企业生命周期
企业生命周期阶段分析报告
企业生命周期阶段分析报告摘要本报告旨在对企业生命周期的不同阶段进行分析。
企业生命周期阶段可以帮助管理者了解企业发展的特点和挑战，从而采取相应的策略来应对。
本报告将分别讨论企业创业期、成长期、成熟期和衰退期的特点和挑战，并提出相应的管理建议。
1. 企业创业期企业创业期是企业从无到有的阶段，其特点主要有以下几点：1.1 创业动力在创业期，创始人通常具有强烈的创业动力和个人目标，他们相信自己的创意和能力可以创造出一个成功的企业。
1.2 快速增长创业期往往带来了快速的增长，企业规模不断扩大，市场份额逐渐增加。
1.3 资金和资源限制尽管创业期带来了许多机会，但企业在这一阶段往往拥有有限的资金和资源，在运营和市场推广方面面临挑战。
1.4 管理风险创业期企业的管理风险较高，创始人需要不断试错和学习，并及时调整企业策略，以适应市场需求的变化。
针对创业期的特点和挑战，建议创始人：- 建立清晰的企业愿景和目标，并激励团队成员为之努力。
- 开展市场调研，了解目标客户和竞争对手的特点，制定相应的市场推广策略。
- 寻找合适的创业投资和资源，以支持企业的快速增长。
- 建立有效的内部管理制度，提高组织效率和员工满意度。
2. 企业成长期企业成长期是企业快速增长和进一步发展的阶段，其特点主要有以下几点：2.1 市场份额扩大在成长期，企业的市场份额不断扩大，品牌知名度逐渐增加，竞争优势进一步巩固。
2.2 产品和服务创新为了保持竞争力，企业在成长期需要不断进行产品和服务的创新，以满足客户不断变化的需求。
2.3 需要更多资金和人力资源随着企业规模的扩大，资金和人力资源的需求也随之增加，企业需要寻找更多的投资和合作伙伴。
2.4 人员管理和组织调整企业在成长期需要建立更为完善的人员管理制度，包括招聘、培训和激励，同时可能需要进行组织结构的调整。
针对成长期的特点和挑战，建议企业管理者：- 持续进行市场研究和产品创新，了解市场需求的变化，并及时调整企业策略。
企业生命周期研究综述
企业生命周期研究综述企业生命周期研究是指对企业从创立到终结的不同阶段进行研究的过程。
企业生命周期不仅仅是指企业的时间跨度，还包括企业在不同阶段的特点、发展模式以及可能面临的问题和挑战。
本文对企业生命周期研究的相关领域、方法和发展趋势进行了综述。
一、企业生命周期研究的相关领域企业生命周期研究涉及多个领域，包括经济学、管理学、创业学等。
经济学主要关注企业的经济表现和市场反应，而管理学则关注企业的组织结构和经营策略。
创业学则将重点放在企业的创业过程和创新能力上。
这些不同领域的研究相互交叉，共同构成了对企业生命周期的全面理解和分析。
二、企业生命周期研究的方法企业生命周期研究可以采用定性和定量研究方法。
定性研究主要通过案例分析、访谈等方式收集企业的实证数据，并通过比较和归纳来揭示企业在不同阶段的特征和变化。
定量研究则通过统计分析和数学模型来量化企业的生命周期，并预测未来发展趋势。
三、企业生命周期的发展模式根据不同学者的观点和研究方法，企业生命周期可以被划分为不同的阶段，如创业期、成长期、成熟期和衰退期等。
每个阶段都有其特定的特征和发展模式。
在创业期，企业通常面临风险和不确定性，需要寻找市场机会和建立核心竞争力。
在成长期，企业的销售和利润开始快速增长，但同时也会出现组织扩张和管理问题。
在成熟期，企业的增长趋于稳定，但市场竞争也变得激烈。
在衰退期，企业面临市场饱和和竞争压力，可能面临倒闭或被收购的风险。
五、企业生命周期研究的发展趋势随着经济和市场环境的不断变化，企业生命周期研究也在不断演进和发展。
未来的研究趋势包括对不同行业和地区企业生命周期的比较研究，以及对不同类型的企业生命周期（如科技企业、传统企业和创新型企业）的深入分析。
随着数字化和人工智能的发展，研究方法也将更加趋向于定量分析和预测模型的应用。
企业生命周期研究是一个涉及多个领域、采用不同研究方法的综合性课题。
通过研究企业在不同阶段的特点和问题，可以为企业的经营决策和发展战略提供重要的参考依据。
企业生命周期模型
企业生命周期模型企业生命周期模型指的是企业从创办、成长、萌芽到衰退这种过程的定义和分析，是企业研究中常见的观点。
这种模型表明，企业有着自己独特的生命周期，每一阶段都有不同的决策问题，为企业的成功提供了相应的决策依据。
企业生命周期一般分为五个阶段：起步阶段、成长阶段、萌芽期、成熟期和衰退期。
1.起步阶段：企业在此阶段一般进行产品开发、形成组织架构、营销策略等活动，在这个阶段企业还没有产生赢利，但已经初步建立了自己的组织结构。
这一阶段的主要任务是要建立企业基础，确立价值观，确定经营方向，充分发挥组织的积极性和创新能力，吸引投资者和营销客户。
2.成长阶段：在该阶段公司产品已经有一定的产品定位，市场也有一定的知名度，企业赢利也已开始显现。
在这一阶段，公司要注重产品创新，拓展市场，以适应市场变化，并积极开拓新的市场，同时要注意控制成本和利润。
3.萌芽期：在这一阶段，企业的产品结构日益完善，产品介入市场以及营销市场已经成熟，企业的管理等组织架构也完善了，企业的经营性能也达到了较高的水平。
同时，企业要抓住机遇，积极制定改进性战略，重点突出和提高那些表现出色的业务，同时，分析和鉴别起伏不定的市场，重新定位企业情况，并完善经营管理，以满足市场变化和客户需求。
4.成熟期：在这一阶段，企业已经完善了其组织架构和经营模式，产品的开发也有了一定的成绩，企业的赢利也有了较高的水准，企业的管理水平也有了良好的发展，但同时市场竞争仍然是很激烈的，企业要在这一阶段继续把握机遇，加大市场的拓展和宣传，开发新的高端产品，实施细分市场策略，不断改进企业管理，以适应市场变化，实现企业的长期发展。
5.衰退期：企业在这一阶段已经不再可以依靠原有的技术和经营来实现企业的发展了，企业的市场份额及营销利润也受到一定的影响，经营的优势也减弱，企业的生存状况也出现了逐渐弱化的趋势，因此，企业要采取有效的举措，适当调整经营战略，积极重组组织架构，强化和改善企业现有的管理，以适应市场发展和客户需求，使企业有效地跨越或适应衰退期，实现重现生机。
企业的生命周期
企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。
该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。
下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。
一、成长阶段此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。
此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。
2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。
此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。
管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。
3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。
管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。
二、成熟阶段此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。
企业生命周期四个阶段
企业生命周期四个阶段是如下：
1、进入期。
新产品投入市场，便进入投入期。
此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。
为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。
在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。
产品也有待进一步完善。
2、成长期。
这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。
产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。
竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
3、饱和期。
市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。
在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。
4、衰退期。
随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。
于是，产品又进入了衰退期。
企业生命周期理论
企业生命周期理论
企业生命周期理论指的是企业从创立到终止的全过程，它提供了研究企业发展的理论框架，具有重要的管理实践意义。
企业生命周期的第一阶段是创业阶段。
这个阶段是企业发展的基础，创业者的目标是创建一个具有持久竞争优势的企业。
在这个阶段，创业者需要确定企业的定位，建立企业的组织结构，确定企业的经营策略，制定业务流程和管理制度，组建良好的员工队伍等等。
第二阶段是成长阶段，在这个阶段，企业的经营模式和管理体制基本确定。
企业的生产和销售功能扩大，经营规模不断扩大，经营收入和利润不断增加，市场地位逐渐增强。
在这一阶段，企业需要重视企业核心竞争力的增强，不断改进管理制度，提高经营效率，增加创新能力，拓展市场，完善品牌等等。
第三阶段是衰退阶段，这个阶段是企业衰落的开始，收入和利润开始下降，企业的竞争地位也开始下降。
在这一阶段，企业要改变经营策略，重组组织结构，改善管理制度，增加创新能力，拓展市场，提高服务水平，提高核心竞争力，以求重新获得市场份额。
最后一个阶段是终止阶段，终止阶段是企业发展的最终结果。
随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业无法通过改善经营策略、重新定位等措施获得市场份额，最后只能选择终止。
企业生命周期理论提供了一个理论框架来指导企业的发展，管理者可以根据企业的生命周期来制定管理策略，实现企业的长期发展。
企业生命周期与战略管理
企业生命周期与战略管理1. 什么是企业生命周期企业生命周期是指一家企业从成立到退出市场的整个过程，这个过程通常是由企业经营活动的发展和变化所造成的。
与生物学中的生命过程类似，企业生命周期也有成长、成熟、衰退和退出四个阶段。
2. 企业生命周期的各个阶段（1）成长期：这个阶段是指企业刚成立不久，处于稳步增长的阶段。
企业的初始阶段通常是实验性的，它需要在市场上寻找合适的产品或服务，并建立起稳定的生产和销售基础。
（2）成熟期：成熟期是企业生命周期的最长阶段，企业的经营逐渐稳定下来，市场规模和盈利能力也逐渐增强。
企业在这个阶段需要更加注重市场拓展和产品创新，以避免市场饱和和竞争压力。
（3）衰退期：衰退期是企业生命周期的最关键时期，企业的竞争能力开始下降，市场份额和利润都开始减少。
衰退期的企业需要对生产和销售进行重新审视，找出更加高效的经营模式和市场策略。
（4）退出期：退出期是企业生命周期的最终阶段，通常是由于企业经营不善、亏损严重或市场环境变化等原因，导致企业退出市场。
企业在退出之前需要对资源和资产进行清算，做好转型和重组的准备。
3. 企业生命周期与战略管理企业生命周期与战略管理有密切的联系，不同的生命周期阶段需要不同的战略管理策略。
（1）成长期的战略管理：在成长期，企业首要任务是稳步增长。
因此，企业需要制定市场拓展战略，加强产品创新和品牌营销。
同时，企业需要密切关注内部管理，提高生产和销售效率，确保企业在未来能够稳步发展。
（2）成熟期的战略管理：在成熟期，企业的主要任务是巩固市场地位和提高盈利能力。
企业需要在产品创新和市场拓展上不断加大投入，同时优化供应链和内部管理流程，提高企业生产效率和经营效益。
（3）衰退期的战略管理：在衰退期，企业需要通过重组和转型来实现生产和销售效率的提高，重新寻找适合自己的市场定位和竞争优势。
企业需要审视自己的业务模式和市场策略，以便及时调整战略和重新出发。
（4）退出期的战略管理：在退出期，企业的战略管理重点是如何最大限度地保护企业资产和资源，为未来的转型和重组打下坚实基础。
企业生命周期及其决策分析
企业生命周期及其决策分析1. 企业生命周期的定义与特点企业生命周期指企业从创立到消亡的全过程，通常包括创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
每个阶段有不同的特点和特征，呈现出不同的发展趋势。
具体如下：1）创业期在创业期，企业通常是由创始人或创业团队投入一定的资金和人力，进行产品或服务的研发和市场测试。
这个阶段的企业通常具有以下特征：业务结构不明确、管理混乱、经营风险大、资金匮乏等。
2）成长期成长期是企业规模扩大、市场份额增加，实现盈利、进一步发展的阶段。
这个阶段的企业具有以下特征：占领市场、增加竞争优势，提高生产效率，管理体系逐渐完善，风险控制更加稳健。
3）成熟期成熟期是企业经过多年发展，逐渐稳定，开始向规模效益转变的阶段。
这个阶段的企业具有以下特点：市场份额稳定、高效益、管理规范，品牌知名度较高，创新能力逐渐减弱。
4）衰退期衰退期是企业进入衰退状态的阶段，这个阶段的企业通常出现经营状况下滑、市场份额减少、盈利持续下降等问题。
企业需要通过调整战略、进行规范管理等方式，扭转局面。
如果不能及时调整企业方向，往往会面临企业破产、停业等严重后果。
2. 企业生命周期的决策分析针对不同阶段的特点，企业需要采取不同的决策方式，应对内外部环境变化，进一步推动企业向前发展。
下面探讨不同阶段的决策分析。
1）创业期在创业期，企业需要针对产品或服务的生命周期规划市场策略，包括品牌推广、市场拓展、价格策略等。
企业创始人需要充分了解市场动态，制定合理的市场方案，并积极发掘资本，确保企业运转良好。
2）成长期在成长期，企业需要加强管理，提升生产效率，降低成本，扩大市场份额，实现收入增长。
品牌建设、售后服务、合作伙伴的培养等对企业发展至关重要。
同时需要注重人才引进，形成专业人才团队，完善组织管理和文化，促进企业优发展。
3）成熟期在成熟期，企业需要注重产品/服务创新，提高核心竞争力，开发新的市场，维护老用户的口碑，通过合作伙伴或战略并购等方式，拓展新的领域。
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企业生命周期简史每天当你骑自行车或开车时，车轮都不断地旋转来推动着你向前。
其实，世界上很多事物都是周而复始地运转的。
人们从出生起，要经过生长发育、中年、老年、直至死亡各个阶段；但是新人不断出生，人类生命就这样绕了一整圈又回到原地，一而再、再而三、周而复始地延续着。
企业和人等其他生物体一样，也有生老病死的生命周期和其自身的发展规律。
但是，企业的生老病死又不完全和人一样。
企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。
相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。
美国爱迪思研究院伊查克• 爱迪思(Ichak Adizes)博士经过深入地研究，将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期：成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。
每个阶段都有不同的表现和特点，并且都面临着企业死亡的威胁。
孕育期：像一个初为人母者一样，企业创始人发现了一个创业的好主意后，对未来的可能性充满了期待和憧憬，并拥有了雄心勃勃的创业计划。
在这里，创业者的激情得到了充分地发挥。
这种激情将对企业的诞生起着重要作用。
然而这是一段非常难以跨越的曲折之路，创业者必须拿出资本金并承担风险，并且需要来自管理、整合和执行方面的配合；一旦这些条件具备了，一个概念性的企业就诞生成为了一个现实企业。
但现实往往是很多创业者没有承诺承担责任，这样就只有小部分的创业构想变成了现实；而大多数缺乏风险承诺和忽视市场策略的纯粹创业空想，则不得不流产死亡，归于“创业空想”。
婴儿期：经历过现实考验的企业则进入了婴儿期。
婴儿期是一个重要时刻。
在这个时期，企业需要学习能让其生长和生存在这个世界上的大量东西。
此时创业者关注的焦点从生意构想的可能性转移到了如何将构想付诸实施上。
此时企业缺乏规章制度和长期经营方针，也没有什么程序或预算。
有关管理流程的文稿是写在一页旧信封的背面的。
因为经常出差错，企业里的每个人包括总经理在内，大家都在忙碌地处理一个接一个的危机，往往头疼医头脚疼医脚。
在这里没有员工会议，创业者一个人独掌大权，事必躬亲，时时关注着现在产品的销售额。
不过在企业里很有人情味儿，创业者也还能听取别人的意见，相互之间也都直呼其名，几乎没有任何等级之分，但也谈不上什么聘用制度和绩效考核。
婴儿期的企业像婴儿一样需要经常喂奶，只不过它们的奶是经营资金。
大量的资金需要用于产品设计研发、增加存货和支付应付帐款。
企业必须通过销售来获取更多的现金。
但此时的企业在销售方面所做的努力总是远远低于应有的水平；创业者应该是最佳销售人员，因为他最了解产品，但他却没有时间，他正忙于产品设计和性能测试，而其他人员也忙乱地修补产品在技术上的漏洞和生产业绩上的问题。
创业者起早贪黑地忙碌着，因为他记着自己最初的创业承诺。
创业者全身心被自己的新生“婴儿”占据了，忙碌了一天的创业者回到家以后，仍然满脑子都是服务和产品质量方面的问题，来自银行的压力也让他焦虑不堪。
家里人还想着他能分点心在这边，但筋疲力尽的创业者已经一句话都不想说了。
此时的创业者最需要的是家里人的理解和支持。
他面临着选择：要么公司，要么家庭。
没有家庭的支持，创业者不是丢了家庭就是丢了公司。
但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。
这时资金不足才是关键，很多婴儿期的企业由于没有足够的资金而难逃夭折的命运。
虽然没有什么明显的有形回报，但创业者凭着对自己企业能够成功而且应该成功的深厚感情和强烈的责任心尽心尽责地操劳着。
如果这个企业老是吃奶不长大，创业者会筋疲力尽，拥有这一企业的自豪感和责任心会渐渐消退，那么企业也难逃夭折的命运。
在婴儿期还会出现这种情况，即由于创业者拒绝授权，每个决策都亲力亲为，而且乐此不疲，所以一旦创业者过于刚愎自用毫不听取任何意见或者对企业失去了控制，那么也会出现企业婴儿夭折的情况。
当资金状况良好，消费者开始成为回头客，品牌忠诚开始形成，供应稳定下来，也不再为生产问题头痛时，创业者终于可以整晚上老老实实地睡觉了。
一旦这种稳定状况出现，企业就进入生命周期的学步期阶段。
学步期：学步期的企业像一个刚学会走路的孩子可以用自己的双脚站立并行走了。
它充满了自信和热情，而且精力充沛；它对什么都感兴趣，觉得到处都是机会而且无法抵制想尝试每件事的诱惑；于是它觉得自己可以胜任各式各样的生意，因而卷入了许多自己从来没有涉足过的行业。
此时的企业把重点转向市场销售，“卖得更多即是更好”；在蜂拥而上、惟恐落后地把产品推向市场的过程中，人们总是先答应下来才去了解公司能不能完成。
结果公司送出去的要么是不完全的产品，要么是说明书没有放，再不就是没有备用件。
此时的企业认为增加销售自然就是意味着更高的利润。
由于急于把销售做大，企业加大了给分销商的折扣，对顾客也采取种种打折措施，但到最后他们发现自己都不清楚所售物品的收入能不能弥补实际成本。
企业成功让创业者觉得自己无所不能，他很少参加会议；不过，一旦他决定来参加会议，他会把持整个会议。
他坚信自己的天赋，而且有一群从行为上看似也这样认为的人围绕着自己；因为他付给下属们的工资不低，所以无论老板的意见是多么地不合理，下属们都会做出一副恭敬热心的样子。
但老板常常会改变自己的主意，弄得下属们觉得似乎做了也该死，不做也该死。
此时的老板也不关心细节问题，凭直觉办事，偏执固执，认为自己的人工作不够努力，缺乏足够的责任心，这样在无意识中滋长了相互间的不信任。
所以一旦出了问题，没有人为结果负责，下属们互相指责，反目成仇。
像成长中的孩子总是嫌衣服小一样，此时的企业需要加固地基，但老板对销售和战略联盟的关心大于对企业结构、管理程序和制度的关心；所以让他坐下来明确管理细节过程，他会觉得很不舒服。
在这里看不到组织结构图，也没有工作说明书，更谈不上真正的工资管理制度。
此时的企业会创建自己的规章制度和方针政策，但往往第一个违反这些规章制度和政策的人却是创业者自己。
此时的企业大家责任共担，而任务则会有所重叠。
老板既管采购又管销售，同时还兼设计。
所以此时的企业是被动地因人设事而不是根据功能来设计组织。
布置任务给你是看你方不方便，而不是根据你的能力。
老板觉得自己不可或缺，但最终他受不了这样发展下去；老板开始授权分派任务了，但结局却是分权。
创业者想摆脱日常的管理，但他不想放弃控制。
他离开了，但没有任何人有权利、有胆量去制定决策。
因为做甩手掌柜的创业者随时会杀回来，或者是任命几个负责人盯着某种产品或市场。
员工们也许已经不再喜欢自己的领导了，只是对他充满了敬畏。
但创业者没有意识到此时管理已经成为企业的危机。
在此，企业生存下来了，而且还呈现出兴旺发达的景象，这样的成功让创业者盲目自大起来，同时涉足太多事业进行多元化经营，以至于进入了那些自己不甚了解的行业的时候发生失误，或者是企业难以负担缺乏重点的大摊子经营，而最终导致辛苦创业积聚的财富化为乌有。
从生命周期的孕育阶段到学步阶段，创业者即是企业，企业即是创业者，它们两者不可分离，企业像婴儿依赖母亲一样地依赖着创业者。
但是一旦创业者死亡，企业就落入了创业者陷阱而走向死亡。
如果是家族企业的创业者死亡，而家族成员基于所有权和血缘关系而不是基于能力和经验接管了企业；如果新的领导人没有能力，那么有能力的管理者会弃船而去，而最终落入创始人家族陷阱导致企业死亡。
从另一方面讲，学步期的危机是引导企业向青春期转化的催化剂，企业要想保住辛苦打下来的江山，就必须完成由学步期的直觉型管理向青春期的职业化管理的转变；那些成功实现转变的企业就进入了青春期。
青春期的企业更像一个十多岁的小青年，正想方设法脱离自己的家庭，确立自己的独立性。
在这之前，企业一直需要一种“做得更多”的状态，但现在必须转变为“做得更好”，即使这意味着会失去一些机会。
青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。
这是一个关键性的转变过程；是一个摆脱创业者影响而再生的阶段。
正如人类的青春期一样，这是一个不安分的阶段。
在这里有太多的会议，企业制度密布，文件乱飞，信息迟缓或矛盾，汇报路径是混乱的。
重要的有权力的人与那些威胁着他们权力基础的人斗争。
创业者仍然想大权独揽，但企业的成长已经超出了创业者个人的能力范畴。
在经历了一次又一次的危机之后，青春期的创业者开始学习如何授权了。
开始的时候，他给自己部下证明自己能力的机会，但一旦部下出现出错的迹象，他又开始收权。
绝望之中，创业者决定去找公司外的职业经理人。
新的管理者从创业者背上接下了这个不安分的孩子，他要解决那些来自学步期的诸多问题。
过去企业已经习惯了创业者“冲！冲！冲！”的喊声，现在职业人士一改过去的风格，说“不行！不行！不行！”。
职业人士闷在办公室里，忙碌于电脑和文件里，按时按点地上下班。
创业者开始觉得“这家伙跟我们不是一路人。
要是我做企业跟他那样，我们根本就没有今天。
” 于是“不合适”的职业经理人像走马灯似地换了一拨又一拨。
然而，要寻找“像我们一样的人”去做“我们做不到的事”，这本身就是一个矛盾。
新格局出现，创业者雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。
这个时期对创业者是个极大的考验。
青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。
但是这一切并非易事。
往往是创业者自己仍然参与很多管理工作而与管理层发生矛盾，创业者、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及元老和新来者之间冲突不断。
这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。
在这些矛盾冲突下员工被划分成了各种派系。
过去完全是用在市场和服务宣传上的精力，现在差不多都调过头来枪口对内了。
大家把精力不是浪费在“窝里斗”上，就是浪费在冲突调节上。
如果这些不正常的冲突现象继续下去，创业元老和新来者会分道扬镳。
此时如果由创业元老控制企业，那些具有开拓精神的新来者在厌倦了勾心斗角后离开了，企业的制度效率发挥作用了，但效能没有了；于是企业陷入未老先衰的病态：企业吃着学步期的老本，但已经没有潜力可挖而停滞不前导致最终进入不了盛年期。
此时如果由新来的职业经理控制企业，而那些壮志未酬的创业企业家离开了，创业者在厌倦了降低他个人控制力的新规则和新程序后，又解雇了新职业经理来保持其决策所有权，但他已经没有元老们的支持了，企业进入盛年期的梦想也永远不能实现。
不过，在跌跌撞撞地走过了很多弯路后，如果企业创造出了有效的行政管理制度，并把自己的领导机制制度化了，企业会走向下一个发展阶段：盛年期。
盛年期：盛年期是企业生命周期中最为理想的状态。
在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。