样——就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。
申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技能和能力。
这一方法适用于常规的职务，更适合于低层次的职务。
②评价中心是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法。
在测评中心内，由公司经理人员、监管人员与受过训练的心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。
评价中心法更适合于管理职务。
⑵面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。
面谈的建议(使面谈成为一种既有效度又有信度的甄选工具)：对所有应聘者设计一些固定的问题;取得对应聘者面谈的工作有关的更详细的信息;减少先前认识;多提问哪些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题;采用标准的评价格式;面谈中要做笔记;避免短时间面谈，防止过早形成决策。
⑶履历调查：有两种形式：申请资料核实(有价值的渠道)和推荐信查询(无多大价值)。
9.为什么真实工作预览很重要? 答：为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览。
其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。
研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。
结果是新员工预期外的辞职得以减少。
10.上岗引导的目标是什么? 答：上岗引导是对工作岗位和组织的入门介绍。
⑴有两种类型的上岗引导。
对工作单位的上岗引导，使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们。
对组织的上岗引导，可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等。
另外，让新员工参观组织的工作设施，也常常是对组织的上岗引导的一个内容。
⑵管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融入组织之中。
因而，管理者需要坦诚地与新员工谈论有关组织与员工双方的义务。
使新员工尽快地了解情况，熟悉工作，对组织和个人都是有极大好处的。
成功的上岗引导，不管是正式的还是非正式的，会使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能，并避免新员工在工作的头一两个星期就令人吃惊地提出辞职要求。
11.识别组织进行员工培训时要提高的三类技能。
答：绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。
①技术技能包括诸如阅读、写作和数学计算这些基本的技能，以及与特定职务相关的能力。
②人际关系技能指与同事和上司有效相处的能力。
从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他与同事和上司有效相处的能力。
人际关系技能培训通常包括学习如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，如何减少摩擦冲突。
③解决问题的技能包括逻辑、推理和确定问题，对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案，对方案进行分析评价，以及选定最终的解决办法等方面的能力。
补充：大多数的培训是以在职方式进行的，因为该培训方法简单易行且成本通常比较低。
但是，在职培训可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误的增加。
另外，有些技能的培训相当复杂，难以边工作边学习。
在这种情况下，培训就需要在工作场所以外进行。
最常见的几种培训方法：⑴典型的在职培训方法：职务轮换，预备实习;⑵典型的脱产培训方法：课堂讲座，电视录像，模拟练习，仿真培训。
七、员工绩效管理——管理者需要知道其员工是否在有效地完成工作，是否存在改进的必要。
绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。
绩效评估是绩效管理系统的一个重要部分。
12.管理者如何评估员工的绩效? 答：绩效评估有七种主要方法：⑴书面描述法是指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法;⑵关键事件法是指由考评者记下员工所做的有效果的或无效果的事件。
这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质;⑶评分表法是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分;⑷行为定位评分法是由考评者按序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为作出评分。
这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分;⑸多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。
该类方法最常用的三种形式是：分组排序法(如“前1/5”)、个体排序法(将员工从高到低的顺序加以排列)和配对比较法;⑹目标管理法(MBO)是由考评者评价一员工既定目标的完成情况。
事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据;⑺三百六十度反馈法是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。
这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。
需注意，将它用于对其报酬、提升或辞退的决策将是不合适的。
13.为什么说组织制定一个有效的薪酬制度非常重要? 答：①一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。
组织的薪酬制度已被证实对战略绩效有重要的影响。
②管理者制定的薪酬制度，必须能反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。
③组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利与服务。
④不论管理者采取何种方案，他们都必须建立起一套公正、平等和具有激励作用的薪酬制度，以确保组织能招聘到并保持一支富有生产力的员工队伍。
14.哪些因素影响了员工的收入? 答：组织对待不同员工的薪酬与福利方案的差异受几方面因素的影响。
①员工的工龄和表现;②工作类别;③业务类型;④工会;⑤劳动密集还是资本密集;⑥管理理念;⑦地理位置;⑧企业盈利性;⑨企业规模。
注：员工的技能水平通常影响到其工作的效率和效果。
鉴于此，许多组织推行了基于技能的薪酬方案，也即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。
在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反，薪酬是由该员工的技能决定的。
基于技能的薪酬制度似乎与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合。