华为干部管理组织规定(知识学习分享版)
华为干部管理七步曲
华为干部管理七步曲华为是一家全球知名的科技公司，其成功的一个重要因素就是高效的干部管理。
在干部管理中，华为按照“七步曲”来实现管理目标。
本文将就华为干部管理七步曲进行详细介绍。
一、选定干部选定干部是干部管理首要的一步。
华为的干部选拔是非常严格的。
在华为，干部选拔不仅要看一个人的技术实力，还要看他的职业素质、管理能力、创新能力以及个人品质等多个方面，而这些因素必须经过严格的考核和评估。
二、定位干部定位干部是华为干部管理的重要环节。
在定位干部时，华为要求有明确的定位，即确定每个干部岗位的职责和要求。
这个过程中要充分考虑干部的专业技能、管理能力和关键能力，为干部提供明确的目标和方向。
三、培养干部华为非常注重培养干部的能力。
干部培养涵盖技术培训、管理培训、脑力训练、业务知识学习、沟通技巧等方面。
华为要求干部必须有强烈的学习愿望和热情，并通过培训和学习不断提升自己的能力和素质。
四、使用干部华为根据干部的才能和特长，把干部分配到最适合他们的岗位上，以发挥最大效能。
同时，为了让干部更好地适应当前快速变化的市场环境，华为经常进行资源的调配和岗位的重组，灵活利用干部资源。
五、考核干部“以结果为导向”的考核体系是华为干部管理的核心要素之一。
华为通过建立有效的考核机制来评估干部的表现，并通过考核结果来实现干部鼓励、提升和激励。
在华为，干部的考核标准相对高，主要参考干部的绩效、贡献、管理能力及行为等方面。
六、识别干部对于在岗位上表现突出的干部，华为会进行正式的认可和表扬，这是华为干部管理中非常重要的环节。
这种形式多种多样，例如口头表扬、肯定信件、奖金、晋升等等。
七、回应干部在干部管理中，回应干部的感受和需求也是不可或缺的一步。
华为注重干部的生活和工作体验，鼓励干部发表意见和建议，力求以优越的工作环境和良好的薪酬福利来吸引留住优秀的人才。
以上为华为干部管理七步曲的详细介绍。
这种干部管理模式的成功，再次证明了“人才第一”的管理理念是中国企业获取成功的关键所在。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为干部政策(《以奋斗者为本》阅读分享)
员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。 要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只 “以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力， 很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。 1.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 管理能否进步，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。 1.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 1.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 1.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史……我们要知道客户到这个地方来他关心什么？ 人家是来研究自己看不到的未来的。 1.2.2 效益提升的基础是有效增长 1.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 1.3 带领团队实现组织目标 1.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 职业素养与成就感——缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。 1.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织" 1.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会 相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐有战斗力的团队。 1.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这 种价值观需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现。 1.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
华为培训-干部九条及四象限 PPT
三级、四级后备队参考素质项——关注客户
定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
三级后备队参考素质项——团队领导力 定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决 问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小
三级后备队参考素质项——成就导向
定义：是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的 行动的行为特征。
纬度：挑战及表现所带来利益大小程度
四级后备队参考素质——塑造组织能力
定义：这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 纬度：变化的冲击
四、五级后备队参考素质——跨部门合作
定义：这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、 情绪以及对其他人的看法的行为特征。该素质衡量理解他人的深度和透彻程 度，也可以包括对文化差异的敏感性。
纬度：了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。
五级后备队参考素质——建立伙伴关系 定义 ：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立
定义：是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮 助并获取其他部门承诺的行为特征。
纬度：需要在华为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方案不 是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
四级后备队参考素质——理解他人
具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。 纬度：行动的完全性；与伙伴的亲密程度
华为干部领导力
9.理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。
的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。
（3）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合
作的能力。
（4）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不
断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。
。
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二、干部“四力”十二要素
3.理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。
（1）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业
敏感性。
（2）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的
企业环境有清醒的认识。
（3）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握，
特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时，
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二、干部“四力”十二要素
2.执行力
华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承
担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下
华为干部管理理念
干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安,就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效,用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式,而不是独立开展的工作.华为的历史一再证明:“烧不死的鸟是凤凰。
"1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。
“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员.“夹心阶层"的存在必然会形成不良文化,这种文化最后将导致公司失败.对他们,要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度,每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大,怎么可能步调一致地推动公司前进。
至少，我看不清华为长远未来的前景。
所以,我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。
对于长期在岗位上不负责的人,可以立即辞退。
若不辞退，这个队伍还有什么希望呢?若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。
没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题,应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存.这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。
在任期届满,干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。
华为公司干部管理体系
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
华为的干部管理理念-以奋斗者为本PPT课件
精
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上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
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下篇：干部的选拔与配备
1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
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下篇：干部的选拔与配备
2.优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
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下篇：干部的选拔与配备
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
精
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下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
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下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
精
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上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
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华为干部管理制度
前言：
华为干部管理七步曲：比华为更强的是华为干部队伍
华为的强大，不仅仅是因为出色的产品，更重要的是华为有一条完善的干部培养体系，能给企业带来源源不断的人才动力。
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1、明确使命与责任
这是一个企业的战略愿景规划，指引了华为的未来发展方向和责任。
以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。