管理沟通作业挑战者号事件是可以避免的
八大危机公关管理案例分析
八大危机公关管理案例分析八大危机公关管理案例分析公关危机管理是指组织在面临危机时采取的一系列策略和措施，以降低危机对组织声誉和利益的负面影响，重建公众信任和维护组织形象。
在现代社会中，由于信息传播的速度和影响力的加大，危机事件时有发生，公关危机管理的重要性也日益凸显。
本文将分析八个具有代表性的危机公关管理案例，探讨其背后的原因和管理策略。
第一个案例是美国宇航局（NASA）航天飞机“挑战者号”爆炸事故。
1986年1月28日，“挑战者号”在发射过程中爆炸，导致所有七名宇航员丧生，这是航天史上最严重的一起事故。
事故的原因是发射前夜的低温导致航天飞机主推进器的密封圈失效。
在事故发生后，NASA面临着严重的公关危机，因为舆论认为事故是由于NASA管理不善和对安全问题的忽视造成的。
为了应对危机，NASA采取了多项措施，包括组建独立调查委员会、开展公开听证会、向公众解释事故原因和采取改进措施等。
在危机处理过程中，NASA向公众展示了对事故的深刻反思和改进的决心，最终重建了公众信任。
第二个案例是可口可乐公司的“比利时事件”。
在1999年，比利时市场上的可口可乐产品被检测出含有过量的农药，导致数百人出现呕吐和胃痛等症状。
这一事件引发了公众的恐慌和不信任，给可口可乐的品牌形象造成了重大损害。
可口可乐公司迅速采取了回收产品、向消费者道歉、与政府和媒体合作等措施，以稳定公众情绪，并透明地向公众提供信息。
此外，可口可乐还成立了一个独立的调查团队，对问题进行深入调查和解决，并采取措施确保类似事件不再发生。
通过及时行动和积极的沟通，可口可乐成功渡过了这个危机，恢复了公众对该品牌的信任。
第三个案例是大众汽车的“尾气排放丑闻”。
2015年，美国环境保护局揭露了大众汽车在尾气排放测试中作弊的行为。
这一事件引发了全球范围的调查和诉讼，对大众汽车的声誉造成了巨大的损害。
大众汽车采取了多项措施来应对危机，包括召回数百万受影响的车辆、向公众道歉、解雇涉及作弊的高管等。
组织行为学案例分析——“挑战者”号
组织行为学案例分析——“挑战者”号事件"挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。
调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。
直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。
然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。
不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。
但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。
正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。
其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。
对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。
在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
公共危机传播管理知识点
公共危机传播管理知识点公共危机传播管理是指在面对突发事件、灾害或危机时，组织如何通过有效的传播策略和措施，对外部公众传达信息，维护组织形象，减少负面影响。
以下将介绍公共危机传播管理的主要知识点和技巧。
一、危机传播管理的概念与重要性公共危机传播管理是组织在危机时采取的一系列传播方法和措施，目的是对外部公众传递信息、解决问题，从而保护组织声誉和形象。
危机传播管理的重要性在于能够及时有效地回应危机，避免负面传播，最大限度地减少危机对组织的损害。
二、危机传播管理的原则与策略1. 透明度原则：公开、真实、及时地向公众传递信息，避免信息不对称，增加公众对组织的信任度。
2. 多方沟通策略：与公众、媒体、利益相关者等建立有效沟通渠道，积极倾听和回应关切，提高危机处理的效果。
3. 组织承担责任策略：主动承担责任，积极采取补救措施，避免危机进一步扩大。
4. 关注受众情绪策略：了解公众情绪，针对性地传播信息，缓解紧张情绪，避免产生恐慌和恐惧心理。
三、危机传播管理的步骤与措施1. 危机预警：建立有效的危机预警机制，及早发现和识别潜在的危机因素，为危机传播管理提供依据。
2. 危机评估：对危机进行全面评估，包括危机的性质、范围、对组织可能造成的影响等，为后续传播策略的制定提供依据。
3. 信息收集与整理：及时收集、整理和分析与危机相关的信息，确保传播的准确性和可信度。
4. 信息发布与传播：根据不同平台和渠道，以及针对不同受众，制定针对性的信息发布和传播策略，确保信息的及时性和有效性。
5. 反馈与调整：通过与公众、媒体等双向交流，及时了解反馈信息，根据情况做出调整和回应。
四、媒体管理与监测1. 媒体关系管理：建立并维护与媒体的友好关系，提供及时、准确的信息，确保信息传递的一致性。
2. 危机舆情监测：通过舆情监测工具，对危机信息和舆情进行实时监测和跟踪，及时发现并应对潜在风险。
3. 媒体训练与引导：针对危机传播，进行媒体训练和引导，提高组织在媒体面前的表达能力和形象维护能力。
决策行为案列分析
挑战者号升空
遇难的7位宇航员
在发射后73秒时开始 解体
“挑战者”号的失事是对技术提出的警告，产品必须 经过合格验收才能应运。然而。“挑战者”号失事 真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是 发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存 在严重的问题。 在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀 的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那 里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题 会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫 无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历， 他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因 以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致 了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过 于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。
5、决策者的认知偏见
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。 但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。 甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科 尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限 见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的 原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他 们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
运用决策行为理论来分析 探讨以下问题： 1、分析 “挑战者”号失 事的真正原因。 2、针对上述出现的问题 提出相应的解决措施。
1、“挑战者”号失事的真正原因的分 析。
1、信息沟通不足
沟通在整个航天局以及在航天局与外部的沟通上都存在严重 的不足。如在跟塞奥科公司的沟通上，存在着等级优越的观 念，这是根本不适合于组织发展的。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道 理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选 择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间 站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源： 消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发 展。如此决策是领导者的严重失误。 对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不 确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险， 在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的 前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞 机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继 续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进 行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。 对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度， 进一步将问题扩大化了。
管理沟通作业 - 挑战者号事件是可以避免的
课程作业：挑战者号事件是可以避免的一、案例简要介绍1986年1月28日，美国挑战者号载人宇宙飞船发射失败，造成7个美国人丧生。
事件发生后对事故的分析得出证据：这些宇航员在最初的爆炸中是可能幸存的，而最终导致他们丧生的原因可能是宇宙飞船遇到水时产生的压力和低温状态下不能提供所需的指标而造成系统失灵所造成。
摩顿—西奥科是本次飞船发射推动机器的经理人。
其工程师们知道系统存在的技术问题，对此次发射充满疑议。
管理人员对此也有所了解，但他们一方面感到了来自NASA（国家宇航局）的发射压力，另一方面是基于以前执行类似任务时并未出现问题的侥幸心理，因此，领导者们在工程师们未参与决策的情况下，下达了发射命令。
悲剧发生了。
----挑战者号事件可以避免吗?1986年1月28日飞赴太空的挑战者号宇宙飞船失事，是当时最具爆炸性的新闻，直至今日，人们想起这一事件任不免感到痛心。
7名优秀的宇航员在事件中丧失了生命，而隐藏在事故背后的故事却令人深思。
挑战者号事件所显现的故事是这样的：情节－．挑战者号任务主要由两个复杂的系统组成：技术系统和管理系统。
情节二．技术上的问题O型圈设计有误，会在压力和低温下因不能提供所需的指标而失灵。
摩顿-西奥科工程师和管理者们都很清楚这个问题。
情节三．工程师们即推进机器的经理人对发射表示疑议，并对管理者提出了在低温下可能出现的问题。
罗杰.贝奥斯波利，最反对发射的工程师之一，陈述了他所得知的情况，似乎是这样说的：“走开，别烦我们。
”他说他感到无助。
另一个工程师则被告知别管闲事。
情节四．管理人员感到了来自NASA的发射飞船的压力并且需要关心悬而未决的合同。
情节五．管理人员和工程师们都知道这个问题，但没有人员因此而丧生。
情节六．没有人愿做阻止发射的“坏家伙”。
情节七．工程师们在决策时被排除在外，管理人员下达了发射命令。
情节八．悲剧发生了。
挑战者号事件是可以避免的挑战者号航天飞机灾难于美国东部时间1986年1月28日上午11时39分（格林尼治标准时间16时39分）发生在美国佛罗里达州的上空。
2023年企业管理人员综合素质评估管理沟通技巧考题和答案
2023年企业管理人员综合素质评估管理沟通技巧考题和答案一、管理沟通的重要性和基本原则问题：1. 管理沟通在企业中的重要性是什么？2. 列举并解释管理沟通的基本原则。
答案：1. 管理沟通在企业中的重要性表现在以下几个方面：- 有效的管理沟通可以促进团队协作和合作，提高团队绩效和工作效率；- 管理沟通有助于建立并维护良好的工作关系，增强员工的归属感和忠诚度；- 通过管理沟通，领导者可以传达目标和期望，激励员工积极努力工作，从而实现组织的战略目标。
2. 管理沟通的基本原则包括：- 清晰明确：信息传达应简洁明了，避免产生歧义和误解；- 双向沟通：领导者应倾听员工的意见和反馈，鼓励员工参与讨论和决策；- 及时准确：重要信息应及时传达，并保证准确性；- 适应受众：针对不同的受众，采用合适的沟通方式和语言，以确保信息的有效传达；- 鼓励反馈：鼓励员工给予意见和建议，并及时回应反馈。
二、管理沟通技巧的应用问题：1. 解释主动倾听技巧并提供实际应用场景。
2. 说明有效反馈的关键要素。
答案：1. 主动倾听技巧是指倾听者专注地聆听、理解并积极回应对方的信息的能力。
实际应用场景包括：- 领导在员工会议上倾听员工的意见和建议，并提供积极反馈；- 组织内部的团队会议中，成员之间相互倾听并互动，以促进团队合作和决策；- 领导在一对一的沟通中，通过主动倾听来理解员工的需求和关切，并做出相应的回应。
2. 有效反馈的关键要素包括：- 及时性：反馈应尽快给予，以免延误问题的解决；- 具体明确：反馈应具体说明问题和提供建议，避免模糊性；- 建设性：反馈应着重于问题的解决和改进，而非批评或指责；- 双向沟通：反馈应为双向的，即让接受反馈的人也能表达意见和观点，以促进互动和理解。
inspur东大管理沟通二在线平时作业123答案
《管理沟通（二）》在线平时作业1-00001试卷总分:100 得分:100一、判断题 (共 25 道试题,共 100 分)1.自我暗示不属于自我沟通。
答案:错误2.危机沟通可以降低危机的冲击,并存在化危机为转机的可能。
答案:正确3.说服属于指导性沟通策略。
答案:正确4.演讲是一个双向沟通的过程。
答案:正确5.心灵相通是指交流双方采取支持的、坦诚的态度交换意见。
答案:正确6.谈判开始一定要先声夺人、这样才能占得先机。
答案:错误7.演讲是一个双向沟通的过程。
答案:正确8.创新型上司不喜欢约定时间，沟通时要使其参与到问题的解决中来。
答案:正确9.办公室的主要倾听障碍源有不平等造成的心理负担，紧张，他人或电话打扰。
答案:正确10.面谈过程一定是互有听和说的谈话。
答案:正确11.团队建设失败的主要原因是沟通不足。
答案:正确12.好的倾听者会寻找方法来克服倾听过程中潜在的障碍。
答案:正确13.讨论会中主要倾听障碍源有缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力。
答案:正确14.沟通的可信度包括初始可信度和后天可信度。
答案:正确15.互联网使人们的沟通方式增加了许多渠道。
答案:正确16.倾听是认真地听、积极地听。
答案:正确17.手势也能在沟通中传递不同的信息。
答案:正确18.征询属于指导性沟通策略。
答案:错误19.电子邮件是传递私人信息的最好媒介。
答案:正确20.自我认知也称为自我意识,是对自己存在的觉察,包括对自己的行为和心理的认知。
答案:正确21.团队不同于群体。
答案:正确22.自我思考属于自我沟通的方式。
答案:正确23.自定义幻灯片深受演讲者推崇，文字视觉效果较生动。
答案:正确24.手势也能在沟通中传递不同的信息。
答案:正确25.演讲后接受提问容易失去听众的注意力。
答案:正确《管理沟通（二）》在线平时作业2-00001试卷总分:100 得分:100一、判断题 (共 25 道试题,共 100 分)1.沟通是企业和管理者重要的职责之一。
工程伦理之挑战者号航天飞机事故
Annual Work Summary Report
2022 - 2023
折翼的雄鹰
此次发射任务是是历史上第25次航天飞机任务，挑战者号的第十次飞行
时间：美国东部时间1986年1月28日上午11点39分 地点：美国佛罗里达州上空 事件：挑战者号升空73秒后发生解体，七名航天员全部遇难 时间原因分析：火箭右侧固态火箭推助器的O型环密封圈失效，加之当时气温低以及火箭升空后遭遇强烈的不稳定气流进一步导致密封圈内高温气体喷出而加剧火箭解体
（四）职业精神与科学态度
事故影响
挑战者号灾难也成为此后工程安全教育中的一个常见案例，并在之后许多安全研究讨论中被提起。 NASA吸取足够多的教训来为以后的安全问题着想，同时也通过反思改进了航天器的救生系统。 挑战者号的事故常是专题研究的案例，例如工程安全、揭弊者的道德规范、沟通与集体决策等。在加拿大和其他一些国家，更是工程师在取得专业执照前必知内容的一部分。
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挑战者号(Challenger8日在美国佛罗里达的卡那维拉尔角，挑战者号航天飞机在升空后发生悲剧。 这天上午11时38分，挑战者号在发射架上点火升空。但航天飞机在升空73秒后，空中突然传来一声闷响，只见挑战者号顷刻之间爆裂成一团桔红色火球，碎片拖着火焰和白烟四散飘飞，坠落到大西洋。挑战者号发生爆炸，全世界为之震惊。
挑战者号飞机是肯尼迪航天中心的第二架航天飞机。开发初期原本是被作为高拟真结构测试体（high-fidelity Structural Test Article，因此初期机身代号为STA-099），但在挑战者号完成初期测试任务后，被改装成正式的轨道载具（Orbiter Vehicle，因此代号改为OV-099），并于1983年4月4日正式进行任务首航。共成功完成了九次航天飞行任务。1986年1月28日美国的挑战者号航天飞机乘载七名宇航员，进行航天飞机的第10次飞行。
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管理沟通作业挑战者号事件是可以避免的挑战者号事件是能够避免的一、案例简要介绍1986年1月28日，美国挑战者号载人宇宙飞船发射失败，造成7个美国人丧生。
事件发生后对事故的分析得出证据：这些宇航员在最初的爆炸中是可能幸存的，而最终导致他们丧生的原因可能是宇宙飞船遇到水时产生的压力与低温状态下不能提供所需的指标而造成系统失灵所造成。
摩顿—西奥科是本次飞船发射推动机器的经理人。
其工程师们明白系统存在的技术问题，对此次发射充满疑议。
管理人员对此也有所熟悉，但他们一方面感到了来自NASA（国家宇航局）的发射压力，另一方面是基于往常执行类似任务时并未出现问题的侥幸心理，因此，领导者们在工程师们未参与决策的情况下，下达了发射命令。
悲剧发生了。
----挑战者号事件能够避免吗?1986年1月28日飞赴太空的挑战者号宇宙飞船失事，是当时最具爆炸性的新闻，直至今日，人们想起这一事件任不免感到痛心。
7名优秀的宇航员在事件中丧失了生命，而隐藏在事故背后的故事却令人深思。
挑战者号事件所显现的故事是这样的：情节－．挑战者号任务要紧由两个复杂的系统构成：技术系统与管理系统。
情节二．技术上的问题O型圈设计有误，会在压力与低温下因不能提供所需的指标而失灵。
摩顿-西奥科工程师与管理者们都很清晰这个问题。
情节三．工程师们即推进机器的经理人对发射表示疑议，并对管理者提出了在低温下可能出现的问题。
罗杰.贝奥斯波利，最反对发射的工程师之一，陈述了他所得知的情况，大概是这样说的：“走开，别烦我们。
”他说他感到无助。
另一个工程师则被告知别管闲事。
情节四．管理人员感到了来自NASA的发射飞船的压力同时需要关心悬而未决的合同。
情节五．管理人员与工程师们都明白这个问题，但没有人员因此而丧生。
情节六．没有人愿做阻止发射的“坏家伙”。
情节七．工程师们在决策时被排除在外，管理人员下达了发射命令。
情节八．悲剧发生了。
挑战者号事件是能够避免的挑战者号开始解体在发射后第73秒时解体美国“挑战者”号航天飞机的失事，是人类探索太空史上的一次悲壮的事故。
通过对这个案例的分析，我们能够得出一些在组织领导决策与组织沟通中有用的经验。
“挑战者”号航天飞机失事的原因既有技术方面的原因，也有决策沟通方面的原因，而其失事的根本原因还是在于领导层决策的失误，这种影响尽管是间接的，但是其影响之大，已经远远超过其技术本身的原因。
在这种情况下的决策机制，不可避免的将带来技术上的失误。
因此，能够说决策的成败直接影响着整个航天局，而不仅仅是一次飞机的爆炸。
下面，我将从“挑战者”号失事的技术原因，宇航局内部存在的决策沟通问题，与关于此类问题避免此类措施应采取的措施等方面进行论述。
一．“挑战者”号失事的技术原因根据罗杰斯委员会的研究报告，“挑战者”号的意外是由右侧固体火箭推进器尾部一个密封接缝的O型环失效，导致加压的热气与火焰从紧邻的外加燃料舱的封缄处喷出，造成结构损坏。
O型环的失效则归因于设计上的缺陷，因而太容易损坏，与发射那几天的低温都是潜在的因素。
更明确地说，报告也考虑到了意外的成因。
最明显的就是NASA与承包商的疏忽，莫顿·塞奥科公司承认了他们在设计上存在的缺陷。
这使得罗杰斯委员总结挑战者号灾难是“一场肇由历史的事故”。
根据以上材料，“挑战者”号失事的技术原由于：1．“挑战者”号失事的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，具体的讲就是旨在防止喷气燃料事时的热气从联接处泄露的密封圈遭到了破坏，这是导致航天飞机失事的直接技术原因。
2．在航天飞机设计准则明确规定了推进器运作的温度范围，即40°F——90°F，而在实际运行时，整个航天飞机系统周围温度却是处于31°F—99°F的范围。
同时，橡胶密封圈从来没有在50°F下列测验过，这要紧是由于这种材料是用来承受燃烧热气的，而不是用来承受冬天里发射时的寒气的，而当时”挑战者”反射的时间却正好是在严寒的冬天。
二．对“挑战者”号失事的真正原因的分析罗杰斯委员会的研究报告中也强烈地批判了挑战者号发射的决策过程，认为它存在严重的瑕疵。
报告明确地指出，NASA的管理层并不明白塞奥科公司最初对O型环在低温下的功能的担忧，也不熟悉罗克韦尔国际公司提出的大量冰雪堆积在发射台上会威胁到发射的意见。
报告最终总结出：“在沟通上的失败……导致了51-L的发射决策，是建立在不完善与经常误导的信息上的。
冲突存在于工程数据与管理层的看法，与一个同意航天飞机管理层忽略掉潜在的飞行安全问题的NASA管理结构之间。
”“……委员会认为，导致挑战者号事故的根本原因，并非是罗杰斯委员会结论中所指出的拙劣的沟通或者基本的程序。
更确切地说，基本问题在于NASA高层与承包商人员多年来拙劣的技术决策，他们未能果断地行动，去解决固体火箭助推器接缝存在的日益严重的特殊。
”根据以上材料，我们能够看出，造成挑战者号失事的真正原因是美国国家航空航天局（NASA）的组织文化与决策过程中的缺陷与错误，具体的是存在下列三方面的问题：1、管理沟通的问题2、组织内部本身的从众情绪较重，而责任心较弱3、决策存在的问题正如前面所说，“挑战者”号失事的根本原因在于决策问题，而非仅仅是技术上的问题。
那么，毕竟在“挑战者”号事件中存在什么决策上的问题呢？关于在按照规定准时飞行、节约成本与安全飞行的决策上存在严重的失误。
宇航局选择了前者，这个决策是一个重大的失误。
宇航局根本没有考虑到在这个问题上哪一个更加重要。
宇航局宁可选择有缺陷的工具飞行，也不愿同意27个月的修改计划。
根据记载，发射前就是否发射讨论进行了近5个小时，宇航局终于表示，它不可能不听火箭设计者的建议而强行发射。
就在这个时候，瑟奥科尔公司副总裁请求暂停会议5分钟。
接着，塞奥科总裁杰里•马森就开口说：“我们务必作出一个可操作的决定”。
公司内部的讨论持续了不是5分钟而是30分钟。
包含博伊斯乔利在内的工程师被排除在外，4名高级经理投票赞成发射。
博伊斯乔利站起来，抓起那张被烧毁的“O圈”的照片，放到4名高级经理面前的桌子上。
但他们连看都不看。
老板随即接通了电视会议，通知宇航局，塞奥科的态度有了变化，“挑战者”能够发射。
在随后的一段时间里，宇航局一直在询问塞奥科公司关于发射的问题，但就是没有问一问塞奥科高层为什么突然改变了主意，他们只是请塞奥科公司把他们改变主意的原因写成文字。
其次是决策的环境问题。
我们不难看到，整个决策环境事实上都有压力，压力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。
这显然是承受着巨大的压力。
尽管这种压力并不能够得到当局的承认，但是确实存在。
三．针对上述问题应采取的措施1、解决沟通障碍在案例中，我们能够看到在决策时，不管是上下级之间，还是同级之间都缺乏有效的沟通。
造成沟通的阻碍要紧是由于宇航局的骄傲自大，与成功先例的影响，总认为自己代表着最高尖端的技术，根本不需要别人的建议与警醒。
比如在1985年7月塞奥科公司的一个非官方组织被通知研究同时解决密封圈的腐蚀问题。
但在这次会议中，宇航局的官员根本就不采纳他们的意见，会议搞的是一塌糊涂。
博伊斯乔利说：“科尔斯特根本就没有真正的意识到这个问题。
我们努力解释给他听，但是他却不想听，我猜想他可能感受我们就像在狼嚎通常”。
甚至在发射前一天晚上，马歇尔中心的专家们的确认真地听取了博伊斯乔利与他的同事关于推迟发射的分析，但他们感受，他们听到的都是一些情绪化的东西，理性的东西太少。
因此，应该建立一个健全的沟通机制，建立一个专门的情报机构，专门收集重要的信息，组织的每一个成员都能够向这个部门汇报他们的情况，传递他们的信息，而不用考虑他们的建议是不是能够被上级采纳。
这样既减少了信息传递的层次，又避免了信息的失真。
宇航局应该考虑到自己的情况，根据实际情形采取自己的措施，而不能对外部的一些非科学的政策采取附与及妥协的态度。
要实事求是，走自己的路，即使受到外部的压力，都应该跟相应的机构进行充分的沟通，让他们明白利弊，权衡利弊，让外部充分懂得自己的苦衷。
2、避免决策失误决策过程中忽视细节方面的问题，不能作到全面的考虑，一些很细微的问题关键性问题没有能够引起足够的重视，导致了一些不良的后果，而这些后果却正是导致挑战者号失事的原因。
要使宇航局的每一个人都意识到安全飞行的重要性，同时要始终贯彻这个观念，并讲此作为一个基本的价值观贯彻到每一位员工的脑子里。
为了让组织内的沟通渠道畅通，应该避免信息渠道的多重化，尽量缩短沟通层级，防止信息传递的失真。
管理层应该广泛听取员工的意见，同时鼓励他们多提有价值的意见。
决策时应该作到全面考虑，不放过一丝细节的东西，特别是对关键的技术问题，要严格把关，不能只凭经验。
3、应对从众现象面对严重的从众现象，特别使关于管理层级来说，要有相当的推断能力，相反，应该鼓励那些有异议的人发表他们的不一致的看法及观点。
毕竟，有反对才会有进步，在争议中前进才是最好的一种决策方法。
在宇航局里面，在发射航天飞机时任何情况都可能发生，因此要有忧患意识，随时都处于高度警惕之中，一旦发现紧急情况，要顶住群体压力，果断采取相应的措施，防止更为严重的事故的发生。
四．后记科学是来不得半点虚假的，领导务必在实事求是的基础上进行决策，才能够正确指导下属员工开展工作，并及时与组织各部门进行良好的沟通，尽力排除从众现象，才能从一个成功走向下一个成功。
特别是关于在宇航局这样一个需要具有一丝不苟的献身精神与尖端的科学技术的机构中，特别需要树立这样的理念，否则，很难保证上面这样的机毁人亡的惨剧再次上演。