华为干部管理制度(学习分享版)
华为干部管理制度
前言：
华为干部管理七步曲：比华为更强的是华为干部队伍
华为的强大，不仅仅是因为出色的产品，更重要的是华为有一条完善的干部培养体系，能给企业带来源源不断的人才动力。
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1、明确使命与责任
这是一个企业的战略愿景规划，指引了华为的未来发展方向和责任。以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
人力资源管理手册华为公司版
人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；
华为新员工培训方案(绝密)
华为新员工培训方案（机密） 新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视 程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天） 为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）； 2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。 第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； 4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切； 第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
华为管理培训及干部培训讲义
项目管理培训 内容概要 管理者与非管理者 ●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？ 管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。 因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。 ●管理者如何有效的通过别人完成任务？ 要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。 ?使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导） ?帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler） ?对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者） ●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。 ?机会窗。工程商人。 ?质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的 依赖程度最低。 ●管理者的三项目关键任务： ?Guide：帮助下属掌握工作方向。 a)了解上级意图和组织的发展方向； b)制定行动战略和工作计划； c)使下级了解自身工作与组织目标的联系； d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位； e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准； ?Enabler：帮助下属提高胜任程度 a)形成有效的思维方法； b)建立有效的工作流程； c)了解自身的优势和短处； d)强化对自我能力的信心； e)提供发挥作用的条件； f)提供职业发展机会； g)指导和鼓励反馈； ?Housekeeper：使下属不偏离目标 a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境； b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序； c)必要时能做到“我说你做”； d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥； e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈； f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现； ●扩展问题： ?衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。 ?多头管理：矩阵式管理； ?激励：公开表扬，私下批评 ?处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。 ?激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题 ?作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么 ●项目经理角色认知
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： 7年以上相关工作经验。至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或 职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
华为公司人力资源管理
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
华为公司员工培训体系以及培训管理方案
华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统
华为人才管理之道
在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。 华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！ 孟晚舟认为，改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。以下是演讲精华，拿走不谢！ “大学之大在大师，企业之强在强人”。 9月26日晚，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。 “孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。 “大学之大在大师企业之强在强人。” “勇敢不是不害怕：而是心中有信念。” “英雄不问出处，出处不如聚处。” “金子其实不发光，选择比天赋重要。” 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。 我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。
梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。 勇敢不是不害怕，而是心中有信念 常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？ 第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。 28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。 在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！ 第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。 马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。
华为干部任职资格管理制度
华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）
业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:
华为培训管理规定
华为公司员工培训规定 第一章总则 第一条宗旨 为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，特制定本规定。 第二条适用范围 本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的员工培训管理。华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。 第三条基本原则 （一）紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略 根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工 现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。 （二）基于岗位胜任，分层分级开展培训 员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要 求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系 并开展培训。员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的 相关培训。 （三）实战导向 培训须围绕业务开展，重在实效。不断总结业务实践经验并转化成培训 课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上 应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。案例学习、导师辅导、 岗位实践等是行之有效的员工培养方式。 （四）培训和自我学习相结合 员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。公司提 倡员工自我学习、团体学习、持续学习。除课堂集中培训和网络培 训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参
加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。
华为人事管理制度.doc
华为人事管理制度1 泉财集团人事制度 陕西泉财集团运输有限公司 2015年1月 目录 第一部分人事管理制度(3) 第一章总则(3) 第二章人事招聘制度(4) 第三章工作考勤制度(7) 第四章薪酬与福利待遇制度(10) 第五章培训管理(12) 第六章劳动合同(14) 第七章离职管理(16) 第八章山谷蓝/泰科曼公司考评制度(17) 附件一：绩效考评直接上级评价表(22) 附件二：绩效考评自我评价表(23) 附件三:中高层管理人员管理协作性同级评价表(24)
附件四：一般员工工作态度同级评价表(25) 附件五：山谷蓝/泰科曼中高层管理人员绩效考评综合统计表(26) 附件六：山谷蓝/泰科曼一般员工绩效考评综合统计表(27) 附件七：中高层管理人员能力评价表(28) 附件八：一般员工能力评价表(29) 附件九：能力素质指标评价标准(30) 附件十：一般员工工作态度指标评价标准(35) 附件十一：中高层管理人员管理协作性指标评价标准(36) 附件十二：中高层管理人员管理绩效评定表(37) 附件十三：2002年第四季度销售额及费用控制考评标准(38) 第一部分人事管理制度 第一章总则 第一条根据国家的相关法律、法规、政策和企业章程，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。 第三条公司人事制度的总原则是：“人人有事干、事事有人管”。 第四条公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营
管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。 第五条公司人事工作直接关系着公司的兴衰，有关人员必须树立高度责任感，严格执行人事纪律，杜绝任何以权谋私，假公济私的行为。 第六条公司人事部为公司人事工作的执行、考评和协调机构。 第二章人事招聘制度 第一条招聘规定 1、所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的朋友推荐给公司。 2、为进一步建立公平、公正的公司氛围，不得招聘与现有员工有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲或者近姻亲关系的应聘人员；员工也不得隐瞒亲属关系，一经查实给予处罚和解雇；特殊情况的必须经过公司领导批准，并到人力资源部作亲属备案后方可上岗。 3、任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。 4、职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。 5、在职员工的日常行为及工作效率，将作为员工职务与工资晋升的主要依据。 第二条招聘需求确定： 各公司、部门负责人将人员需求计划以书面形式报人力资源部审核后，上
华为灰度管理之道(科明学习版)
华为灰度管理之道(科明学 习版) 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
华为灰度管理之道（科明学习版） ——最值得科明借鉴的深刻思想 “真正的华为管理之道：灰色制度下的管理逻辑”。 （科明未来的高层必读） 各位科明人：您好！ 华为灰度哲学，是华为最精华的管理哲学。也是华为成功的核心竞争力之一。能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态，清空自己，潜心研读，“慎思、明辨”，然后“笃行”。这是一个理性有效的学习过程。在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。考核题目中，会设立“实践案例”。 一起学习，一起进步！ 谢谢！ 科明人力资源委员会 成长
仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种（哲学）思维，它根植于广大（骨干）的心中。……并不是什么背景，更不是什么上帝。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“（灰度）管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的（卓越绩效）准则，最后解析华为特色的管理（体系要素）和具体（方法）论。 华为的灰度哲学 毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理（哲学）的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的（思维）模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是（灰度）哲学。（灰度）哲学，是华为（管理）思想和（实践）的（根本）方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的（价值观）、（经营哲学）、（管理理念）的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是（方向）、（节奏）。他的水平就是（合适）的灰度。” 从本质上讲，灰度哲学是正确反映（客观）世界和（现实）情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是（对），也不是（错）；既不是（好），也不是（坏），是一种（融合体），不走（极端）。 灰度思维既不是“非白即黑”的（反向）思维，也不是“白加黑”的（并存）思维，而是“白黑融合”的（和合）思维。
华为公司人事管理制度
华为公司人事管理 制度 1
公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业,崛起于改革开放前沿的深圳,积极投身于民族通信产业的大潮中,为使中国通信产业早日走向世界通舞台,贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来,一直坚持”管理上学习日本,技术上瞄准美国,始终以世界一流的为目标,为民族通信工业作贡献”的经营方针,每年以近200%的速度迅猛发展,到今已拥有近元的固定资产,数百人的科研开发队伍,几万平方米的科研生产基地,已形成了年产百万线以上的生产能力。当前,主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已经过部鉴定,公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家,最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品,在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处,在美国硅谷建立了开发研究中心,在香港注册了投资公司,与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将经过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广,以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度,并
设立若干专业协调委员会,重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬,凭责任定待遇,鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金,激励人才的产生,并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构,公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师,90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业,也是每一个华为人的责 任。为此,所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验,为民族通信事业的明天,为华为的明天,也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想,背负着民族振兴的希望,我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术,学习日本的优良管理,溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神,发展中华民族的优良传统。高水平,高素质地建设自己的队伍,更好地服务于祖国和人民。 致新员的工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上,度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结 3
华为新员工入职培训方案.doc
华为新员工入职培训方案 华为新员工入职培训方案 本文以实例的方式详细介绍了华为新员工入职培训流程 及注意事项，对有意愿进入华为的求职者有很全面的参考意义。 一、新员工报到： (一) 报到对象：华为公司全体应届新员工 (二) 报到时间：每年3月至8月任选一个时间段(每周六均安排报道接待) (三)报到顺序： 1、关注公司校园招聘网站上人事处发布的公告; 2、在公司校园招聘网站上自行选取报道日期(无限次修改); 3、前往公司深圳总部报道(全国各地分区域发放相应补贴); 1)毕业前报道：未领取毕业证、学位证，到学校教务处开取相应证明; 2)毕业后报道：带毕业证、学位证、四六级证书、派遣证、党组织介绍信; 备注：可根据自身情况决定是否迁移户口，是否迁户口影响不大。 4、办理入住手续：统一入住华为单身公寓百草园; 5、办理报道手续：提交毕业证、学位证、四六级证书、身份证原件及
复印件，提交派遣证、党组织介绍信、户口迁移证原件、三方协议原件。 二、新员工入职： (一)办理入职前提条件：通过入职体检(按公务员标准执行)。 备注：每周日上午体检，下午给初检没有通过者通知，没收到短信者默认体检通过。 体检没有通过者有第二次体检机会，第二次没有通过者可以自己到三甲以上医院复查，并将结果提交给公司;若体检依旧不合格，公司可最多延长其三个月的休养假期，休养好后再到公司报道。 (二)新员工参与培训的第一天，即为入职的第一天。 三、新员工培训： 1、大队培训： 主要内容：公司文化介绍(六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作)、高层领导/金牌员工交流、观看主题电影、团队合作模拟演练(户外活动体验)。 时间安排：五个工作日(周一至周五)， 每天： 07：30-07：50 晨跑、早操地点：公司机加中心; 08：30-：00 培训地点：公司培训中心; 13：30-18：00 培训地点：公司培训中心; 19：00-21：00 培训地点：公司培训中心。
华为公司人事管理制度
华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺了政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食drug品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪腐、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 其它必要的证件。
任正非管理之道
任正非的用人之道： 砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了 解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按
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华为公司人事管理制度 第一条：本制度。是为了规范我自己的工作、制度化和统一化，使公司对员工的管理有章可循，提高工作效率和责任感、归属感而专门制定的。 第二：适用范围。 1 、公司员工的管理按照本制度执行，但按照国家和地方相关法律法规执行。 本系统中提及的两个、员工是指公司雇佣的所有员工。员工 三、如果公司有临时、短期、季节性或特定工作，可以聘用临时员工，临时员工的管理按照合同或其他相应规定办理，或参照本规定。办理 四个、约试用期、实习生，新员工的管理参照本规定办理或责令。 第二章就业 第3条：如公司各部门因工作需要需要增加人员，应先按人员选拔流程提出申请，经总经理或主管系统副总裁批准后，由人事部门统一纳入录用计划并办理选拔事宜。条 第四条：公司员工的选拔应遵循知识、能力、道德、体格和工作条件。考试和面试，其中一项或两项应根据实际需要。执行第五条：新聘人员经考试或面试合格并经审批后，人事部门应办
理试用手续。原则上员工试用期为三个月，考试合格后方可正式录用；然而，那些成绩优秀的学生可以适当缩短他们的试用期。 第六条：受感化者报到时，应向人事部门提交下列证件： I 、文凭、学位证书原件和复印件。 二、技术岗位资格证书原件及复印件。 三、身份证原件和复印件。1 四张、两张1英寸半长免冠照片。 五、试验同意。 六、其他必要文件。 第7条：有下列情形之一的不得录用。 I 、那些没有从被剥夺政治权利中恢复过来的人。 二、被判处有期徒刑或被通缉，但未结案。 三、吸毒者或其他严重不良习惯。 四、贪污、拖欠公款，有记录者。 五、患有精神疾病或传染病的人。人 六、因行为不端被政府行政机关处罚的人。 7 、体检不合格者。总统授权的人员未在此列出。 八、其他被本公司认为不合适的。 第8条：如果员工临时工作、短期工作、季节性或特定工作，应视情况与我公司签订“定期工作协议”，双方应遵守协议。
《华为以奋斗者为本的干部管理》(2天版)
以奋斗者为本的干部管理 课程背景： 学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？实践证明人才管理是其成功最核心的要素之一，而干部管理更是人才管理中的重中之重。本课程通过对华为干部管理真实全面的案例呈现，让你全面了解华为干部管理的实践理念、方法与工具，这将给你的干部队伍建设带来全新的启发和思考。 授课时数：1-2天，6小时/天 授课对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员 授课方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%) 课程大纲 第一讲：构建核心价值观为本的干部队伍 一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息 二、华为文化的核心价值观解读 三、干部管理首要任务就是核心价值观认同 1、干部要担负起公司文化价值观的传承 2、干部最重要的才能就是影响文化的能力 3、思想权和文化权是干部最大的管理权 四、干部的使命和责任 1、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标 2、开展组织建设，帮助下属成长，抓主要矛盾，有主攻的方向 3、全局立场，不断改进端到端的业务流程 五、对干部个人的要求 1、长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神 2、不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度 3、敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识
4、管理者每一个行动、决策，要以公司商业成功为首要尺度 5、管理者要以所创造的商业成果证明自己的存在价值和权威 第二讲：将军是打出来的 一、华为人才发展的核心理念 1、培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 2、培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上 3、真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程 二、干部发展路径与方法 1、从秀才-士兵-士官-将军 2、炸开人才金字塔，发展人才双通道 1）基层管理-商业管理-职能管理-战略管理-思想领袖 2）基层员工-业务骨干-业务专家 3、干部管理框架：选-用-育-留-管 4、华为干部管理全流程体系 1）干部任命三权分离流程 2）干部继任计划管理 3）新上岗干部前90天转型 4）不合格干部调整 5、干部业务能力建设框架 1）持续选拔，明确希望重于提升技能 2）强调一致性和实战型 3）道重于术，术以载道 4）高级干部管理研讨 三、干部的选拔与淘汰，坚持末尾淘汰 1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡上甘岭出将军，将军是打出来的 2、干部选拔三优先原则 1）优先从成功实践和优秀团队中选拔干部 2）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 3）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 3、干部选拨的关键行为
华为集团员工培训方案
课程设计报告 院系：管理信息系专业：人力资源管理 班级：B100502 日期：2013年6月27日指导教师：王丽芳
华为集团新员工和中层管理人员培训方案设计 一、课程设计的目的 (3) 二、课程设计题目描述和要求 (3) 1、课程设计题目描述 (3) 2、课程设计的要求 (3) 三、课程设计报告内容 (4) 1、企业背景情况分析 (4) 2、培训目标 (4) 3、培训分类 (5) 4、培训理念 (5) 5、培训方法 (5) 6、培训特点（“三陪”培训） (5) 7、培训原则 (6) 四、培训需求发分析 (6) 1、组织分析 (7) 2、任务分析 (8) 3、人员分析 (9) 五、培训项目开发设计 (11) 1、员工培训的内容设计 (11) （1）Why，即培训的目标： (11) （2）What，即培训的内容： (11) （3）培训制度 (14) （4）Whom，培训的对象 (14) （5）Who，培训者 (14) （6）When，培训的时间 (14) （7）Where，培训的地点和设施 (14) （8）How，培训的方式方法和费用 (15) 六、培训实施 (15) 七、培训评估反馈 (16) 1、培训评估反馈的重要性 (16) 2、评估反馈分析 (17) （1）反应层面分析 (17) （2）知识、技能层面分析 (17) （3）行为层面分析 (18) 八、总结 (18) 附录1 培训需求调查问卷 (20) 附录2、培训需求分析结果 (23) 附件3 培训评估测试卷（新入职员工） (25) 附录4 培训评估测试卷（中层管理人员） (26) 附录5 小组成员评分表28 附录6 小组成员任务分工 (34)
华为干部管理的十大特色
华为干部管理的十大特色 华为是中国唯一世界500强高科技民营企业，26年，他们不断突破成长天花板，让15万知识分子统一价值观和意志，10年，人均效率提升近3倍，目前，华为26年成为世界500强的精髓在总载读书会的平台上，由黑马-华为特训营独家开放，走进华为，让我们一起去寻找答案。 荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新也将进行专题授课。在管理研讨班上，徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。 一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。 二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。 三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。 四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。 五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。 六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。 七、干部培养的原则。华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。 八、干部管理实行团队集体负责制。团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。 九、干部采取轮换制。干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。