吉利汽车人力资源转型
吉利豪达HR六大模块流程图
S
Y
Y
执行
归档
E
副部长级及以上管理干部聘免流程
流程名称 副部长级及以上管理干部聘免流程 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 管理中心办公会议 常务副总经理 提交聘免名单 以及聘免理由 （副部长级、 部长级、副总 级） 二级流程 总经理 生效日期 ****年**月**日 董事长
S
提交董事长聘 免名单以及推 荐理由
S
Y N
Y 审核 N 审核
N
审批 Y
E
Y 内部招聘 执行 外 Y 部 招 聘 员工外部 招聘流程
员工内部 招聘流程
二、招聘与配置模块
用人需求申请流程
流程名称 用人需求申请流程 各部门 制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期 ****年**月**日 各部门部长 人力资源部
N
S
因人员调动、流失 造成职位空缺 N 用人申请表
S
填写请假单 请假单 N 1天内 批 准 Y
N
2-5天 审 核
N Y 批 准 Y
N
5-10天
审 核
Y
N 审 核
Y
N 批 准
Y
员工考勤 管理流程
助理级、主管级请假管理流程
流程名称 请假人员 助理级、主管级请假管理流程 所在部门部长 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 二级流程 生效日期 ****年**月**日 常务副总经理
N
部长签字
部长签字 审批
核算工资
结算工资 行政科清查宿舍、 门卫检查行李放行 人事科开具放 行条
归档
E
员工开除流程
流程名称 辞退人员 员工开除流程 所在部门负责人 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 二级流程 生效日期 ****年**月**日 财务部 常务副总经理
人资规划专题-【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
吉利汽车与长城汽车HRBP特点
吉利汽车与长城汽车HRBP特点1、整体的来看，吉利汽车与长城汽车，跟新能源“蔚小理”对比，尽管它们整车销量持续走高，企业发展稳健，但HRBP需求没有那么强烈，从HRBP“人设”来看，它们还属于1.0时代。
2.吉利HRBP比较佛系，以金融板块HRBP为例，第一次看到职位详情只有30个字，工作内容“业务板块人工+薪酬绩效+支持业务能力建设二要求“金融行业HR背景，本科2年”，包括一个宁波质量运营部HHRBP,能省则省，极其精简，可能是业务部门自己写的JD。
3.长城HRBP比较守旧，有的岗位管理的角色比较重，比如HRBP专家，工作职责是“负责集团人力资源审计”；又比如HRBP绩效经理，要求是党员背景，这比一般公司的政委的角色设定还传统，可能跟长城汽车地处河北保定有关。
2.1 HRBP •吉利控股金融板块工作地点：杭州市所属部门：人才经营部2022-02-24职位详情1.业务板块人力资源工作2.薪酬绩效及组织规划3,支持业务板块能力建设职位要求1•本科2年及以上学历2.金融行业HR工作背景3•在人才管理、组织规划层面有较好的实操经验和能力2.2HRBP・质量管理中心工作地点：宁波市所在部门：质量运营部社会招聘2021-11-29 职位详情1、为业务发展提供人力资源支持，在招聘、培训、绩效考核、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施；2、负责业务部门员工绩效管理，高潜人才开发与保留；3、承接集团各项人力资源制度政策，在业务部门落地执行。
职位要求1、本科及以上学历，3年以上人力工作经验；2、具备较强的逻辑思考能力，学习能力，抗压能力；3、善于沟通、良好的协调能力，责任心强；2.3HRBP.营销团队工作地点：杭州市所属部门•人才经营部2022-02-22职位详情1、支持营销团队，深入了解业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；2、负责业务部门的团队搭建，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据现有团队情况，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；3、能够洞察组织和团队存在的问题，并应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作，并推动方案落地；4、协助完成组织及团队氛围建设，推动公司文化的建设和业务的高速发展。
(整理)吉利-企业内部控制作业.
浙江吉利控股有限公司一、组织架构吉利建立的组织架构，类似于上海通用的品牌矩阵管理模式——各个品牌配置一个总经理，负责从产品开发到品牌营销的管理。
建立了三个品牌的市场研究部，专门针对吉利三个品牌不同的特征，选择各自的对标品牌进行研究。
吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。
二、发展战略2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。
2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。
2010年，通过参与市场竞争的实践，吉利认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。
为此，吉利提出“超越自我，做最好的自主品牌”的营销服务思想，坚持“打品牌战、服务战、品质战、价值战、道德战，坚决不打价格战”，实施“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大子品牌的分品牌营销体系建设。
通过创新服务模式，实施“移动服务站”上门服务，开展“服务下乡活动”，建立“道路施救管理系统”，升级“维修问诊系统”，快速提升了服务水平和反应能力，切实提升了用户满意度。
2011年，吉利集团经营工作的主要思路是：实现两个“转变”、两个“调整”，继续推行问题文化、元动力工程、阳光工程、精益工程和现场管理大比武，依靠全体员工把吉利打造成产销规模超千亿的有国际影响力的世界500强企业！据此思路，吉利集团2011年的经营方针为：以用户为中心，以品牌线为基础，改革创新，团队协同，实现高质量、低成本下的高效率与高效益。
吉利集团的发展及战略分析
2012年市场占有率排名前十位的轿车生产企业
汽车品牌
上海通用 一汽大众 上海大众 北京现代 东风日产
市场占有率
11.82 11.53 9.97 6.40 5.98
汽车品牌
长安福特 吉利 神龙 奇瑞 一汽丰田
市场占有率
4.58 4.28 4.10 3.78 3.47
吉利汽车定位于经济型轿车市场，与高
制造基地 年生产能力
产品系列
上海华普 20万辆
浙江吉利 浙江金刚 浙江豪情 湖南吉利
10万辆 15-30万辆 8万辆 10-20万辆
兰州吉利 10万辆
海域、海迅、海尚和海锋，新能源车和锰铜 出租车 自由舰、远景 金刚 豪情、优利欧、美人豹和SRV 金刚、远景
自由舰
吉利整车生产企业产品布局
2.3吉利集团的零部件产业
1.2 吉利集团的发展阶段
阶段 年份
关键事件
1984 李书福以冰箱配件为起点，开始了吉利创业历程
1989 转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板
起步阶段
1994
进入摩托车行业，生产出中国第一辆豪华型踏板式摩 托车
(1984-2004)
1996 成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路
1997 进入汽车产业，成为中国第一家民营轿车企业
低
第5章 吉利集团的战略分析
5.1多品牌战略 5.2渠道战略 5.3定位战略 5.4并购战略
5.1多品牌战略
5.1.1 多品牌战略的优势
1. 多品牌策略可以将不同品牌定位于不同的 细分市场，有助于满足不同的消费需求。 2. 多品牌策略有助于树立鲜明的品牌特色。 3. 多品牌策略还是打击对手，保护自己最为 锐利的武器。 4. 多品牌战略可以减低企业的风险。
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
吉利汽车人才盘点方案-美世
H E A L T H W E A L T H C A R E E R 人才盘点方案三月2016年Mercer Shanghai战略人才管理概览发展计划和干预吉利研究院目前的工作重点人才盘点传递雇主价值主张&敬业度优化绩效管理职业发展通道劳动力规划人才战略内容1 美世观点2 美世方法论3 项目设计4 费用人才盘点总览3.能力潜力 评估5.召开 盘点会 筛出短名单1.收集基 本信息4.综合评价 信息6。
人才盘点报告2.依据绩效 筛出长名单2.盘点 阶段1.定义人才阶段Values | Engagement | CultureCost | Performance | RisksDeliver superior business and workforce performanceIgnite the passions and power of your people九宫格盘点 •梳理公司战略与人力资源战略重点•明确重点职能、重点角色、人才分类•明确对重点人才的标准 •适当地根据需要进行调整优化•统一人才标准的认识•与薪酬的连接•确定人才获取策略（外聘、培养、借调等）•制定培养发展行动计划 •高潜人才 •继任者计划•晋升•明确人才数量需求与缺口 •审核人才综合能力，并多方向比较•盘一级，看一级•跨职能/业务综合比较评判 •校正标准与盘点结果3.盘点结果应用阶段第一阶段-定义人才 1.1 人才的分类美世人才，角色和能力划分法，结合吉利“人才观”将对吉利的人才进行定义？ 人才：适应吉利的价值观和文化，同时具备极强的职业成就动机并愿意承担更大的风险；胜任岗位的要求、高效完成绩效目标；能够从经验和变化中学习和寻找突破。
在未来能够有更大可能性承担更高的挑战，能够发展到更高层级的人。
1.应与吉利文化和价值观保持一致2.应具备组织和岗位绩效目标要求，并具备关键岗位经验3.符合岗位/领导层级胜任要求4.应具备发展性，并能够在未来承担更多挑战/更高层级的要求对业务的关键程度核心的非核心 / 灵活的专家影响经营策略的角色受经营策略影响的角色对所提供的产品或服务有关键作用，但比较容易获得专业技能或知识一般的知识和技能，不关注战略方向技能获取的稀缺程度业务的基础角色;专业知识和技能可以被“购买”战略性是业务长期成功的关键，专业技能或知识必须不断补充和发展示例人才分类法第一阶段-定义人才1.2人才标准：潜力+绩效两维度示例绩效潜力•应具备组织和岗位绩效目标要求Performance•具备关键岗位经验要求 Experience潜力模型2.1按绩效筛出长名单，对潜力进行测评评价维度评价工具评价方式绩效表现绩效考核客观数据团队氛围在线评价工具下级经验公司数据客观数据素质360度在线评价工具/评价中心本人、上级、下级、同级/测评师价值观在线测评工具自测动机在线测评工具自测敬业度直接在个人档案里注明上级筛选长名单筛选短名单示例2.2确定2-3层的盘点流程和关键利益相关者CEO高管高管高管高管中层管理中层管理中层管理主管主管主管2.3 开展人才盘点大会开场与明确原则上一年人才发展行动和状态小结当年组织变动逐一汇报讨论每个人员反馈补充与挑战 汇报讨论团队状况跨团队校准总结行动计划 •当前组织架构 •未来组织架构变动•能力和人员编制要求•申明目标、安排 •明确人才战略、盘点原则•明确人才标准•完成的收获 •未完成的原因分析•业绩 •能力 •风险 •职业发展•高潜 •合作人员补充反馈或意见•其它管理者可提出质疑或疑问探讨•平衡各团队评判标准•校正明显偏差 •校正评判标准•总结确认成果 •落实行动计划主持人（高管/HRD/美世）主管经理参会经理主持人（高管/HRD/美世）示例第三阶段-盘点结果应用 3.1 年度调薪示例人才评估值薪资比率（外部比对或内部比率）>10051 to 1000 to 50< -1005 1.2X 1.5X 1.8X 2.0X 4 1.0X 1.2X 1.5X 1.8X 3 0.8x 1.0x 1.2x 1.5x 20 0 1.0x1.2x10 0人才评估值 薪资比率（外部比对或内部比率）>100 51 to 100 0 to 50 < -100 5 13.0% 16.2% 19.4% 21.6% 4 10.8% 13.0% 16.2% 19.4% 38.6% 10.8% 13.0% 16.2% 2 0%0%10.8%13.0%1设计两维的调薪矩阵表3.2人才发展示例能力水平绩效表现优先晋升能够在近期内承担更加重要的责任。
吉利汽车人力资源转型
【吉利的HR信息系统如何整合的？】 1、PeopleSoft+Taleo 系统混合
1、转型背景 为了适应全球化和海外拓展，吉利是从2012年开始试点HRBP模式，同年开始搭建HR-IT系统的，2013年推行SSC， 逐步落地三支柱模型，吉利HR转型的几个大背：
（1）公司业务由区域化向全球化转变
（2）HR从传统的"人力资源"向"人力经营"转变
（3）HR面临从业务驱动到创新驱动的挑战
吉利汽车人力资源转型
【吉利汽车简介】
1、企业简介：吉利控股集团始建于1986年，总部设在杭州。2012年开始入围世界500强。下图为吉利控股集团架构。 2、收入规模：2013年度，吉利控股集团营业收入1584.29亿人民币(含沃尔沃)。 3、员工规模（近20000人）
【吉利是如何人力资源转型的？】
转型经验 （1）推动人力三支柱落地——围绕客户细分和综合性服务
（2）以共享中心作为切入点——先试点、后局部、再整体
（3）以人力资源信息系统作为载体——围绕员工、经理、HR、高管四大角色
吉利汽车人力资源转型的主要经验：
1、目标清晰：围绕尊重人、成就人、幸福人的人力资源经营之道，从支持业务、引导业务、驱动业务一步一个台阶去实现人 力资源转型。 2、步骤清晰：转型是一个系统工程，综合考虑地域范围、业务范围、系统范围等多维度，在转型过程中，比如HRSSC落地， 采取先试点、再局部、后整体的过程。 3、路径清晰：借助HR信息数据平台中心，从2010年开始信息体系化运作，2013年加入HR云系统，持续的推动业务与信息 系统融合，从专业服务支撑到业务驱动导向。 【好了，吉利转型案例给我们带来什么启示？】 1、适时而变，前瞻性去衔接业务战略。在企业快速变革和外部激烈的竞争环境中，HR管理者需要制定适当的人才战略来寻 找、吸引并留住关键人才，这成为HR管理者思考的重点。 2、拥抱技术，利用新技术去快速响应。新一代的HR需要从琐碎的日常工作中抽身出来，利用先进的IT技术、云技术实现人 力资本的现代化管理，获得劳动力市场的最新洞察，提高HR工作的总体经济效益。 3、敢于实践，迅速从function转身business。主动从传统的服务型HR升级为支撑性HR，跳出HR舒适区，跨界思考，积极 行动，围绕帮助业务成长，敢于最低成本最快速度去试错，找寻突围之路。
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转型经验 （1）推动人力三支柱落地——围绕客户细分和综合性服务
（2）以共享中心作为切入点——先试点、后局部、再整体
（3）以人力资源信息系统作为载体——围绕员工、经理、HR、高管四大角色
吉利汽车人力资源转型的主要经验：
1、目标清晰：围绕尊重人、成就人、幸福人的人力资源经营之道，从支持业务、引导业务、驱动，迅速从function转身business。主动从传统的服务型HR升级为支撑性HR，跳出HR舒适区，跨界思考，积极 行动，围绕帮助业务成长，敢于最低成本最快速度去试错，找寻突围之路。
【吉利的HR信息系统如何整合的？】 1、PeopleSoft+Taleo 系统混合
【好了，吉利转型案例给我们带来什么启示？】 1、适时而变，前瞻性去衔接业务战略。在企业快速变革和外部激烈的竞争环境中，HR管理者需要制定适当的人才战略来寻 找、吸引并留住关键人才，这成为HR管理者思考的重点。
2、拥抱技术，利用新技术去快速响应。新一代的HR需要从琐碎的日常工作中抽身出来，利用先进的IT技术、云技术实现人 力资本的现代化管理，获得劳动力市场的最新洞察，提高HR工作的总体经济效益。
1、转型背景 为了适应全球化和海外拓展，吉利是从2012年开始试点HRBP模式，同年开始搭建HR-IT系统的，2013年推行SSC， 逐步落地三支柱模型，吉利HR转型的几个大背景：
（1）公司业务由区域化向全球化转变
（2）HR从传统的"人力资源"向"人力经营"转变
（3）HR面临从业务驱动到创新驱动的挑战
2、步骤清晰：转型是一个系统工程，综合考虑地域范围、业务范围、系统范围等多维度，在转型过程中，比如HRSSC落地， 采取先试点、再局部、后整体的过程。
3、路径清晰：借助HR信息数据平台中心，从2010年开始信息体系化运作，2013年加入HR云系统，持续的推动业务与信息 系统融合，从专业服务支撑到业务驱动导向。
吉利汽车人力资源转型
【吉利汽车简介】
1、企业简介：吉利控股集团始建于1986年，总部设在杭州。2012年开始入围世界500强。下图为吉利控股集团架构。 2、收入规模：2013年度，吉利控股集团营业收入1584.29亿人民币(含沃尔沃)。 3、员工规模（近20000人）
【吉利是如何人力资源转型的？】