项目管理指南
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
项目管理知识体系指南
第一部分项目管理框架第一章绪论[Introduction]The Project Management Body of Knowledge (PMBOK©) is an inclusive term that describes the sum of knowledge within the profession of project management. As with other professions such as law, medicine, and accounting, the body of knowledge rests with the practitioners and academics that apply and advance it. The full project management body of knowledge includes knowledge of proven traditional practices that are widely applied, as well as knowledge of innovative and advanced practices that have seen more limited use, and includes both published and unpublished material.This chapter defines and explains several key terms and provides an overview of the rest of the document. It includes the following major sections:1.1 Purpose of This Guide1.2 What Is a Project?1.3 What Is Project Management?1.4 Relationship to Other Management Disciplines1.5 Related Endeavors项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识的专业术语。
项目管理敏捷化指南
项目管理敏捷化指南随着市场竞争的加剧，企业需要更加敏捷地应对市场变化和客户需求。
因此，敏捷项目管理成为了越来越多企业的选择。
敏捷项目管理是一种以迭代、增量和协作为核心的项目管理方法，它能够帮助企业更快地响应市场变化和客户需求，提高项目交付的质量和效率。
下面是一些敏捷项目管理的指南，可以帮助企业更好地实施敏捷项目管理。
1. 确定项目目标和范围在开始项目之前，需要明确项目的目标和范围。
这可以帮助团队更好地理解项目的需求和目标，从而更好地规划和执行项目。
2. 制定项目计划敏捷项目管理强调迭代和增量，因此需要制定一个可行的项目计划。
这个计划应该包括项目的迭代周期、每个迭代的目标和交付成果等。
3. 建立团队合作敏捷项目管理需要团队成员之间的紧密合作和协作。
因此，需要建立一个团队合作的文化，鼓励团队成员之间的交流和合作。
4. 采用迭代开发模式敏捷项目管理采用迭代开发模式，每个迭代都是一个完整的开发周期。
这种模式可以帮助团队更好地控制项目进度和质量，同时也可以更好地响应客户需求。
5. 采用自组织团队模式敏捷项目管理强调自组织团队模式，即团队成员自主决策和执行任务。
这种模式可以帮助团队更好地适应变化和快速响应客户需求。
6. 采用持续集成和持续交付模式敏捷项目管理强调持续集成和持续交付模式，即在项目开发过程中不断进行集成和交付。
这种模式可以帮助团队更好地控制项目进度和质量，同时也可以更好地响应客户需求。
敏捷项目管理是一种以迭代、增量和协作为核心的项目管理方法，它能够帮助企业更快地响应市场变化和客户需求，提高项目交付的质量和效率。
企业可以根据上述指南，更好地实施敏捷项目管理。
项目管理工作指南
项目管理工作指南项目管理工作指南规范第一章总则第一条目的为提高公司项目研发过程效率、降低开发成本、提高产品质量，明确工作责任，遵照公司其他有关规定，特制定本规范。
第二章定义第二条准则遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用软件工程思想及其它相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围公司自主研发产品、合同项目，涵盖项目产品立项后的计划、实施、监控、后期维护整个生命周期。
第三章细则第四条项目计划1、项目计划阶段，项目经理应确认项目实施团队主要组成人员，包括核心开发人员、系统架构师、数据库人员、质量保证人员、配置管理人员、测试人员。
2、项目计划是整个项目正常实施的总纲文件，项目计划要求务必详实，包括任务进度计划、人力资源计划及下属计划等。
3、项目计划正式实施前，应获得机构领导批准。
4、项目计划审批通过后，项目进入实施阶段，正式纳入项目监控中。
5、项目经理根据项目计划，在公司OA系统中录入该项目信息，包括项目任务、进度计划、资源计划并分配该项目相关人员权限。
《项目立项审批表》√《配置管理计划》√√√《质量保证计划》√√√第五条项目监控1、项目经理应制定对项目计划进度开展的监控制度，搜集项目各种计划的实际进度数据。
2、项目经理应及时根据收集的项目进度数据和项目计划进行比对，从而防止项目进度的偏差。
3、项目经理应至少保证每周向部门领导提交一次项目周报，根据项目计划在里程碑点提交项目进展报告，报告内容应包括项目原进度计划、实际进度、资源利用情况，如果进度有偏差，应分析偏差出现的原因及下一步改进措施。
附件：《周简报》√√√《项目进度跟踪报告》√??第六条风险管理1.项目经理应根据项目计划及项目监控过程中产生的数据，详细列出本项目可能产生的风险，依据风险严重程度及发生的可能性评估风险系数。
2、对于风险系数大于10的，项目经理应制定详细的风险减缓措施，并及时跟踪风险减缓的实际效果。
项目管理指南
市场调研： 了解市场需 求，分析竞 争对手
制定项目计 划：包括时 间表、预算 、资源分配 等
风险评估： 预测项目可 能遇到的风 险，制定应 对措施
立项审批： 提交项目计 划和预算， 等待上级审 批
组建项目团 队：选拔合 适的人员， 分配任务和 职责
确定项目目标 制定项目预算
制定项目范围
制定项目时间表
风险识别：识别可 能影响项目的各种 风险
风险评估：评估风 险的可能性和影响 程度
风险应对策略：制 定应对风险的措施 和计划
风险监控：定期监 控风险情况，及时 调整应对策略
确定项目质量目标
制定质量管理计划
确定质量控制方法
制定质量保证措施
确定质量改进计划
制定质量控制标准和规范
质量控制：确保 项目按照预定的 质量标准进行
培训和发展：对项目团队成ห้องสมุดไป่ตู้进行培 训和发展，提高团队的整体素质和技 能水平，包括技能培训、团队建设、 绩效管理等
团队沟通和协作：建立有效的团队沟 通和协作机制，促进团队成员之间的 交流和合作，包括定期会议、沟通渠 道、协作工具等
确定项目目标：明
确项目的目标和预 期成果
分析项目需求：评 估项目所需的人力 资源数量和质量
风险定义：可能影响项目目标的不确定性因素 风险分类：技术风险、市场风险、人力资源风险等 风险识别方法：头脑风暴法、德尔菲法、SWOT分析法等 风险登记册：记录识别出的风险及其属性，如风险描述、可能性、影响程度等
风险识别：识别可能影响项目的各种风险 风险分析：分析风险的可能性和影响程度 风险评估：评估风险的优先级和重要性 风险应对：制定应对风险的策略和措施
作者：
目录
CONTENTS
项目管理指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
规划
工 作 分 解 5.3创建工作分解结构 输出 结 构 字 典
89
5.项目范围管理
规划
90
5.项目范围管理
规划
范 围 5.3创建工作分解结构 输出 基 准 项 目 文 件 5.3创建工作分解结构 输出 （ 更 新 ）
91
5.项目范围管理
监控
5.4核实范围
概述
92
5.项目范围管理
监控
5.4核实范围
84
5.项目范围管理
规划
85
5.项目范围管理
规划
需 求 5.3创建工作分解结构 输入 文 件 组 织 过 5.3创建工作分解结构 输入 程 资 产
86
5.项目范围管理
规划
5.3创建工作分解结构 工具
分 解
87
5.项目范围管理
规划
工 作 分 5.3创建工作分解结构 输出 解 结 构
88
5.项目范围管理
5
4.项目整合管理
启动
4.1制定项目章程
6
4.项目整合管理
启动
4.1制定项目章程
7
4.项目整合管理
启动
4.1制定项目章程
8
4.项目整合管理
启动
4.1制定项目章程
专 家 工具 判 断
9
4.项目整合管理
启动
4.1制定项目章程
项 目 输出 章 程
10
4.项目整合管理
规划
4.2制定项目管理计划 概述
11
4.项目整合管理
监控
4.4监控项目工作
输出
37
4.项目整合管理
监控
4.4监控项目工作
输出
项 目 管 理 计 划 绩 效 报 告 事 业 环 境 因 素 组 织 过 程 资 产 专 家 判 断 变 更 请 求 项 目 管 理 计 划 （ 更 新 ） 项 目 文 件 （ 更 新 ）
项目管理指南
项目管理指南项目管理是一种组织和管理资源以实现特定目标的方法。
在如今的商业环境中，项目管理成为了成功完成项目的关键要素。
本指南将介绍项目管理的基本概念、步骤和技术，帮助您理解和应用项目管理的原则，以提高项目的成功率和效率。
一、项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
它包括项目的起始阶段、执行阶段和收尾阶段，并通过有效的沟通、资源管理和风险控制确保项目按时、高质量完成。
二、项目管理的关键要素1. 项目目标设定：明确项目的目标和可衡量的成果，确保项目的方向和重点清晰明确。
2. 资源管理：通过合理规划和分配资源，确保项目所需资源的有效利用。
3. 风险管理：识别、评估和应对项目风险，减少项目风险对项目目标的影响。
4. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目相关方之间的信息流畅，促进项目进展和问题解决。
5. 团队管理：搭建高效的项目团队，培养合作精神和良好的沟通能力，提升团队的业绩和效率。
三、项目管理的步骤1. 项目启动：明确项目的背景、目标、范围和可交付成果，制定项目计划和时间表。
2. 项目规划：详细规划项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略。
3. 项目执行：按照计划执行项目工作，监督和协调团队成员的工作进展，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控与控制：对项目的工作进展、资源使用和风险状态进行监控和评估，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾：总结项目的经验教训，审查项目的成果和目标的实现情况，完成项目报告和结算工作。
四、项目管理的技术工具1. 甘特图：以条形图形式展示项目任务的开始时间、结束时间和持续时间，便于项目进度的掌控和调整。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目工作分解成更小、更可管理的工作包，帮助组织管理和分配任务。
3. 关键路径分析（CPM）：识别项目中最长的路径和关键任务，确定项目进度控制的关键点。
4. 里程碑图：以里程碑为节点，展示项目不同阶段的完成情况，跟踪项目进展是否符合计划。
项目管理指南 - 2024年版
项目管理指南- 2024年版1. 引言1.1 概述：本篇长文是2024年版的项目管理指南，旨在为读者提供有关项目管理的全面指导。
项目管理是组织和协调资源以达成特定目标的方法和技术。
在现代社会，项目管理已经成为各行各业中至关重要的一环。
1.2 文章结构：本文按照以下结构进行组织和呈现：引言、正文、子章节3、子章节4和结论。
每个部分都具有其独特的内容和目标。
读者可以根据自己的需求选择性地阅读不同部分，或全面了解整篇文章来获得更深入的洞察。
1.3 目的：本篇文章旨在向读者介绍项目管理的基本概念、原则和最佳实践。
它将提供对项目生命周期、团队合作、风险管理等关键领域的详细解释，并探讨如何应用这些知识来成功地执行和交付项目。
通过阅读本文，读者将能够加强自己在项目管理方面的技能，并在未来的工作中更好地处理复杂的任务和挑战。
请注意，本文并不旨在取代任何权威机构发布的项目管理准则或培训课程。
相反，它将为读者提供一个整体框架，帮助他们理解项目管理的核心概念，并为实践中的决策提供指导。
我们希望本篇文章能够对所有对项目管理感兴趣的读者有所启发和帮助，并促进项目管理领域的进一步发展与创新。
在继续阅读之前，请确保您已经具备一定的项目管理基础知识，并准备好将这些知识运用到实际情境中。
2. 正文在项目管理领域，成功地实施项目需要遵循一系列的步骤和策略。
本章将详细介绍2024年版的项目管理指南中的核心内容，并为读者提供实用的建议和技巧。
2.1 项目选择与规划在开始一个新项目之前，首先需要进行项目选择与规划阶段。
这一阶段的关键目标是确定要解决的问题、明确项目目标以及制定可行性研究。
项目经理应该与相关利益相关者合作，制定详细的计划，并评估潜在风险。
2.2 团队组建与沟通团队是项目成功的关键因素之一。
在团队组建过程中，需要根据不同角色、技能和责任分配任务。
同时，有效的团队沟通也非常重要。
项目经理应该建立积极开放的沟通渠道，促进团队成员之间交流并共享信息。
项目管理手册指南
项目管理手册指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目定义与特征 (4)1.2 项目管理知识体系 (4)1.3 项目管理过程组 (4)1.4 项目管理职业道德与规范 (5)第2章项目启动 (5)2.1 项目目标与成功标准 (5)2.1.1 目标设定 (5)2.1.2 成功标准 (5)2.2 项目章程与项目范围 (5)2.2.1 项目章程 (5)2.2.2 项目范围 (5)2.3 项目利益相关方分析 (6)2.3.1 识别利益相关方 (6)2.3.2 利益相关方分析 (6)2.4 项目启动会议 (6)2.4.1 会议目的 (6)2.4.2 会议内容 (6)2.4.3 会议安排 (6)第3章项目规划 (6)3.1 项目管理计划 (6)3.1.1 项目管理方法 (6)3.1.2 项目生命周期 (6)3.1.3 项目管理过程 (7)3.1.4 项目管理文件 (7)3.2 项目范围管理 (7)3.2.1 范围规划 (7)3.2.2 范围定义 (7)3.2.3 范围验证 (7)3.2.4 范围控制 (7)3.3 项目时间管理 (7)3.3.1 进度规划 (7)3.3.2 活动定义 (7)3.3.3 活动历时估算 (7)3.3.4 进度计划制定 (8)3.3.5 进度控制 (8)3.4 项目成本管理 (8)3.4.1 成本估算 (8)3.4.2 预算编制 (8)3.4.3 成本控制 (8)第4章项目执行 (8)4.1.1 团队组建 (8)4.1.2 团队管理 (8)4.1.3 团队协作与沟通 (8)4.2 项目质量管理 (9)4.2.1 质量规划 (9)4.2.2 质量控制 (9)4.2.3 质量改进 (9)4.3 项目采购管理 (9)4.3.1 采购计划 (9)4.3.2 采购执行 (9)4.3.3 采购监控与控制 (9)4.4 项目沟通与信息管理 (10)4.4.1 沟通管理 (10)4.4.2 信息管理 (10)4.4.3 项目文件管理 (10)第5章项目监控与控制 (10)5.1 项目进度监控 (10)5.1.1 进度监控概述 (10)5.1.2 进度监控方法 (10)5.1.3 进度监控措施 (11)5.2 项目成本控制 (11)5.2.1 成本控制概述 (11)5.2.2 成本控制方法 (11)5.2.3 成本控制措施 (11)5.3 项目质量控制 (11)5.3.1 质量控制概述 (11)5.3.2 质量控制方法 (11)5.3.3 质量控制措施 (11)5.4 项目风险管理与问题解决 (12)5.4.1 风险管理概述 (12)5.4.2 风险管理方法 (12)5.4.3 问题解决方法 (12)5.4.4 风险管理与问题解决措施 (12)第6章项目变更管理 (12)6.1 变更请求识别与评估 (12)6.1.1 识别变更请求 (12)6.1.2 评估变更请求 (12)6.2 变更控制流程 (13)6.2.1 变更请求提交 (13)6.2.2 变更审批 (13)6.2.3 变更实施 (13)6.2.4 变更记录与沟通 (13)6.3 项目范围蔓延与预防 (13)6.3.2 范围蔓延预防 (13)6.4 变更管理工具与技术 (13)6.4.1 变更请求跟踪表 (13)6.4.2 变更影响分析 (13)6.4.3 变更控制软件 (14)6.4.4 项目管理信息系统（PMIS） (14)第7章项目收尾 (14)7.1 项目验收 (14)7.1.1 目标与原则 (14)7.1.2 验收流程 (14)7.1.3 验收标准 (14)7.2 项目总结与评价 (14)7.2.1 目的与意义 (14)7.2.2 总结内容 (14)7.2.3 评价方法 (15)7.3 项目审计与绩效评估 (15)7.3.1 审计目的 (15)7.3.2 审计内容 (15)7.3.3 绩效评估 (15)7.4 知识传递与经验总结 (15)7.4.1 目标与意义 (15)7.4.2 方法与措施 (15)第8章项目管理方法论 (16)8.1 项目管理方法与工具 (16)8.1.1 项目管理方法 (16)8.1.2 项目管理工具 (16)8.2 敏捷项目管理 (16)8.3 项目群管理 (17)8.3.1 项目群管理的目标 (17)8.3.2 项目群管理的方法 (17)8.4 项目组合管理 (17)8.4.1 项目组合管理的目标 (17)8.4.2 项目组合管理的方法 (18)第9章项目管理信息系统 (18)9.1 项目管理信息系统概述 (18)9.2 项目管理软件工具 (18)9.3 项目管理信息系统选型与实施 (19)9.4 项目管理信息系统的应用与维护 (19)第10章项目管理发展趋势与展望 (20)10.1 项目管理发展趋势 (20)10.2 项目管理创新与突破 (20)10.3 项目管理职业发展路径 (20)10.4 项目管理未来展望与挑战 (20)第1章项目管理概述1.1 项目定义与特征项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理知识体系指南
规划质量:辨认项目及产品质量要求和/或原则，并书面描述
项目将怎样到达这些要求和/或原则旳过程；
实施质量确保：审计质量要求和质量控制测量成果，确
保采用合理旳质量原则和操作性定义旳过程；
实施质量控制：监测并统计执行质量活动旳成果，从而
评估绩效并提议必要变更旳过程；
信息管理部
项目人力资源管理
规划风险应对：针对项目目旳，制定提升机会、降低威胁旳方案和
措施旳过程；
监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已辨认风险、监
测残余风险、辨认新风险和评估风险过程有效旳过程；
信息管理部
项目采购管理
项目采购管理涉及从项目组织外部采购或取得 所需产品、服务或成果旳各个过程。项目采购 管理涉及协议涉及协议管理和变更控制过程。 经过这些过程，编制协议或订购单进行管理。 项目采购管理旳过程涉及：
项目人力资源管理涉及组织、管理与领导项目 团队旳各个过程。项目团队由为完毕项目而承 担不同角色与职责旳人员构成。项目人力资源 管理旳过程涉及：
信息管理部
制定人力资源计划：辨认和统计项目角色、职责、所需
技能以及报告关系，并编制人员配置管理计划旳过程;
组建项目团队:确认可用人力资源并组建项目所需团队旳
信息管理部
辨认干系人：辨认全部受项目影响旳人员或组织，并统计
其利益、参加情况和对项目成功旳影响旳过程；
规划沟通:拟定项目干系人旳信息需求，并定义沟通措施旳
过程；
公布信息：按计划向项目干系人提供有关信息旳过程； 管理干系人期望：为满足干系人，旳需求而与之沟通和
协作 ，并处理所发生旳问题旳过程；
更旳过程；
信息管理部
项目时间管理
项目时间管理涉及确保项目按时完毕旳和过程。 项目时间管理旳过程涉及：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
24
项目启动规范—制定项目管理计划
制定项目管理计划
项目计划非常重要，是实施策略和步骤的体现，也是项目
过程管理的基础 通过对计划的跟踪，可以掌握项目进度，判断实施工作偏 差，及时采取措施，保证目标达成 项目计划包含四大内容，任务、人员、关系、时间 项目计划的制定是一个滚动更新，渐进明细的过程 计划的变更不可避免，需要根据情况区别处理
14
项目启动规范—明确项目组织架构
出版社项目组人员配置
甲方项目组实施人员
承担项目实施过程中甲方项目组的具体实施工作
负责配合甲方项目经理组织出版社业务人员整理业务需求 协助乙方项目组组织对出版社业务人员进行相关操作培训 协调乙方项目组解决项目实施过程中出现的问题 协助组织出版社业务人员进行系统相关验证和试运行工作 系统上线后，承担出版社内部的后续业务操作支持和培训工作 是出版社业务人员和乙方项目组实施人员之间的接口人
12
项目启动规范—明确项目组织架构
出版社项目组人员配置
甲方项目负责人
由出版社分管数字出版中心或信息中心的副社长或副总编辑担任 负责项目整体把控
负责项目实施中重要问题的决策
帮助甲方项目经理协调出版社相关资源 协调解决项目实施涉及的出版社内部管理相关问题
甲方项目经理
由出版社分管数字出版中心或信息中心的副社长或副总编辑担 任由出版社数字出版中心主任、信息中心主任或总编室主任担任
应商实施工作
甲方项目组实施人员需要对应每家软件供应商有单独的接口人 各乙方项目经理要负责和相关软件供应商的协调配合工作，并安 排专门的乙方系统实施人员负责和相关软件供应商进行接口
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项目启动规范—明确项目组织架构
关注点
“一把手”工程原则，领导重视，负责统筹协调项目团队与社内 相关部门的关系，并进行充分授权，项目组人员要得到与职责相匹 配的授权，能够在需要决策的时候进行决策或有效推动决策的完成 项目组主要人员要基本固定，没有特殊原因不能随意更换 出版社项目组实施人员应选择既了解本社的各类业务又对信息化 技术比较了解的人员，起到业务人员和乙方项目组实施人员的沟通 桥梁作用 为确保项目的顺利实施，出版社可以考虑聘请部分业内专家作为 项目顾问，监督指导项目的实施 出版社选择项目人员时要充分考虑队伍建设和人员培养问题，为 项目上线后的知识转移和后续内部维护及支持工作做准备 乙方项目人员应该具备相应的项目经验和岗位资质
中央文化企业数字化转型升级项目
项目管理指南
内容
（一）背景及目标
（二）项目管理指南概述
（三）具体管理工作及要点介绍
2
第一部分
背景及目标
•项目特点分析 •项目管理指南的目标与作用
3
项目特点分析
时间紧任务重
本项目由中宣部、财政部、国家新闻出版 广电总局联合启动 实施内容涉及资源加工、资源管理、编辑 加工、产品发布，业务覆盖面广 要求第一批实施企业2014年底前投入实际 运行并取得一定的实施成果
项目管理 基本理念
因地制宜的管理手段是执行落地的关键
•没有万能通用的管理方法 •不是越严格越细化的管理 越好 •能执行的管理才有作用
•软件系统只是工具 •项目管理解决项目问题 •项目的效果要有制度的配 套才能发挥变革的作用
项目管理是工具，制度配套要跟上
9
项目管理指南的基本结构
一、总则
总体阐述制定本指南的背景、目标、作用、要求及使用群体。
根据项目实际情况，乙方项目组配备的人员数量应该与实施工作 量相匹配
可以根据实际情况对项目实施团队是否驻社实施提出要求
18
项目启动规范—建立项目沟通报告机制
沟通报告机制的作用
项目实施涉及与一家或多家软件供应商的协同工作，需要有 效的沟通协调及报告机制实现与相关各方的协作 出版社内部涉及项目组与相关业务部门的沟通协调 良好的沟通能准确的传递正确的信息，提高管理效率 正确、及时的沟通能尽早发现问题、减少项目风险
第二部分
项目管理指南概述
•项目管理概述 •项目管理指南的基本结构
6
项目管理概述—项目管理基本过程（示例）
策划过程
立项过程
监控过程
结项过程
执行过程
7
项目管理概述—项目管理基本工作（示例）
立项过程 项目立项申请 项目团队组建 策划过程 项目过程定义 项目目标分解 项目估算 项目计划编制 监控过程 范围管理 进度管理 成本监控 质量管理 风险管理 执行过程 项目内容实施 配置管理 检查、测试与验证 变更管理 评审管理 沟通管理 团队建设 问题管理
应商的配合工作
甲乙双方就详细计划达成共识
汇总编制总体计划
出版社组织各乙方项目组共同讨论，汇总修订形成总体计划
评审确定计划
滚动更新渐进明细
根据项目情况对计划进行评审后，各方按计划执行
随着项目进程，工作内容更清晰更可细化，计划会进行更新调整
26
项目启动规范—制定项目管理计划
27
项目启动规范—制定项目管理计划
阶段总结 织召开 总结阶段工作情况，安排后续阶段工作 结果以阶段总结报告的形式发布
22
项目启动规范—建立项目沟通报告机制
多家软件供应商的沟通
出版社项目经理组织召开 各家软件供应商项目经理及相关人员共同参 工作协调会 与 统筹协调各方计划安排 协调各方实施工作配合 出版社技术负责人组织召开
二、项目启动规范
介绍项目组织架构的建立、项目沟通报告机制的建立、项目管理 计划的制定的基本工作内容及方法。 介绍项目需求和范围的确定、系统安装与部署、系统培训、系统 试运行、成果物的评审、问题与风险的管理、项目变更控制、项 目经费管理及项目标准管理的基本工作内容及方法。 介绍系统验证管理及项目验收管理的基本工作内容及方法。
负责项目的具体实施管理和监控
负责出版社项目组的人员安排 负责出版社相关项目实施工作的组织协调 总体负责出版社内部的沟通及汇报 是乙方项目组的总接口人
13
项目启动规范—明确项目组织架构
出版社项目组人员配置
甲方项目技术负责人
由出版社技术总监担任 负责项目实施过程中的系统安装、调试、加载运行等技术工作的
出版社项目管理复杂
出版社选择的软件供应商不同，包括单家 出版社涉及多家软件供应商实施，以及和其 他已有系统的衔接 出版社实施需求不同，本项目定位为产品 采购实施，但也有出版社有相应的个性化需 求
项目特点
各出版社实施情况差异大
实施单位数量较多，各出版社的规模大小 不同 实际业务流程及业务特点不同 信息化程度，包括数字出版相关的信息化 程度不同
19
项目启动规范—建立项目沟通报告机制
明确沟通人员
对于出版社项目、乙方项目组、出版社业务部门等组织
之间的沟通要明确接口人
对于确定的沟通工作要明确责任人
规范沟通方式
乙方项目经理每周应编制项目实施报告， 介绍项目实施情况
出版社项目经理审核项目实施报告，监控
项目报告 项目实施情况 出版社项目经理定期向甲方项目负责人和 相关领导汇报项目进展情况 项目重大问题应及时汇报
结项过程 项目验收 项目总结
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项目管理概述—项目管理的基本理念
•领导重视是项目的源动力 •领导授权是项目管理前提 •领导能协调高级资源 •领导解决管理层面的问题 •保证管理重点没有遗漏 •可以规避大部分风险 •提高管理效率 •管理复杂项目的有效方法
项目通常是“一把手”工程
规范的过程控制是成功的必要保证
பைடு நூலகம்
各家软件供应商项目经理及相关人员共同参
技术协调会 与 协调相关接口定义、产品配置、集成测试等 技术相关工作
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项目启动规范—建立项目沟通报告机制
关注点
定期的项目报告制度一定要确定，是项目监控和过程管理的主要 方式
各种会议要形成纪要，并分发相关人员作为沟通结论依据
涉及多家软件供应商的沟通，应采用会议方式，保证信息传递的 准确性 沟通要充分考虑具体工作人员和决策人员的不同，要保证和决策 人员的充分沟通 涉及多家软件供应商的相关报告模板要统一，便于出版社项目组 汇总整理进行内部汇报
组织及协调管理
负责协调乙方项目组技术相关工作 是乙方项目组的技术接口人
系统管理员
负责系统软硬件环境的相关管理工作 系统部署前，负责准备系统的软硬件环境
接受乙方项目组的安装部署培训
对乙方项目组的系统安装部署及配置过程进行跟踪、确认 系统试运行期间协助乙方项目组解决系统环境相关问题 系统部署上线后，需要接管系统的管理及维护工作 是乙方项目组的软硬件环境接口人
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项目启动规范—明确项目组织架构
软件供应商项目组人员配置
由乙方项目实施主管领导担任
乙方项目负责人
乙方合同履行及项目实施工作整体责任人 负责乙方项目实施中重要问题的决策
负责乙方项目实施相关资源的保障
负责乙方项目具体实施管理工作
乙方项目经理
负责定期向甲方项目组报告项目进展情况
是软件供应商与出版社的总接口人，出版社与软件供应商之间的
沟通都以该项目经理为中心
乙方系统实施人员
培训人员 技术支持人员
负责软件产品的安装部署、配置、调试、上线等具体实施工作
负责项目实施过程中的相关培训工作
负责解决出版社用户提出的各种业务问题 负责对系统技术问题进行支持
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项目启动规范—明确项目组织架构
评审决策小组
对项目实施过程中的里程碑进行评审
共五章
三、项目实施过程管理规 范
四、项目结项规范
五、附录
为出版社提供一些基本的管理工具模板供出版社参考，出版社可 以根据具体项目情况有选择的借鉴使用。
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第三部分
具体管理工作及要点介绍
•项目启动规范 •项目实施过程管理规范 •项目结项规范
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