现代企业的兼并与收购
企业收购与兼并
企业收购与兼并一、概述企业收购与兼并是指企业通过购买、合并等方式扩大规模、增强竞争力的重要战略手段。
本文将就企业收购与兼并的定义、动机、类型和影响等方面进行论述。
二、定义企业收购与兼并是指一个企业通过购买另一个企业的股份或资产，或者通过与另一个企业合并，从而获得对合并企业的控制权，并实现资源整合与管理优化的过程。
三、动机企业进行收购与兼并的动机主要包括以下几个方面：1. 扩大市场份额：通过收购与兼并，企业可以快速进入新市场或扩大在现有市场的份额，提升市场竞争力。
2. 获得核心竞争能力：通过收购与兼并，企业可以获得另一企业的核心技术、专利等资源，提升自身的技术竞争力。
3. 实现资源整合：通过收购与兼并，企业可以整合双方的人力、资金、设备等资源，发挥资源优势，实现经济规模的扩大。
4. 获取新商业模式：通过收购与兼并，企业可以获取新的商业模式或创新理念，推动企业转型升级。
四、类型企业收购与兼并主要分为以下几种类型：1. 垂直兼并：指企业在产业链上不同环节的企业之间的兼并，旨在整合生产、销售等环节，提高运作效率和降低成本。
2. 水平兼并：指企业在同一产业的同类企业之间的兼并，旨在扩大市场份额，增加市场影响力。
3. 企业并购：指一个企业通过购买另一个企业的股份或资产，从而获得对合并企业的控制权。
并购可以是友好的，也可以是敌对的，具体方式包括现金收购、股权交换等。
4. 资产收购：指通过购买另一个企业的资产（包括固定资产、无形资产等），而非股权，实现对合并企业的控制。
五、影响企业收购与兼并对企业和整个市场经济产生广泛的影响，主要体现在以下几个方面：1. 经济效益：通过收购与兼并，企业可以整合资源，提高生产效率和规模效应，实现经济效益的最大化。
2. 市场竞争：企业收购与兼并可以改变市场结构，增加市场集中度，进一步加剧市场竞争，促进行业整合。
3. 组织变革：收购与兼并会带来企业组织结构和文化的调整，需要进行整合和重新定位，从而带动企业的管理变革。
企业收购与兼并
企业收购与兼并随着市场的竞争日益激烈，企业为了实现规模扩大和资源整合，越来越多地选择通过收购和兼并来实现战略目标。
本文将探讨企业收购与兼并的意义以及相关的操作步骤与注意事项。
一、企业收购与兼并的意义1. 实现规模经济：通过收购与兼并，企业能够快速实现规模扩大，进而获得规模经济的效益。
规模经济可以降低单位产品成本，提高市场竞争力，并为企业带来更多的利润。
2. 获取核心资源：兼并或收购某些企业可以获得其核心资源，如技术、专利、品牌等。
这些资源的引入能够加强企业的核心竞争力，提高市场份额。
3. 拓展市场份额：通过收购或兼并具有相似业务的企业，可以迅速扩大市场份额，提高市场占有率。
这有助于企业进一步巩固自身在行业中的地位。
4. 实现多元化经营：企业通过兼并与收购可以迅速进入新的市场领域，实现多元化经营。
这不仅可以降低企业单一市场的风险，还可以为企业带来更多的机会和增长潜力。
二、企业收购与兼并的操作步骤1. 预先筛选目标企业：企业在进行收购与兼并之前，需要对潜在目标企业进行调研与筛选，包括了解其财务状况、市场地位、竞争优势等因素。
只有选定了合适的目标企业，才能够进一步探讨具体的合作方式。
2. 进行尽职调查：在正式进行收购与兼并之前，买方企业需要对目标企业进行尽职调查。
这包括对其经营状况、法律风险、合规性等方面进行全面了解，以评估收购的风险与潜力。
3. 谈判与交易：在完成尽职调查后，买方企业与目标企业进行谈判与交易。
在谈判过程中，双方需要商讨收购价格、股权结构、管理层变动等关键事项，并最终签订正式的收购合同。
4. 完成交割并整合资源：一旦收购交易完成，买方企业需要进行后续的整合工作。
这包括整合双方的资产、人员、运营方式等，并确保实现收购与兼并的预期目标。
三、企业收购与兼并的注意事项1. 市场尽职调查：在进行收购与兼并之前，企业需要深入了解目标企业所处行业的市场情况和竞争格局，评估潜在的风险与机遇。
2. 法律与合规风险：兼并与收购涉及到大量的法律与合规问题。
现代企业的兼并与收购(doc 191页)
现代企业的兼并与收购(doc 191页)《兼并与收购》之反收购--------------------------------------------------------------------------------第八章我们讨论了收购者赢得对目标公司控制的种种战略战术。
本章我们讨论目标公司管理层如何反击。
当被购公司决定进行反收购时，获胜的机会就取决于可用的防御措施、限制使用这些措施的管理机构和股东、以及措施的成本。
英国《伦敦法则》对目标公司管理层所选用的防御战略和战术进行严格限制。
虽然如此，目标公司还是有很多选择范围的，有些极为有效。
我们对这些措施的范围进行讨论。
英国使用的防御措施有别于其他国家的，我们收录了一些国家的实务、各种防御措施的使用和有效性例证，以及反收购对目标公司财富的影响。
一、反收购动机成为收购目标的公司管理层必须决定对收购是友好接受还是抗拒，不同的反应有不同的动机。
持敌意的经理人可能认为，保持独立是他们的股东和其他方面如职员和本地社区的最佳利益。
经理人可能为了让股东取得最大的收购溢价而故作抗拒。
私下而言，他们抗拒收购的原因可能是担心失去工作、地位、权力、威望和其他心理优势。
许多例子中，收购后目标公司管理层的人事变动证明这并非多虑。
经理人接受收购可能是因为收购后给予的待遇更好，目标公司管理层可能获许有一定程度的自主权。
他们可能获许保持自己的权力和职员，甚至被提升到母公司的董事局，以此作为他们接受收购方强硬的收购逻辑，和向目标公司股东诚心诚意作出收购建议的报酬。
在公而言，经理人可能认为由属意的收购者接管目标公司是最佳选择。
实际上，要让私心脱离无私的动机是很难的。
从目标公司股东观点看来，反收购可能百感交集。
虽然抗拒提高了收购溢价和回报，但也降低了敌意收购成功的机会。
因此，对于目标公司股东，最理想的过程是给经理人足够的动力加以反击，直至取得最大收购溢价，同时又不损收购的成功机会。
市场经济下的企业并购与兼并
市场经济下的企业并购与兼并市场经济下的企业并购与兼并一直是经济发展中的重要组成部分。
通过并购与兼并活动，企业可以实现扩大规模、提高竞争力等战略目标。
本文将从市场经济背景下的并购与兼并的定义、原因分析和影响等方面进行探讨。
一、市场经济背景下的并购与兼并的定义市场经济背景下的并购与兼并是指企业为了实现或增强竞争优势，通过收购、合并其他企业的资产、股权或业务来整合资源和能力，以追求经济效益最大化的一种行为。
并购是指企业通过购买资产或股权的方式，将被收购企业的财产、权益转让给收购方，使被收购企业成为收购方的一部分。
兼并是指企业通过合并两个或多个公司，合并后的公司承继原公司的财产、权益，形成一个新的实体。
值得注意的是，并购与兼并不仅包括国内企业间的交易，还包括跨国企业的交易，这反映了全球化背景下企业竞争的现实需求。
二、市场经济背景下的并购与兼并的原因分析1. 扩大市场份额：通过并购与兼并，企业可以迅速扩大自身的市场份额，获得更大的市场份额和话语权，进而实现经济规模效益的提升。
2. 提高竞争力：通过并购与兼并，企业可以整合资源和能力，弥补自身的不足，提高核心竞争力，进一步巩固市场地位。
3. 实现战略转型：某些企业通过并购与兼并来实现战略转型，进入新的产业领域或垂直整合产业链条，以应对市场变化和挑战。
4. 节约成本：通过并购与兼并，企业可以实现规模优势，降低运营成本，提高效率，提升经济效益。
5. 获取创新能力：通过并购与兼并，企业可以获取被收购企业的创新能力和技术专长，推动企业的创新发展。
三、市场经济背景下的并购与兼并的影响1. 经济效益：并购与兼并能够实现资源优化配置，提高企业经济效益，并为企业创造更多利润。
2. 就业影响：并购与兼并可能导致一部分冗余岗位的消失，但同时也会为企业整合后的新岗位提供更多机会。
3. 竞争格局改变：并购与兼并会改变市场中企业的竞争格局，可能会加剧垄断，也可能会促进竞争，对市场稳定性产生影响。
企业兼并与收购策略
企业兼并与收购策略企业兼并与收购，作为一种常见的并购行为，在商业界经常发生。
这种策略的目的是通过合并两家或多家公司的资产和资源，以实现经济规模的扩大和效益的提高。
本文将探讨企业兼并与收购的策略，包括其主要目的、常见类型和实施步骤。
一、企业兼并与收购的主要目的企业兼并与收购的主要目的是实现战略上的利益。
以下是一些常见的目的：1. 扩大市场份额：通过与竞争对手的兼并与收购，企业可以增加其在特定行业内的市场份额。
这样一来，企业可以更好地控制市场，并获得更大的市场声誉和影响力。
2. 实现成本节约：企业通过兼并与收购可以实现成本节约。
例如，通过整合两家或多家公司的生产线和供应链，企业可以减少重复的环节和资源浪费，从而实现规模效益，降低成本。
3. 获取竞争优势：通过兼并与收购，企业可以获取其他公司的核心竞争优势。
例如，企业可以收购一家在技术研发领域卓越的公司，以获取其技术专利和创新能力。
4. 提高生产效率：兼并与收购可以促进企业的生产效率提高。
通过合并两家或多家公司的生产能力和资源，企业可以优化生产过程，降低生产成本，提高生产效率。
二、企业兼并与收购的常见类型企业兼并与收购可以分为多种类型，下面是一些常见的类型：1. 水平兼并：水平兼并是指在同一行业内进行的兼并与收购。
这种类型的兼并与收购旨在扩大企业的市场份额和生产能力。
2. 垂直兼并：垂直兼并是指两个在供应链中处于不同位置的公司之间的兼并与收购。
这种类型的兼并与收购旨在实现供应链的整合和优化。
3. 同质兼并：同质兼并是指同一行业内相似类型的公司之间的兼并与收购。
通过兼并与收购，企业可以实现规模效应和资源整合。
4. 异质兼并：异质兼并是指在不同行业之间进行的兼并与收购。
这种类型的兼并与收购旨在通过跨行业整合，实现多元化经营和市场优势。
三、企业兼并与收购的实施步骤企业兼并与收购的实施过程包括以下几个步骤：1. 策划阶段：企业首先需要进行充分的调研和分析，以确定兼并与收购的目标和策略。
公司财务管理中的企业兼并与收购策略
公司财务管理中的企业兼并与收购策略随着市场竞争的日益激烈，企业为了实现规模与竞争优势的提升，经常会采取企业兼并与收购策略。
本文将从公司财务管理的角度，探讨企业兼并与收购策略的意义、战略选择、财务考量以及执行过程中应注意的事项。
一、企业兼并与收购的意义企业兼并与收购是指一家公司通过收购另一家或多家公司的股权或资产，以实现资源整合、市场扩张、技术引进、降低成本等目的。
这种策略可以带来以下几个方面的好处：1. 资源整合：通过兼并与收购，不同公司之间可以整合资源，优化配置，实现资源的互补与协同，提升生产效率。
2. 市场扩张：兼并与收购可以快速扩大企业市场份额，加快企业的发展步伐，提高市场竞争能力。
3. 技术引进：通过兼并与收购，可以获得目标公司所拥有的先进技术与技术人才，迅速提升企业的技术能力和创新能力。
4. 降低成本：通过兼并与收购，企业可以实现规模经济效益，减少重复投资，降低生产成本，提高利润水平。
二、企业兼并与收购的战略选择在实施企业兼并与收购策略时，企业需要根据市场需求、竞争环境和自身实力等因素进行战略选择。
常见的战略选择包括：1. 水平兼并：指同行业中不同企业之间的合并，旨在扩大市场份额，提高整体竞争能力。
2. 垂直兼并：指在供应链上游或下游不同阶段的企业之间的合并，旨在实现资源共享、互补优势，实现生产效率的提升。
3. 跨境兼并：指不同国家或地区之间企业之间的合并，旨在进军新市场、获取新资源或技术。
三、企业兼并与收购的财务考量企业在进行兼并与收购策略时，需要充分考虑财务因素，以确保最大化利益和投资回报。
以下是一些财务考虑的要点：1. 收购价格评估：企业需要对目标公司进行全面的财务评估，包括资产负债状况、现金流量、盈利能力等指标，以确定合理的收购价格。
2. 资金筹集：企业需要合理安排资金筹集方式，包括自有资金、借款、股份发行等，保证兼并与收购计划的顺利实施。
3. 盈利能力预测：企业需要对兼并与收购后的盈利能力进行预测，合理评估投资回报时间和利润水平。
企业兼并与收购的金融分析
企业兼并与收购的金融分析企业兼并与收购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产来实现两家公司的合并。
这种商业行为在当今全球化经济中越来越常见，对于企业的发展战略和财务状况都有着重要影响。
在进行企业兼并与收购时，需要进行充分的金融分析，以确保交易的可行性和成功实施。
本文将从财务角度对企业兼并与收购进行深入分析，探讨其影响因素和关键要点。
一、企业兼并与收购的定义和类型企业兼并与收购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产来实现两家公司的合并。
根据交易的性质和方式，企业兼并与收购可以分为多种类型，主要包括以下几种：1. 合并：指两家公司通过协商一致，将各自的资产、负债、业务等合并为一家新的公司。
合并通常是在平等互利的基础上进行，旨在实现资源整合和业务优势互补。
2. 收购：指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产，从而控制目标公司的经营和管理权。
收购可以分为友好收购和敌意收购，取决于目标公司是否愿意被收购。
3. 股权收购：指一家公司通过购买目标公司的股份，从而获得对目标公司的控制权。
股权收购通常是通过公开市场交易或私下协商进行。
4. 资产收购：指一家公司通过购买目标公司的部分或全部资产，而非股份，来实现对目标公司的控制。
资产收购通常涉及到资产评估和转让手续。
二、企业兼并与收购的动机和影响因素企业进行兼并与收购的动机和影响因素多种多样，主要包括以下几个方面：1. 市场扩张：通过兼并与收购，企业可以快速扩大市场规模，增强市场份额和竞争优势。
尤其是在进入新市场或拓展业务领域时，兼并与收购是一种有效的战略选择。
2. 资源整合：兼并与收购可以实现资源整合，包括生产设施、技术专利、人才团队等，从而提高生产效率和降低成本。
通过整合资源，企业可以实现规模经济和业务协同效应。
3. 技术创新：通过收购具有先进技术和研发实力的公司，企业可以快速获取新技术和产品，提升自身的技术创新能力，增强市场竞争力。
4. 风险分散：通过兼并与收购多家公司，企业可以实现风险分散，降低单一业务或市场的风险。
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现代企业的兼并与收购(doc 191页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑《兼并与收购》之反收购--------------------------------------------------------------------------------第八章我们讨论了收购者赢得对目标公司控制的种种战略战术。
本章我们讨论目标公司管理层如何反击。
当被购公司决定进行反收购时，获胜的机会就取决于可用的防御措施、限制使用这些措施的管理机构和股东、以及措施的成本。
英国《伦敦法则》对目标公司管理层所选用的防御战略和战术进行严格限制。
虽然如此，目标公司还是有很多选择范围的，有些极为有效。
我们对这些措施的范围进行讨论。
英国使用的防御措施有别于其他国家的，我们收录了一些国家的实务、各种防御措施的使用和有效性例证，以及反收购对目标公司财富的影响。
一、反收购动机成为收购目标的公司管理层必须决定对收购是友好接受还是抗拒，不同的反应有不同的动机。
持敌意的经理人可能认为，保持独立是他们的股东和其他方面如职员和本地社区的最佳利益。
经理人可能为了让股东取得最大的收购溢价而故作抗拒。
私下而言，他们抗拒收购的原因可能是担心失去工作、地位、权力、威望和其他心理优势。
许多例子中，收购后目标公司管理层的人事变动证明这并非多虑。
经理人接受收购可能是因为收购后给予的待遇更好，目标公司管理层可能获许有一定程度的自主权。
他们可能获许保持自己的权力和职员，甚至被提升到母公司的董事局，以此作为他们接受收购方强硬的收购逻辑，和向目标公司股东诚心诚意作出收购建议的报酬。
在公而言，经理人可能认为由属意的收购者接管目标公司是最佳选择。
实际上，要让私心脱离无私的动机是很难的。
从目标公司股东观点看来，反收购可能百感交集。
虽然抗拒提高了收购溢价和回报，但也降低了敌意收购成功的机会。
因此，对于目标公司股东，最理想的过程是给经理人足够的动力加以反击，直至取得最大收购溢价，同时又不损收购的成功机会。
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《兼并与收购》之反收购--------------------------------------------------------------------------------第八章我们讨论了收购者赢得对目标公司操纵的种种战略战术。
本章我们讨论目标公司治理层如何反击。
当被购公司决定进行反收购时，获胜的机会就取决于可用的防备措施、限制使用这些措施的治理机构和股东、以及措施的成本。
英国《伦敦法则》对目标公司治理层所选用的防备战略和战术进行严格限制。
尽管如此，目标公司依旧有专门多选择范围的，有些极为有效。
我们对这些措施的范围进行讨论。
英国使用的防备措施有不于其他国家的，我们收录了一些国家的实务、各种防备措施的使用和有效性例证，以及反收购对目标公司财宝的阻碍。
一、反收购动机成为收购目标的公司治理层必须决定对收购是友好同意依旧抗拒，不同的反应有不同的动机。
持敌意的经理人可能认为，保持独立是他们的股东和其他方面如职员和本地社区的最佳利益。
经理人可能为了让股东取得最大的收购溢价而故作抗拒。
私下而言，他们抗拒收购的缘故可能是担心失去工作、地位、权力、威望和其他心理优势。
许多例子中，收购后目标公司治理层的人事变动证明这并非多虑。
经理人同意收购可能是因为收购后给予的待遇更好，目标公司治理层可能获许有一定程度的自主权。
他们可能获许保持自己的权力和职员，甚至被提升到母公司的董事局，以此作为他们同意收购方强硬的收购逻辑，和向目标公司股东诚心诚意作出收购建议的酬劳。
在公而言，经理人可能认为由属意的收购者接管目标公司是最佳选择。
实际上，要让私心脱离无私的动机是专门难的。
从目标公司股东观点看来，反收购可能百感交集。
尽管抗拒提高了收购溢价和回报，但也降低了敌意收购成功的机会。
因此，关于目标公司股东，最理想的过程是给经理人足够的动力加以反击，直至取得最大收购溢价，同时又不损收购的成功机会。
象“金爱护伞”（golden parachute，又称金降落伞）这类方法确实是为取得这种理想结果而设计的。
二、防备战略防备的最佳形式是作预备。
可能成为收购目标的公司实际上要永久保持警惕，只是，部署得再好的战略防备打算也可能出茬子，已成为收购对象的公司需要有作战打算。
因而，我们可将反收购战略分为收购前和收购后两种，每种战略又包含各式各样的武器。
（一）收购前防备可能成为收购目标的公司可建立的收购前防备工事包括两大类，内部防备是改变公司内部结构或经营性质的决定或行动。
外部防备是采取行动阻碍外界对公司的看法，提供可能有捕猎者的预警信号。
各式防备如表12.1所示。
3 / 214表12.1 对敌意收购的收购前防备战略——————————————————————————————行动结果——————————————————————————————（A）内部防备提高经营效益、降低成本。
提高每股收益，提高股价和公司价值。
通过重组和资产剥离等加强提高每股收益，提高股价，收购方战略重点不易剥离资产。
改变所有权结构，例如双层收购方难以操纵，受LBO限制。
股票，杠杆举债、股票回购、毒丸。
改变治理结构或激励机制，推延捕猎者的操纵，提高收购成本。
如交错的董事局，金降落伞。
培养组织机构如工会等。
对抗收购者的有力盟友；获得养老基金／ESOP的股票支付。
（B）外部防备培养股东和投资者，例如起用确保收购期间重要股东的忠心和支持投资者关系顾问来通告公司业绩、前景和政策。
将公司战略、融资政策和投资减少股票定价过低的风险和提高项目告知分析人士。
收购成本。
5 / 214承担社会责任以提高社会形象引起公众对收购者的敌意。
进行战略防备投资，例如与合阻碍捕猎者操纵作伙伴建合资公司或控股其中。
监控不平常的股票购买，要求提早得到可能有捕猎者的警报。
披露买主身份。
————————————————————————————注：LBO＝杠杆收购，ESOP＝职员股票所有权打算。
来源：桑德萨那姆(Sudarsanam)1991年。
假如敌意收购的目的是为股东制造价值，那么最佳的防备手段是确保公司的经营和战略产生成本效益，提高毛利和每股收益。
因此，单纯如此可能还不足以提高公司的市场价值。
公司必须不断告知股东、分析人士和传媒宣传，公司的政策确实在增值。
当公司因经济周期或重组而处低落期时，必须举出可信的例子向分析人士和投资机构讲明低落期只是临时的。
第七章讨论了在这种情况下如何起用投资者关系顾问。
公司必须紧密留意不平常的股份动向或股票买卖，看看是否有捕猎者在吸筹。
如第六章提到，《公司法》(1985)第212 条授权公司要求买股票的受托人披露真正的买主。
表12.1中列出的防备战略有些并非在所有国家都能用。
例如，在英国，伦敦证交所不同意设双层股票（dual-class shares ，即有不同投票权的股票）的公司上市，尽管仍有少数具此股票结构的老上市公司。
八十年代，Trust House Forte(THF)收购闻名的酒店企业萨华伊(Savoy)受阻，确实是因为双层股票结构。
THF猎取萨华伊68％的股份，但只占其投票权的42％。
毒丸(Poison Pill)在美国的使用相对普遍，它是指股东权利打算，打算同意目标公司股东以大折扣订购目标公司的股票，或获胜的收购方的股票。
这些安排的目的是加大收购成本。
在英国未曾听闻过这种毒药。
那个词在英国是指为提高潜在收购者的成本的一种做法。
7 / 214交叉董事局在英国同样少见，这类董事局每年只能更换少许董事，因此收购者可能要等好几年才能成功组成“自己人”的董事局。
金降落伞是为补偿目标公司治理层在公司被接管时失去的权力而订立的合同。
依照《法则》第21条，这类合同除按一般商业程序订立外，还要得到股东批准。
在英国，几年前才开始采纳职员股票所有权打算（ESOP）。
ESOP规定，受雇主经济资助的职员津贴信托基金，可收购大量的雇主股票或证券，随后分配给职员。
公司可将ESOP视作公司股票积存在相对友好的人手中。
发生敌意收购时，ESOP可能成为关键的防守武器。
只是，依照英国企业法，不能将ESOP当作毒丸使用。
在美国80年代，ESOP被用于反收购行动。
若公司是高杠杆的资本结构时，持相对少的股东权益就可保住公司操纵权。
高杠杆可能带有严限现有债务的要求，因此会挫败高杠杆收购（LBO，见第十一章），因为收购后变卖资产筹集现金来偿还与收购有关债务的活动受到限制。
因此，融资工程关于收购方不可能有利可图。
股票回购也导致举债增加，通常还提高每股收益和每股净资产值，因而公司股价有可能上升，而且，还减少可能落到捕猎者手中的股票。
依照《法则》第37条，收购期间的股票回购要经股东批准。
（二）出价后防备在英国，依照《法则》规定，出价期大多是收购方公布出价文件之日起的60天内，这增加了目标公司的战术紧迫性（见表 6. 2）。
而且，《法则》第21条规定，目标公司治理层进行的任何变动，必须经股东批准，这些变动涵盖甚广，包括：·发行股票，或可转换成股票的期权或证券。
·变卖或收购一定数量的资产——通常为目标公司资产的10％。
·不是经一般商业程序制定的合同。
9 / 214·在收购期间或收购立即到来时安排金降落伞。
表12.2 对敌意收购的出价后防备——————————————————————————————----防备描述和目的——————————————————————————————----第一反应和先发制人的信件批判收购逻辑和收购价格，建议目标公司股东不要同意。
防备文件赞扬自己的业绩和前景；嘲笑收购价格和收购逻辑、融资方式和捕猎者的以往纪录。
利润报告／预测报告或预测以往或当前年度利润的增长，使出价看起来太低。
许诺今后红利更高增加对股东的回报；削弱捕猎者对更高回报的许诺。
资产重估重估房产无形资产和品牌；显示出价对目标公司定价过低。
股票支持战查找捍卫者；争取自己的职员养老基金或ESOP的支持；尝试阻止接管。
向治理机构救助游讲反垄断／治理部门阻止收购。
诉讼运用反垄断条例或强迫披露受托者的股东。
收购和资产剥离买下一项业务，扩大目标公司规模，或使之与收购者不相容；组织治理层收购，提高收购成本和扰乱收购战略。
11 / 214工会／工人争取让他们去游讲反垄断部门或政客，并批判收购方对目标公司的打算。
顾客／供应商争取让他们游讲反垄断部门,或表示如果捕猎者获胜，就会损坏与这些部门的关系。
转移注意力批判捕猎者的周边事务。
广告掀起损害收购方名誉的传媒宣传运动。
----------------------------------------------------------------来源：桑德萨那姆(Sudarsanam)1991年尽管有以上限制，但依旧有许多可用于反收购的战术，如表12.2所示。
除《法则》第21条外，《法则》的其他条例也与反收购战略有关。
第19条要求给股东的每一份文件都要高度准确，其包含的信息必须充分和合理。
多数情况下，广告必须交由专责小组审批，以免引起争论和谩骂。
第28条规定利润预测必须一丝不苟，目标公司的财务顾问和会计必须对此作保证，预测必须附带有的会计的认可。
收购结束后专责小组仍会长期监督这些预测，看看这些预测是否有意歪曲（见案例6.2）。
同样，依照第29条，必须由独立的评估师评估资产。
案例12.1讲述了英国的敌意收购案中运用各种防备策略的一些实例。
案例12.1 英国敌意收购案中的出价后防备策略注：每一对公司的第一家是目标公司。
括号里的数字是收购年份。
资产剥离：霍格·罗宾逊公司(Hogg Robinson,HR)对抗TSB (1987)，HR提议剥离保险和旅行社生意。
TSB反对剥离，但股东同意。
收购失败。
13 / 214收购：巴罗·赫普宾（Barrow Hepburn,BH)对抗尤尔·卡托(Yule Catto,YC)(1986)，BH出价收购托尔·科丁(Tor Coating），发行占其扩大资金12％的股票。
YC对该次获得BH股东批准的收购进行批判。
YC的收购行动失败。
护卫者：渣打银行对抗劳埃德银行（1986年）。
渣打一个香港大商业客户买下渣打的战略性股份。
劳埃德银行收购失败。
救星：马丁新闻社（Martin the Newsagent，MN)对抗W.H. 史密斯(W.H.Smith)(1984),吉尼斯成功对MN作出救援收购。
反垄断游讲：阿萨·贝尔(Arthur Bell)对抗吉尼斯(1985), 贝尔向MNC提交仲裁，但OFT未作推举。
吉尼斯收购成功。
诉讼：联合金田(Consolidated Goldfields) 对抗米罗科(Minoco)(1988)，联合金田入禀美国法院，控告米罗科违反联邦安全和反垄断法。