现代企业的兼并与收购(doc 191页)
企业收购与兼并
企业收购与兼并一、概述企业收购与兼并是指企业通过购买、合并等方式扩大规模、增强竞争力的重要战略手段。
本文将就企业收购与兼并的定义、动机、类型和影响等方面进行论述。
二、定义企业收购与兼并是指一个企业通过购买另一个企业的股份或资产，或者通过与另一个企业合并，从而获得对合并企业的控制权，并实现资源整合与管理优化的过程。
三、动机企业进行收购与兼并的动机主要包括以下几个方面：1. 扩大市场份额：通过收购与兼并，企业可以快速进入新市场或扩大在现有市场的份额，提升市场竞争力。
2. 获得核心竞争能力：通过收购与兼并，企业可以获得另一企业的核心技术、专利等资源，提升自身的技术竞争力。
3. 实现资源整合：通过收购与兼并，企业可以整合双方的人力、资金、设备等资源，发挥资源优势，实现经济规模的扩大。
4. 获取新商业模式：通过收购与兼并，企业可以获取新的商业模式或创新理念，推动企业转型升级。
四、类型企业收购与兼并主要分为以下几种类型：1. 垂直兼并：指企业在产业链上不同环节的企业之间的兼并，旨在整合生产、销售等环节，提高运作效率和降低成本。
2. 水平兼并：指企业在同一产业的同类企业之间的兼并，旨在扩大市场份额，增加市场影响力。
3. 企业并购：指一个企业通过购买另一个企业的股份或资产，从而获得对合并企业的控制权。
并购可以是友好的，也可以是敌对的，具体方式包括现金收购、股权交换等。
4. 资产收购：指通过购买另一个企业的资产（包括固定资产、无形资产等），而非股权，实现对合并企业的控制。
五、影响企业收购与兼并对企业和整个市场经济产生广泛的影响，主要体现在以下几个方面：1. 经济效益：通过收购与兼并，企业可以整合资源，提高生产效率和规模效应，实现经济效益的最大化。
2. 市场竞争：企业收购与兼并可以改变市场结构，增加市场集中度，进一步加剧市场竞争，促进行业整合。
3. 组织变革：收购与兼并会带来企业组织结构和文化的调整，需要进行整合和重新定位，从而带动企业的管理变革。
企业兼并与收购的法律分析
企业兼并与收购的法律分析近年来，企业界一股收购潮正在发生。
企业兼并与收购被誉为企业发展的重要手段之一，被越来越多的企业采用，以实现其综合实力的优化和提升。
不过，在进行这种行为时，企业也必须注意到其中存在着的法律风险，合法合规才是企业并购过程中必须遵循的基本原则。
一、企业兼并与收购定义企业兼并与收购是指一家企业通过购买或合并其他企业的全部或部分股权或产权，以扩展自身的企业规模和经营范围，进一步提升企业的市场份额和业务增长，从而达到提高企业产能、降低成本和提高效益的目的。
可以说，企业兼并与收购是企业界利用法律方式快速扩张的有效途径。
二、企业兼并与收购的类型根据收购方企业达成兼并或收购的方式和目的，分为主动兼并和被动兼并。
主动兼并是指主动接收其他企业股权或产权实施兼并，并要求独立经营的模式。
被动兼并是指被其他企业发起的一个被迫应对的策略，需要企业在兼并完成后加入被兼并企业的生产经营方案中。
三、企业兼并与收购的法律流程1. 确定兼并和收购目标。
企业要首先清楚自己的发展策略和规划，为了实现企业的战略目标，必须明确兼并或收购的目标，对于目标企业进行必要的风险评估和资产评估，以实现企业兼并与收购的合法性和合规性。
2. 进行调查、尽职调查。
一般来说，兼并与收购所涉及的信息会非常复杂和庞杂，企业必须了解所有信息，并能够识别其关键信息。
企业在兼并前，必须进行全面的调查和尽职调查，以排除对企业兼并与收购过程中可能会出现的延期、变更、合同条件能否确保实现等问题。
3. 进行交易谈判。
在确定兼并或收购目标后，企业需要对目标企业进行谈判。
这一过程涉及到邮件和电话交流、现场谈判、交换关键信息和签订谅解备忘录等一系列活动。
在进行谈判时，企业需要明确双方合作的前提条件和让步点，以确保可持续实行合作。
4. 进行合同签订和交易结算。
在完成谈判后，企业需要签订具有法律效力的兼并或收购合同。
合同会确定所有重要的变量：交易结构、企业估值、货币转换比例、股权转让和过渡协议、调整和申明、以及相关合同签订和交易结算等。
企业收购与兼并
企业收购与兼并随着市场的竞争日益激烈，企业为了实现规模扩大和资源整合，越来越多地选择通过收购和兼并来实现战略目标。
本文将探讨企业收购与兼并的意义以及相关的操作步骤与注意事项。
一、企业收购与兼并的意义1. 实现规模经济：通过收购与兼并，企业能够快速实现规模扩大，进而获得规模经济的效益。
规模经济可以降低单位产品成本，提高市场竞争力，并为企业带来更多的利润。
2. 获取核心资源：兼并或收购某些企业可以获得其核心资源，如技术、专利、品牌等。
这些资源的引入能够加强企业的核心竞争力，提高市场份额。
3. 拓展市场份额：通过收购或兼并具有相似业务的企业，可以迅速扩大市场份额，提高市场占有率。
这有助于企业进一步巩固自身在行业中的地位。
4. 实现多元化经营：企业通过兼并与收购可以迅速进入新的市场领域，实现多元化经营。
这不仅可以降低企业单一市场的风险，还可以为企业带来更多的机会和增长潜力。
二、企业收购与兼并的操作步骤1. 预先筛选目标企业：企业在进行收购与兼并之前，需要对潜在目标企业进行调研与筛选，包括了解其财务状况、市场地位、竞争优势等因素。
只有选定了合适的目标企业，才能够进一步探讨具体的合作方式。
2. 进行尽职调查：在正式进行收购与兼并之前，买方企业需要对目标企业进行尽职调查。
这包括对其经营状况、法律风险、合规性等方面进行全面了解，以评估收购的风险与潜力。
3. 谈判与交易：在完成尽职调查后，买方企业与目标企业进行谈判与交易。
在谈判过程中，双方需要商讨收购价格、股权结构、管理层变动等关键事项，并最终签订正式的收购合同。
4. 完成交割并整合资源：一旦收购交易完成，买方企业需要进行后续的整合工作。
这包括整合双方的资产、人员、运营方式等，并确保实现收购与兼并的预期目标。
三、企业收购与兼并的注意事项1. 市场尽职调查：在进行收购与兼并之前，企业需要深入了解目标企业所处行业的市场情况和竞争格局，评估潜在的风险与机遇。
2. 法律与合规风险：兼并与收购涉及到大量的法律与合规问题。
论述兼并与收购的联系和区别
论述兼并与收购的联系和区别
兼并与收购都是企业为了实现自身战略目标而采取的重要手段，它们既有联系又有区别。
兼并与收购的联系在于，它们都是企业通过获取其他企业的股权或资产来扩大自身规模、增强竞争力的方式。
两者都涉及到企业所有权、控制权的转移，都可能对目标企业的经营管理、组织结构、文化等方面产生影响。
此外，在实际操作中，兼并和收购往往相互关联，有时候一次交易可能同时包含了兼并和收购的要素。
兼并与收购的区别主要体现在以下几个方面：
1. 法律形式：兼并通常指两家或更多的企业合并为一家新的企业，原有的企业法人资格消失；而收购则是一家企业购买另一家企业的部分或全部股权或资产，目标企业的法人资格可能继续存在。
2. 交易方式：兼并一般是通过换股、吸收合并等方式进行；收购则更多地采用现金、股票或其他资产支付的方式。
3. 目的和影响：兼并的主要目的是实现企业的整合和协同效应，提高效率和竞争力；收购则更侧重于获取目标企业的特定资源、技术、市场份额等，以实现自身的战略目标。
4. 文化融合：由于兼并涉及到多个企业的合并，因此在文化融合方面可能面临更大的挑战；而收购相对来说对目标企业的文化影响较小，但也需要考虑如何整合双方的企业文化。
总的来说，兼并和收购都是企业在市场竞争中常用的手段，但它们的具体目的、交易方式和影响等方面存在一定的差异。
企业在选择兼并或收购时，需要根据自身的战略需求和具体情况进行权衡和决策。
论企业的兼并与收购
论企业的兼并与收购摘要：企业的兼并与收购简称企业并购。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
企业收购是一种纯市场的经济行为，也是一种经营管理策略。
企业收购的目的是追求创利的最大化。
关键字：兼并；收购；利益最大化。
一、企业兼并与收购的构成与分类由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等的长足发展，使得企业并购理论和实践的发展非常迅速，成为西方经济学最活跃的领域之一。
（一）、构成1.竞争优势，并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。
2.规模经济，企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，获得规模效益。
3.交易成本，在适当的交易条件下，企业的组织成本有可能低于在市场上进行同样交易的成本，市场为企业所替代，当然，企业规模扩大，组织费用将增加，考虑并购规模的边界条件是企业边际组织费用增加额等于企业边际交易费用的减少额。
4.代理，詹森和梅克林（1976）从企业所有权结构入手提出了代理成本，包括所有者与代理人订立契约成本，对代理人监督与控制成本等，并购可降低代理成本，通过公平收购或代理权争夺，公司现任管理者将会被代替，兼并机制下的接管威胁降低代理成本。
5.价值低估，企业并购的发生主要是因为目标公司的价值被低估。
价值低估理论预言，在技术变化快，市场销售条件及经济不稳定的情况下，企业的并购活动频繁。
（二）、分类1.横向并购。
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2.纵向并购。
纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。
兼并与收购的区别一览
兼并与收购的区别一览第一篇：兼并与收购的区别一览兼并兼并（企业兼并）是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。
企业兼并的形式有：① 承担债务式兼并，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产的兼并方式；② 购买式兼并，即兼并方出资购买被兼并方企业资产的兼并方式；③ 吸收股份式兼并，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，从而成为兼并方企业的一个股东的兼并方式；④ 控股式兼并，即一个企业通过购买其他企业的股权，达到控股，实现兼并的方式。
收购收购是指一个企业能够通过购买上市公司的股票而使该公司经营决策权易手的行为。
合并合并（企业合并）是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。
企业合并包括吸收合并和创新合并两种形式。
所谓吸收合并是指两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式；所谓创新合并是指两个或两个以上的公司通过合并创新一个新公司。
合并兼并和收购是一种从属关系，兼并和收购包含在广义的合并概念中。
兼并是合并中的一种形式，即吸收合并；而收购是兼并中的一种形式，即控股式兼并。
兼并、收购、合并的共同点在于：1、它们的对象是共同的。
它们都是企业产权交易的形式，其交易都是以企业这一商品为对象的。
2、这三种行为都是企业产权的有偿转让。
就其活动而言，都是企业的买卖，所不同的只是买卖的方式而已。
3、它们都是企业在谋求自身发展中所采取的外部扩张战略。
通过这种外部扩张战略，能加强企业的竞争能力，扩充经济实力，有利于企业不断改善经营管理，提高经济效益。
兼并、收购与合并作为不同形式的资本运营方式，各自又有不同的特点，它们之间的差别在于：1、创新合并中参与合并的企业法人资格都随着合并而消失，它通过另外组建一个新企业取得法人资格；吸收合并（兼并）中的承担债务式、购买式、吸收股份式兼并，被兼并企业放弃法人资格并转让产权，兼并方接收产权、义务和责任。
兼并与收购
兼并与收购引言兼并与收购是指一家公司通过与另一家公司进行合并或收购，以扩大规模、提高市场份额或实现战略目标的商业活动。
在现代商业环境中，兼并与收购已成为企业间战略的重要手段。
本文将从兼并与收购的概念、类型、动机和影响等方面进行探讨。
一、兼并与收购的概念兼并与收购是指一家公司通过购买股权或资产的方式控制另一家公司的经营权。
兼并与收购可以实现资源整合，提升企业核心竞争力，实现经济规模的优势，同时也可以实现战略目标的快速达成。
二、兼并与收购的类型兼并与收购可以根据参与方的关系分类为：1.横向兼并：指在同一行业中，两家竞争公司之间的兼并与收购。
通过横向兼并，公司可以扩大市场份额，提高竞争力。
2.纵向兼并：指在同一产业链中，上下游公司之间的兼并与收购。
通过纵向兼并，公司可以控制整个产业链，提高供应链的协同效率。
3.同业兼并：指在不同但相关行业中，两家公司之间的兼并与收购。
通过同业兼并，公司可以扩大业务范围，获得新的市场机会。
4.跨国兼并：指在不同国家或地区，两家公司之间的兼并与收购。
通过跨国兼并，公司可以拓展国际市场，实现全球战略布局。
三、兼并与收购的动机兼并与收购的动机多种多样，主要包括以下几个方面：1.市场扩张：通过兼并与收购，公司可以迅速扩大市场份额，进入新的市场领域，提高市场竞争力。
2.技术整合：通过兼并与收购具有核心技术或专利的公司，可以实现技术整合，提升企业的研发能力和创新能力。
3.资源整合：通过兼并与收购，公司可以整合双方的资源，实现经济规模的优势，降低成本，提高效率。
4.实现战略目标：通过兼并与收购，公司可以快速实现战略目标，如进入新的市场、补充产品线、增加销售渠道等。
四、兼并与收购的影响兼并与收购对公司和市场都有重要的影响，主要包括以下几个方面：1.经济效益：兼并与收购可以带来规模效益和范围效益，降低成本，提高盈利水平。
2.市场竞争：兼并与收购会改变市场格局，增强公司的市场竞争力，但也可能引发反垄断调查。
企业的兼并与收购
企业兼并与收购的再认识一、在西方各国的经济生活中，企业之间系统规范的收购和兼并是较普遍进行的经济活动。
例如，仅在美国的经济发展进程中，就曾经历了五次大的企业购并的浪潮。
每次购并浪潮的规模在万起以上，1979年后甚至10亿美元以上的特大型购并也很常见。
在欧洲和日本，购并也是企业用来扩大经营规模、寻求发展的常用手段。
企业兼并的动机和效应是联系在一起的，兼并的起因就在于兼并可能出现的后果。
一般而言，企业兼并的原始动因在于： 1、经营协同效应，即兼并给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。
表现为规模经济效益的取得。
2、财务协同效应，指兼并给企业在财务方面带来的种种效益。
表现为由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。
3、企业发展动机，即通过兼并获得行业内原有生产能力。
4、市场份额效应，即通过兼并可以增加企业对市场的控制能力。
5、企业发展的战略动机，即制定较长远的发展战略，有意识地通过企业兼并的方式进行产品的转移。
二、通过出售风险企业这种方式退出风险投资，从效应角度而言，必须具备收购方对于一般的兼并收购所要求达到的效果。
另一方面，它还具有不同于一般的兼并收购的动机在于：它和通过首次公开上市退出风险企业一样，都是为了撤出投资，收回资金。
对于风险投资家，即出售方??风险企业的股东而言，通过出售退出风险投资的吸引力在于：首先和首次公开上市相比，IPO方式可以使有限合伙人获得增值和股权不被稀释的收益，但却不能使有限合伙人立即从风险企业中完全撤出。
风险投资家一般不可能在风险企业首次公开上市时出售股份，为了使股票上市较为容易，他们会和承销股票的投资银行达成协议，承诺在数月内不向外出售股票。
因为一旦这些拥有大量股份的风险投资家紧随着公开上市抛售股票，这支股票的价格会狂跌。
同时，在首次公开上市中，风险投资家更愿意以股票的形式把投资利润分配给有限合伙人，而不是现金。
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现代企业的兼并与收购(doc 191页)《兼并与收购》之反收购--------------------------------------------------------------------------------第八章我们讨论了收购者赢得对目标公司控制的种种战略战术。
本章我们讨论目标公司管理层如何反击。
当被购公司决定进行反收购时，获胜的机会就取决于可用的防御措施、限制使用这些措施的管理机构和股东、以及措施的成本。
英国《伦敦法则》对目标公司管理层所选用的防御战略和战术进行严格限制。
虽然如此，目标公司还是有很多选择范围的，有些极为有效。
我们对这些措施的范围进行讨论。
英国使用的防御措施有别于其他国家的，我们收录了一些国家的实务、各种防御措施的使用和有效性例证，以及反收购对目标公司财富的影响。
一、反收购动机成为收购目标的公司管理层必须决定对收购是友好接受还是抗拒，不同的反应有不同的动机。
持敌意的经理人可能认为，保持独立是他们的股东和其他方面如职员和本地社区的最佳利益。
经理人可能为了让股东取得最大的收购溢价而故作抗拒。
私下而言，他们抗拒收购的原因可能是担心失去工作、地位、权力、威望和其他心理优势。
许多例子中，收购后目标公司管理层的人事变动证明这并非多虑。
经理人接受收购可能是因为收购后给予的待遇更好，目标公司管理层可能获许有一定程度的自主权。
他们可能获许保持自己的权力和职员，甚至被提升到母公司的董事局，以此作为他们接受收购方强硬的收购逻辑，和向目标公司股东诚心诚意作出收购建议的报酬。
在公而言，经理人可能认为由属意的收购者接管目标公司是最佳选择。
实际上，要让私心脱离无私的动机是很难的。
从目标公司股东观点看来，反收购可能百感交集。
虽然抗拒提高了收购溢价和回报，但也降低了敌意收购成功的机会。
因此，对于目标公司股东，最理想的过程是给经理人足够的动力加以反击，直至取得最大收购溢价，同时又不损收购的成功机会。
象“金保护伞”（golden parachute，又称金降落伞）这类方法就是为取得这种理想结果而设计的。
二、防御战略防御的最佳形式是作准备。
可能成为收购目标的公司实际上要永远保持警惕，不过，部署得再好的战略防御计划也可能出茬子，已成为收购对象的公司需要有作战计划。
因而，我们可将反收购战略分为收购前和收购后两种，每种战略又包含各式各样的武器。
（一）收购前防御可能成为收购目标的公司可建立的收购前防御工事包括两大类，内部防御是改变公司内部结构或经营性质的决定或行动。
外部防御是采取行动影响外界对公司的看法，提供可能有捕猎者的预警信号。
各式防御如表12.1所示。
表12.1 对敌意收购的收购前防御战略——————————————————————————————行动结果——————————————————————————————（A）内部防御提高经营效益、降低成本。
提高每股收益，提高股价和公司价值。
通过重组和资产剥离等加强提高每股收益，提高股价，收购方战略重点不易剥离资产。
改变所有权结构，例如双层收购方难以控制，受LBO限制。
股票，杠杆举债、股票回购、毒丸。
改变管理结构或激励机制，推延捕猎者的控制，提高收购成本。
如交错的董事局，金降落伞。
培养组织机构如工会等。
对抗收购者的有力盟友；获得养老基金／ESOP的股票支付。
（B）外部防御培养股东和投资者，例如起用确保收购期间重要股东的忠心和支持投资者关系顾问来通告公司业绩、前景和政策。
将公司战略、融资政策和投资减少股票定价过低的风险和提高项目告知分析人士。
收购成本。
承担社会责任以提高社会形象引起公众对收购者的敌意。
进行战略防御投资，例如与合阻碍捕猎者控制作伙伴建合资公司或控股其中。
监控不寻常的股票购买，要求提早得到可能有捕猎者的警报。
披露买主身份。
————————————————————————————注：LBO＝杠杆收购，ESOP＝员工股票所有权计划。
来源：桑德萨那姆(Sudarsanam)1991年。
如果敌意收购的目的是为股东创造价值，那么最佳的防御手段是确保公司的经营和战略产生成本效益，提高毛利和每股收益。
当然，单纯这样可能还不足以提高公司的市场价值。
公司必须不断告知股东、分析人士和传媒宣传，公司的政策确实在增值。
当公司因经济周期或重组而处低落期时，必须举出可信的例子向分析人士和投资机构说明低落期只是暂时的。
第七章讨论了在这种情况下如何起用投资者关系顾问。
公司必须密切留意不寻常的股份动向或股票买卖，看看是否有捕猎者在吸筹。
如第六章提到，《公司法》(1985)第212 条授权公司要求买股票的受托人披露真正的买主。
表12.1中列出的防御战略有些并非在所有国家都能用。
例如，在英国，伦敦证交所不允许设双层股票（dual-class shares ，即有不同投票权的股票）的公司上市，尽管仍有少数具此股票结构的老上市公司。
八十年代，Trust House Forte(THF)收购著名的酒店企业萨华伊(Savoy)受阻，就是因为双层股票结构。
THF获取萨华伊68％的股份，但只占其投票权的42％。
毒丸(Poison Pill)在美国的使用相对普遍，它是指股东权利计划，计划允许目标公司股东以大折扣订购目标公司的股票，或获胜的收购方的股票。
这些安排的目的是加大收购成本。
在英国未曾听闻过这种毒药。
这个词在英国是指为提高潜在收购者的成本的一种做法。
交叉董事局在英国同样少见，这类董事局每年只能更换少许董事，所以收购者可能要等好几年才能成功组成“自己人”的董事局。
金降落伞是为补偿目标公司管理层在公司被接管时失去的权力而订立的合同。
根据《法则》第21条，这类合同除按一般商业程序订立外，还要得到股东批准。
在英国，几年前才开始采用员工股票所有权计划（ESOP）。
ESOP规定，受雇主经济资助的员工津贴信托基金，可收购大量的雇主股票或证券，随后分配给员工。
公司可将ESOP视作公司股票积累在相对友好的人手中。
发生敌意收购时，ESOP可能成为关键的防守武器。
不过，根据英国企业法，不能将ESOP当作毒丸使用。
在美国80年代，ESOP被用于反收购行动。
若公司是高杠杆的资本结构时，持相对少的股东权益就可保住公司控制权。
高杠杆可能带有严限现有债务的要求，所以会挫败高杠杆收购（LBO，见第十一章），因为收购后变卖资产筹集现金来偿还与收购有关债务的活动受到限制。
因此，融资工程对于收购方不可能有利可图。
股票回购也导致举债增加，通常还提高每股收益和每股净资产值，因而公司股价有可能上升，而且，还减少可能落到捕猎者手中的股票。
根据《法则》第37条，收购期间的股票回购要经股东批准。
（二）出价后防御在英国，根据《法则》规定，出价期大多是收购方公布出价文件之日起的60天内，这增加了目标公司的战术紧迫性（见表 6. 2）。
而且，《法则》第21条规定，目标公司管理层进行的任何变动，必须经股东批准，这些变动涵盖甚广，包括：·发行股票，或可转换成股票的期权或证券。
·变卖或收购一定数量的资产——通常为目标公司资产的10％。
·不是经一般商业程序制定的合同。
·在收购期间或收购即将到来时安排金降落伞。
表12.2 对敌意收购的出价后防御——————————————————————————————----防御描述和目的——————————————————————————————----第一反应和先发制人的信件批评收购逻辑和收购价格，建议目标公司股东不要接受。
防御文件称赞自己的业绩和前景；嘲笑收购价格和收购逻辑、融资方式和捕猎者的以往纪录。
利润报告／预测报告或预测以往或当前年度利润的增长，使出价看起来太低。
许诺将来红利更高增加对股东的回报；削弱捕猎者对更高回报的许诺。
资产重估重估房产无形资产和品牌；显示出价对目标公司定价过低。
股票支持战寻找捍卫者；争取自己的员工养老基金或ESOP的支持；尝试阻挠接管。
向管理机构救助游说反垄断／管理部门阻止收购。
诉讼运用反垄断条例或强迫披露受托者的股东。
收购和资产剥离买下一项业务，扩大目标公司规模，或使之与收购者不相容；组织管理层收购，提高收购成本和扰乱收购战略。
工会／工人争取让他们去游说反垄断部门或政客，并批评收购方对目标公司的计划。
顾客／供应商争取让他们游说反垄断部门,或表示如果捕猎者获胜，就会损坏与这些部门的关系。
转移注意力批评捕猎者的周边事务。
广告掀起损害收购方名誉的传媒宣传运动。
----------------------------------------------------------------来源：桑德萨那姆(Sudarsanam)1991年虽然有以上限制，但还是有不少可用于反收购的战术，如表12.2所示。
除《法则》第21条外，《法则》的其他条例也与反收购战略有关。
第19条要求给股东的每一份文件都要高度准确，其包含的信息必须充分和合理。
多数情况下，广告必须交由专责小组审批，以免引起争论和谩骂。
第28条规定利润预测必须一丝不苟，目标公司的财务顾问和会计必须对此作保证，预测必须附带有的会计的认可。
收购结束后专责小组仍会长期监督这些预测，看看这些预测是否有意歪曲（见案例6.2）。
同样，根据第29条，必须由独立的评估师评估资产。
案例12.1讲述了英国的敌意收购案中运用各种防御策略的一些实例。
案例12.1 英国敌意收购案中的出价后防御策略注：每一对公司的第一家是目标公司。
括号里的数字是收购年份。
资产剥离：霍格·罗宾逊公司(Hogg Robinson,HR)对抗TSB (1987)，HR提议剥离保险和旅行社生意。
TSB反对剥离，但股东同意。
收购失败。
收购：巴罗·赫普宾（Barrow Hepburn,BH)对抗尤尔·卡托(Yule Catto,YC)(1986)，BH出价收购托尔·科丁(Tor Coating），发行占其扩大资金12％的股票。
YC对该次获得BH股东批准的收购进行批评。
YC的收购行动失败。
护卫者：渣打银行对抗劳埃德银行（1986年）。
渣打一个香港大商业客户买下渣打的战略性股份。
劳埃德银行收购失败。
救星：马丁新闻社（Martin the Newsagent，MN)对抗W.H. 史密斯(W.H.Smith)(1984),吉尼斯成功对MN作出救援收购。
反垄断游说：阿萨·贝尔(Arthur Bell)对抗吉尼斯(1985), 贝尔向MNC提交仲裁，但OFT未作推荐。
吉尼斯收购成功。
诉讼：联合金田(Consolidated Goldfields) 对抗米罗科(Minoco)(1988)，联合金田入禀美国法院，控告米罗科违反联邦安全和反垄断法。
其美国的合作公司也对米罗科提出反垄断控告，成功封杀收购行动。