领导科学(10章变革型领导与愿景型领导)

第一节 变革型领导

一、变革型领导理论的提出 1978年，政治社会学家伯恩斯（J· M· Burns） 经典著作《Leadership》 交易型领导(Transactional Leadership)， 变革型领导(Transforming Leadership),
前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。
3．变革型领导的情境因素研究

（5）2006年李超平、田 宝、 时 勘研究变革型领 导与员工工作态度:心理授权的中介作用
第十章 变革型和愿景型领导
第一节 变革型领导 （学习重点：变革型领导的概念和变革型领导理论的内容） 第二节 愿景型领导 （学习重点：愿景型领导的概念、愿景的规划框架）
一个关于石匠的老故事
第一个石匠说：“我在想怎么报复冷酷的监工。” 态度 ————对工作满怀敌意 比例————0％～10％ 领导方式——？ 源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式
(2) 例外管理(management by exception) :指领导借助于 关注员工的失误、延期决策、差错发生等，与下属进行交换， 并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。
1. 交易型领导者的行为 ——Bass
主动型的例外管理领导者，一般在问题发生前，持续监督 员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采 取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预 期目标偏离的问题。
组织公民行为 (organizationalcitizenshipbehavior,OCB)

利他行为(Altruism),帮助处理或阻止工作中发生或即将发生 的问题,鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事; 文明礼貌(courtesy),避免给他人带来工作不便,对别人表示 尊重的礼貌举动; 运动员精神(sportsmanship),员工在非理想化的环境中毫无 抱怨、坚守岗位的一种意愿行为; 责任意识(conscientiousness),严肃认真、尽心尽责对待工 作的行为; 公民美德(civicvirtue),积极参加和自觉关心组织各项活动的 行为。
一个关于石匠的老故事
第二个石匠说：“不知道，头儿让做什么 就做什么。” 态度 ————对工作漠不关心 比例————10％～20％ 领导方式——？ 源于官僚主义、漠视下属的领导方式
一个关于石匠的老故事
第三个石匠说：“盖房子。”
态度 ————为工作而工作（仅仅在这里工作） 比例————25％～40％ 领导方式——？
2.变革型领导行为主要特征
(1)超越了交换的诱因，超越自我的利益； (2)集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼 光，鼓励员工发挥创新能力； (3)引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身 的发展承担更多的责任。
三、变革型领导理论研究的状况

Bass不仅进一步明确了变革型领导的内容， 而且建立了相应的评价工具，即编制了测量 变革型领导的问卷，多要素领导行为问卷 MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire),1996年曾修订。


结果表明： 变革型领导具有二阶单因素结构，即四个独立子因 素为领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀， 这些子因素归属于一个单一二阶因素； 变革型领导及其子维度对领导有效性有一定的预测 力。个性化关怀对7个效标的回归系数均为负值， 且在下属对领导的满意感上的回归系数达到显著水 平。
（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构
三、变革型领导理论研究的状况
1．对变革型领导的理论结构及其与领导有效性的关系 进行了深入研究 （1）戚振江、张小林2001年研究 结构维度：介绍台湾(1999年)的研究成果 树立榜样 促进合作 提供个人支持 提供远见卓识 智力激励 寄予厚望
与中国文化特征和传统中国领导哲 学相一致；
在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ国文化中不是很受重视 。
源于得过且过、胸无目标的领导方式
一个关于石匠的老故事
第四个石匠说：“我正在赚钱谋生。” 态度 ————为赚钱而工作 比例————15％～30％ 领导方式——？ 源于交易型领导方式
一个关于石匠的老故事
第五个石匠说：“我正在建造世界上最宏 伟的教堂。”
态度 ————为创造目标（愿景）而工作、真 正投入工作 比例————5％～10％ 领导方式——？
二、理论框架与主要特征

(一)交换型领导行为
交换型领导行为理论的基本假设就是：领 导—下属间的关系是以两者一系列的交换和 隐含的契约为基础。
1. 交易型领导者的行为 ——Bass
(1) 权变奖励(contingent reward leadership) ：努力与奖
励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。
变革型领导认知图式 简洁 理想化 长远性 指导性


下属认知
自我认知
经济人 被动 交易性
管理者 监控 规避风险 强调效率 指导 角色澄清 任务分配 权变奖励 外滋激励
社会人 自尊 独立 主动 创新
领导者 温和 考虑周全 冒险
激励图式
授权 魅力影响 个人化考虑 智力刺激 内滋激励
3．变革型领导的情境因素研究
2．对变革型领导的特质研究

（2）2005年华东师范大学心理学系孟慧研究认真 性与下属工作满意感—变革型领导的中介作用。
2．对变革型领导的特质研究

（3）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈 丹和李 果 2005年介绍了国外学者的交易型与变革型领导认知 图式的差异。

项目 组织愿景
交易型领导认知图式 具体 平庸 短期性
2003年李超平、时勘

结论一：变革型领导应该包括四个独立的子 维度
2003年李超平、时勘研究结论二
正面 影响
领导魅力和智能激发
额外努力 领导满意度 领导有效性
个性化关怀
正面 影响
额外努力
感召力
对额外努力、对领导满意度和领导 有效性的影响都没有达到显著水平
（3）2004年华东师范大学心理学系孟慧
源于变革型领导方式
第一节 变革型领导
一、变革型领导理论的提出 二、基本假设、理论框架与主要特征 三、变革型领导理论研究的状况
第一节 变革型领导

一、变革型领导理论的提出 1978年，政治社会学家伯恩斯（J· M· Burns） 经典著作《Leadership》
书名：《领袖论》 作者：[美]詹姆斯· 伯恩斯（普利策奖 和国家图书奖获奖者） 翻译：刘李胜等 版本：中国社会科学出版社1996年版

（3）才智的启发(intellectual stimulation) 即不断用新观念、新手段和新方法对下属产 生智力刺激。
1. 变革型领导的行为包括“4个I” —— Bass

（4）个性化的关怀(individualized considerations) 包括对个人需要的体恤与支持，但更关注满足每一 个追随者的成就与成长需要。即给下属以个别的关 心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导， 赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变 革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成 就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异， 领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改 变。

3．变革型领导的情境因素研究

（4）中国人民大学商学院博士生孟宪伟２０ ０６年文章认为领导—成员交换关系是变革 型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间 关系的中介变量。
个人的相容性，下属的 能力，和/或外倾的个性 特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B
下属C
下属D
下属E
下属F
圈内
圈外
领导者---成员交换理论
（1）戚振江、张小林2001年《经济管理· 新 管理》的文章研究了变革型领导行为的权变 适用性。 组织类型 组织状态

3．变革型领导的情境因素研究
（2）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈 丹 和李 果2005年研究 环境 组织发展周期 组织文化

3．变革型领导的情境因素研究
（3）2005年徐长江和时 勘 替代领导 领导与下属的关系 组织文化
1．对变革型领导的理论结构及其与领导有效 性的关系进行了深入研究
（2）2003年李超平、时勘作了变革型领导与领 导有效性之间关系的研究。 领导有效性采用MLQ问卷提供的三项变量：额 外努力（Extra Effort）、对领导满意度 （Satisfaction with the Leader）、领导有效性 （Leader Effectiveness）。
1. 变革型领导的行为包括“4个I” —— Bass

（2）心理的鼓舞或感召力(inspirational motivation) 包括为下属提供清晰的、有感染力的、能对 他们产生激励作用的目标和愿景。即，为追 随者提供有意义与挑战性的目标，用言行来 激励他们，指导他们的行为。
1. 变革型领导的行为包括“4个I” —— Bass
（5）2006年李超平、孟 慧和时 勘研究变革型领导对 组织公民行为的影响

本研究表明变革型领导对下属表现出组织公民行为 具有很显著的预测力,这种预测力主要在于上司表现 出的个性化关怀能够有效地预测下属的利他行为、 责任意识、公民美德和文明礼貌行为。
2．对变革型领导的特质研究

（1）2005年华东师范大学心理学系孟慧从特定目 标定向的角度出发探索变革型领导的特质基础。
(二)变革型领导的行为
1. 变革型领导的行为包括“4个I” —— Bass

（1）理想化的影响或领导魅力(Charisma or Idealized Leadership) 领导魅力指的是为追随者提供有魅力的角 色榜样，更通俗的来说就是以自身的魅力， 使追随者有尽力仿效的行为倾向。追随者敬 佩、尊重，并信任这样的领导者，他们认同 这些领导者，拥护这些领导者就如同拥护他 们的愿景与价值观。